项目代建管理.doc

项目代建模式管理

一、 项目代建界定:
项目代建是已经取得土地证企业（委托方）与有项目开发与管理能力企业（代建方）合作一个方法, 委托方负担全部, 代建方负担开发任务, 经过管理和品牌输出, 为已取得土地委托方提供房地产全过程管理。 在这个过程中, 委托方负责筹措项目开发所需全部资金,  拥有项目开发中投资决议权、  监督权、 提议权和知情权, 享受项目投资收益, 负担项目投资风险。 代建方负责包含项目
前期管理、  计划设计管理、  工程营造管理、  成本管理、  营销管理、  完工交付管理等开发步骤全过程管理。
二、 项目代建模型:

三、 项目管理团体:
代建方负责项目管理团体组建,  项目总经理及关键专业责任人由代建方派遣,  财务责任人由委托方派遣。
项目管理团体依据协议约定、 项目企业授权、 以及项目企业管理制度行使项目运行管理权, 推行项目委托开发管理职责和义务。
代建方依据协议约定或委托方授权行使项目日常经营理权, 努力实现项目管理各项目标, 取得协议约定收益。 
依据协议约定可在受托管理项目使用代建方品牌, 委托项目可使用代建方品牌字样作为项目推广案名, 并在项目推广销售阶段广告、 销售资料和项目现场包装等推广物料中使用代建方品牌字样和商标。
四、 项目财务管理:
委托方负责项目企业财务管理, 负责筹措项目开发所需全部资金, 代建方拥有财务信息知情权。 
五、 代建方收益 :
委托方向代建方支付费用包含三个部分:  
派驻团体 基础管理费——代建方将依据委托项目规模、 物业类型以及开发计划, 派驻对应数量管理团体。管理团体基础管理费包含工资、 社会保险、 福利等, 通常采取包干制 方法给予约定, 由委托方负担, 在项目企业列支。
委托开发管理费——取费标准标准为项目总销售额 一定百分比（？% ）, 结合项目物业类型、 总销售额、 销售去化速度等原因确定。 依据项目销售进度节点, 并结合部分关键工程节点, 分批支付。如 果项目分多期开发, 以项目每期销售额为基数, 按约定分批支付。
项目业绩奖励—— 以双方约定项目经营指标（如销售总额、 利润指标等）作为经营考评 目标, 当项目经营结果超出考评目标时, 按一定标准提取项目业绩奖励, 具体奖励方案依据 项目实际情况协商确定。
六、 代建业务管控:
怎样管控代建业务, 抓住代建项目“三项八点”关键管控
1.控制项目总目标
委托方在项目确权后, 以“协议”形式委托代建方负责包含项现在期管理、 计划设计管理、 工程营造管理、 成本管理、 营销管理、 完工交付管理等开发步骤全过程管理, 代建方并依据协议约定在受托管理项目上使用代建方品牌。
1)确定协议形式
早期, 委托方和代建方初步进行合作, 签署委托协议;委托方与代建方签署委托协议时通常使用“总价加经济价格调整”类型协议来控制总体成本和项目进度。这类协议适适用于范围明确、 时间明确、 协议金额较大、 实施期长且很轻易被经济大环境影响项目。
代建协议签署后, 代建方应该向委托方缴纳总投资10-30％履约确保金（或出具同额度银行履约担保函）。
2)确定成本及进度
委托协议确定后, 双方共同制订产品设计方案, 共同进行项目目标成本制订, 确定项目总目标;在总目标成本基础上形成“最高目标成本限额”和“省奖超罚”补充经济条款。当最终项目总成本节省时, 节省金额将根据事先约定好百分比进行奖励。
经过总体目标确定和明确处罚奖励制度, 代建方会主动而且愉快进行严格成本、 进度及质量控制, 确保能够赚取不菲节省奖励。
2. 明晰职责、 分权管控
1)责权划分:
委托方岗位: 项目企业董事会是委托方经营决议机构, 代表委托方形式监督权、 决议权、 提议权和知情权;财务责任人由委托方派遣;
委托方职责: 委托方负责包含土地取得以及关键计划指标调整相关前期审批事项。
代建方岗位: 代建方负责项目管理团体组建, 项目总经理及关键专业责任人由代建方派遣。项目管理团体依据协议约定, 项目企业董事会授权, 以及项目企业管理制度下行使项目运行管理权, 推行项目委托管理职责和义务。
代建方职责: 负责推荐计划设计单位, 负责在充足与委托方沟通基础上选定重大计划设计方案。项目计划方案、 建筑设计、 材料设备须满足代建方产品标准。
2)付款模式和付款条件控制
项目成本款项: 项目企业实施资金预算管理制度, 项目经营团体负责定时编制资金使用计划, 上报委托方同意后, 合理安排资金使用;代建方结合资金计划和上报进度确定后直接支付给供给商, 避免代建方代付或周转。有效提升了付款效率, 同时还增加了供给商满意度。确保了现场施工进度, 提升了供给商配合度。
委托开发管理费款项: 签署委托协议后付对应首付款。依据项目工程形象进度及计划达成率进行进度款付款, 同时保留质保金, 形成对代建方制约。根据不一样“销售去化比”进行管理费用销售相关付款;最终根据项目后期维护约定付尾款。
3)成本和招标管理
项目依据概算、 预算设定成本管理目标, 实施全过程动态成本管理。代建方拟订招标方案并组织具体实施, 委托方可全程参与, 招投标方案和结果须经委托方审批。
相同情况下, 优先考虑代建方合格供给商。关键材料和设备采购标准不低于代建方近3年内同类同档次产品, 优先经过代建方采购平台进行集中采购, 以节省采购成本, 确保采购品质。
4)品牌使用及推广
委托方项目能够使用代建方品牌字样作为项目推广案名。在项目推广销售阶段广告、 销售资料和项目现场包装等推广物料中使用代建方品牌字样和商标, 方便提项目溢价率及销售收益。
3.代售、 服务及考评管理
1)代售及后续服务
严格筛选代售企业, 确保项目收益。经过招标形式确定代售企业。由代售企业推行协议所约定项目营销策划和销售管理工作, 与委托方另行签署销售代理协议。
完善服务体系确保用户满意度: 项目最终会由代建方物业管理企业为项目提供前期物业咨询和后期物业管理服务, 并依据项目实际情况, 导入适宜园区生活服务体系。
2)整体目标考评
整体经营目标考评: 以双方约定项目经营指标(如成本差异率、 施工进度偏差、 销售总额, 利润指标等)作为整体经营考评目标, 当项目经营结果超出考评目标时, 按一定标准提取项目业绩奖励, 具体奖励方案依据项目实际情况协商确定。委托开发管理费。委托开发管理费取费标准标准为项目总销售额 7%(别墅类项目高 于此标准), 结合项目物业类型、 总销售额、 销售去化速度等原因确定。