注会战略必背易混点.doc

战略必背（易混点）
价值链分析（波特）（内部环境：价值链分析）
价值链将企业生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类。

职能战略：研发、生产运行、市场营销、采购、人力资源
企业能力分析：研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
竞争对手分析　　

产品生命周期（波特）（外部环境：产业环境分析）
导入期
【战略目标】：扩大市场份额，争取成为“领头羊”。
【主要战略路径】：投资于研究开发和技术改进，提升产品质量。
成长久
标志：销售群扩大，销量节节攀升；消费者对质量要求不高。
【战略目标】：争取最大市场份额，并坚持到成熟期到来。
【主要战略路径】：市场营销，此时是改变价格和质量形象好时机。
成熟期
标志：竞争者之间出现挑衅性价格竞争。
【战略目标】：重点转向在巩固市场份额同时提升投资酬劳率。
【主要战略路径】：提升效率，降低成本。
衰退期
【战略目标】首先是防御，获取最终现金流。
【战略路径】控制成本，以求能维持正现金流量。假如缺乏成本控制优势，就应采取退却战略，尽早退出。

发展阶段
战略类型
企业结构类型
原因
产业发展早期
（导入期）
市场渗透战略
从简单结构
到职能结构
在产业处于发展阶段、外部环境竞争不激烈情况下，企业着重发展单一产品，试图经过更强营销伎俩而取得更大市场拥有率。这时，企业只需采取简单结构或形式。
产业深入发展
市场开发战略
从职能结构
到事业部结构
伴随产业深入发展，在一个地域生产或销售已经不能满足企业发展速度和需要时，则要求企业将产品或服务扩展到其余地域去。为了协调这些产品和服务形成标准化和专业化，企业组织要求有职能部门结构。
产业增加后期
（成长久）
纵向一体化战略
从事业部结构
到矩阵结构
在产业增加阶段后期，竞争愈加激烈，为了降低竞争压力，企业需要拥有一部分原材料生产能力，或拥有销售渠道。在这种情况下，组织应利用事业部制结构。
产业成熟期
多元化经营战略
从事业部制到矩阵或战略业务单位结构
在产业进入成熟期，企业为了防止投资或经营风险，开发与企业原有产品不相关新产品系列。这时企业应依照规模和市场详细情况，分别采取矩阵结构或战略业务单位结构。
基于产品生命周期财务战略选择　　

产品生命周期阶段
导入期
成长久
成熟期
衰退期
风险搭配情况
经营风险
非常高
高
中等
低
财务风险
非常低
低
中等
高
财务战略
资本结构
权益融资
主要是权益融资
权益+债务融资
权益+债务融资
资金起源
风险资本
权益投资增加
保留盈余+债务
债务
股利（现金流）
不分配（负）
分配率很低（低）
分配率高（高）
全部分配（降低）
常见指标
市盈率
非常高
高
中
低
股价
快速增加
增加并波动
稳定
下降并波动
波士顿矩阵
“明星”业务
在短期内优先供给他们所需资源，支持它们继续发展，主动扩大经济规模和市场机会，以久远利益为目标，提升市场拥有率，加强竞争地位
事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行经营者负责
“问题”业务
采取选择性投资战略。
即首先确定对经过改进可能成为“明星”业务进行重点投资，提升市场拥有率，使之转变为“明星”业务；对其余未来有希望成为“明星”业务则在一段时间内采取扶持对策
智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、勇于冒风险人负责
“现金牛”业务
采取收获战略，即所投入资源以达成短期收益最大化为限。
①把设备投资和其余投资尽可能压缩；
②采取榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其余产品提供资金
对于市场增加率仍有所增加业务，应深入进行市场细分，维持现存市场增加率或延缓其下降速度
事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物
“瘦狗”业务
采取撤退战略：
首先应降低批量，逐步撤退，对那些还能自我维持业务，应缩小经营范围，加强内部管理；而对那些市场增加率和企业市场拥有率均极低业务则应立刻淘汰。
其次是将剩下资源向其余产品转移
整理产品系列
最好将“瘦狗”产品与其余事业部合并，统一管理
对策
含义
适用情况
（1）发展
以提升相对市场拥有率为目标，增加资金投入，甚至不惜放弃短期收益。
想尽快成为“明星” “问题”业务
（2）保持
投资维持现实状况，目标是保持业务单位现有市场拥有率。
较大“现金牛”业务
（3）收割
主要是为了取得短期收益，目标是在短期内得到最大程度现金收入
处境不佳“现金牛”业务、
没有发展前途“问题”业务、“瘦狗”业务
（4）放弃
目标在于清理和撤消一些业务，减轻负担，方便将有限资源用于效益较高业务。
无利可图“瘦狗”和“问题”业务

收缩战略也称为撤退战略
方式
1.紧缩与集中战略
（1）机制变革：调整企业领导班子；重新制订新政策和管理控制系统等。
（2）财政和财务战略：引进和建立有效财务控制系统，严格控制现金流量；债务重组；债转股等。
（3）削减成本战略：削减人工成本、材料成本、管理费用以及资产（内部放弃或改租、售后回租）等；缩小分部和职能部门规模。
2.转向战略
（1）重新定位或调整现有产品和服务
（2）调整营销策略，在4P方面推出新举措。
3.放弃战略
特许经营、分包、卖断、管理层与杠杆收购、拆产为股/拆分、资产交换与战略贸易

增值型现金短缺（第一象限）
（投资资本回报率＞资本成本）
（销售增加率＞可连续增加率）
首先应判断高速增加是暂时性还是长久性。
（1）假如暂时，应经过借款来筹集所需资金；
（2）假如长久，则资金问题有两种处理路径：
一是提升可连续增加率，使之向销售增加率靠拢。
包含提升经营效率（提升税后经营利润率和周转率）和改变财务政策（停顿支付股利、增加借款）；
二是增加权益资本（增发股份、吞并成熟企业），提供增加所需资金。
增值型现金剩下（第二象限）
（投资资本回报率＞资本成本）
（销售增加率＜可连续增加率）
（1）首选战略是利用剩下资金促进业务增加。
①内部投资：扩大产销规模，增加生产线，增加分销渠道等。
②收购相关业务；
（2）如仍有剩下现金，分配剩下现金。①增加股利支付；②回购股份。
减损型现金剩下（第三象限）
（投资资本回报率＜资本成本）
（销售增加率＜可连续增加率）
（1）首选战略是提升投资资本回报率，提升经营效率
①提升税后经营利润率：扩大规模、提升价格、控制成本
②提升经营资产周转率：降低应收账款和存货等资金占用。
（2）同时，审查现在资本结构政策，假如负债比率不妥，能够适度调整，以降低平均资本成本。
（3）假如企业不能提升投资资本回报率或者降低资本成本，无法扭转价值减损状态，则应该将企业出售
减损型现金短缺（第四象限）
（投资资本回报率＜资本成本）
（销售增加率＞可连续增加率）
（1）彻底重组
若盈利能力低是企业独有问题，则应仔细分析经营业绩、寻找价值减损和不能充分增加内部原因后，对业务进行彻底重组。风险：若重组失败，股东将蒙受更大损失。
（2）尽快出售
①若盈利能力低是整个行业衰退引发，企业无法反抗衰退市场自然结局，则应尽快出售以降低损失。
②若盈利能力低是企业独有问题引发，因为缺乏关键竞争力，无法扭转价值减损局面，也需要选择出售。

组织战略类型：防御型、开拓型、分析型、反应型战略组织结构
前向一体化
3.适用条件
（1）企业现有销售商销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业销售需要；
（2）企业所在产业增加潜力较大；
（3）企业具备前向一体化所需人、财、物；
（4）销售步骤利润率较高
后向一体化
3.适用条件
（1）企业现有供给商供给成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等需求；
（2）供给商数量少而需求方多；
（3）企业所在产业增加潜力较大；
（4）企业具备后向一体化所需资金、人力资源等；
（5）供给步骤利润率较高；
（6）产品价格稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格稳定
横向一体化
2.适用条件
（1）所在产业竞争较为激烈；
（2）所在产业规模经济较为显著；
（3）符合反垄断法律法规，能够在局部地域取得一定垄断地位；
（4）所在产业增加潜力较大；
（5）企业具备横向一体化所需人、财、物

市场渗透战略
“坚守阵地”
4.主要适用条件
①整个市场正在增加时，想要取得市场份额企业能较快达成目标，向停滞或衰退市场渗透会难得多；
②企业决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业就必须采取市场渗透战略；
③假如其余企业因为各种原因离开了市场，市场渗透战略可能是比较轻易成功；
④企业拥有强大市场地位，而且能够利用经验和能力来取得强有力独特竞争优势，那么实施市场渗透是比较轻易。
⑤当市场渗透战略风险较低、高级管理者参加度较高，且需要投资相对较低时候，市场渗透策略也会比较适用。
市场开发战略
4.适用情况：
（1）存在未开发或未饱和市场
（2）可得到新、可靠、经济和高质量销售渠道
（3）企业在现有经营领域十分成功
（4）企业拥有扩大经营所需资金和人力资源
（5）企业存在过剩生产能力
（6）企业主业属于正在快速全球化产业
产品开发
原因
①充分利用企业对市场了解；
②保持相对于竞争对手领先地位；
③从现有产品组合不足中寻求新机会；
④能继续在现有市场中保持稳固地位
适用条件
（1）企业产品具备较高市场信誉度和用户满意度；
（2）企业所在产业属于适宜创新高速发展高新技术产业；
（3）企业所在产业正处于高速增加阶段；
（4）企业具备较强研究和开发能力。
（5）主要竞争对手以类似价格提供更高质量产品

内部发展应用条件
（1）产业处于不均衡情况，结构性障碍还没有完全建立起来。
（2）产业内现有企业行为性障碍轻易被制约。
（3）企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍代价小于企业进入后收益。
（一）成本事先战略（★★★，掌握，客观题与主观题）4473
主要优势
（联络五力模型了解）
（1）形成进入障碍。（2）增强讨价还价能力。（3）降低代替品威胁。（4）保持领先竞争地位。
实施条件
市场情况
（外部条件）
（1）产品具备较高价格弹性，市场中存在大量价格敏感用户；
（2）产业中全部企业产品都是标准化产品，产品难以实现差异化；
（3）购置者不太关注品牌，以一样方式使用产品；
（4）价格竞争是市场竞争主要伎俩，消费者转换成本较低
资源和能力
（内部条件）
（1）在规模经济显著产业中建立生产设备来实现规模经济；
（2）降低各种要素成本；
（3）提升生产率；
（4）改进产品工艺设计；
（5）提升生产能力利用程度；
（6）选择适宜交易组织形式；（自行生产or外购）
（7）重点集聚
风险
（1）技术改变可能使过去用于降低成本投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累经验一笔勾销。
（2）产业新加入者或追随者经过模仿或者以高技术水平设施投资能力，用较低成本进行学习。
（3）市场需求从重视价格转向重视产品品牌形象，使得企业原有优势变为劣势。
　（二）差异化战略（★★★，掌握，客观题与主观题）4343
实施条件
市场情况
（外部条件）
（1）产品能够充分地实现差异化，且为用户所认可；
（2）用户需求是多样化；
（3）企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争焦点
资源和技能
（内部条件）
（1）具备强大研发能力和产品设计能力，具备很强研究开发管理人员；
（2）具备很强市场营销能力，具备很强市场营销能力管理人员；
（3）有能够确保激励员工创造性激励体制、管理体制和良好创造性文化；
（4）具备从总体上提升业务质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道能力
风险
（1）企业形成产品差异化成本过高。
（2）市场需求发生改变。
（3）竞争对手模仿和进攻使已建立差异缩小甚至转向
（三）集中化战略（★★★，掌握，客观题与主观题）343
实施条件
（1）购置者群体之间在需求上存在着差异。
（2）目标市场在市场容量、成长速度、赢利能力、竞争强度等方面具备相正确吸引力。
（3）在目标市场上，没有其余竞争对手采取类似战略。
（4）企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本事先或差异化，只能选定个别细分市场。
风险
（1）狭小目标市场造成风险。
（2）购置者群体之间需求差异变小。
（3）竞争对手进入与竞争
三、发展战略主要路径
　　（一）发展战略可选择路径（记忆）
　　1.外部发展（购并）。外部发展是指企业经过取得外部经营资源寻求发展战略。狭义内涵是购并。
　　2.内部发展（新建）。内部发展指企业利用本身内部资源寻求发展战略。狭义内涵是新建。
　　3.战略联盟。战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达成某种战略目标而建立一个合作关系。
（二）并购战略
　　1.并购类型。　　
按并购双方所处产业分类
横向并购、纵向并购、多元化并购
按被并购方态度分类
友善并购、敌意并购
按并购方身份分类
产业资本并购、金融资本并购
按收购资金起源分类
杠杆收购、非杠杆收购
2.并购动机。（记忆）
　　（1）避开进入壁垒，快速进入，争取市场机会，躲避各种风险。
　　（2）取得协同效应。（1＋1＞2）
①并购后两个企业“作用力”时空排列得到优化，从而使企业取得“聚焦效应”。（统一调配）
　　②并购后企业内部不一样“作用力”发生转移、扩散、互补，改变了企业整体功效情况。（优势互补与共享）
　　③并购后两个企业“作用力”发生耦合、反馈、激荡，改变了作用力性质和力量。（相互促进、再创新）
　　（3）克服企业负外部性，降低竞争，增强对市场控制力。
3.并购失败原因。（记忆）
　　（1）决议不妥。（不该买买了）
并购前没有认真分析目标企业潜在成本和收益；
高估并购对象所在产业吸引力和自己管理能力
高估并购带来潜在收益
（2）支付过高并购费用。（该买买贵了）
　　（3）并购后不能很好地进行企业整合。（企业文化）　
（4）跨国并购面临政治风险。
　　①加强对东道国政治风险评定，完善动态监测和预警系统。
②采取灵活国际投资策略，构筑风险控制坚实基础。
③实施企业当地化策略，降低与东道国之间矛盾和摩擦。
（三）内部发展（新建）（以掌握原文为主，主观题）
2.缺点
（1）在市场上增加了竞争者，可能会激化市场竞争；
（2）企业不能接触到另一著名企业知识及系统，可能会更具风险；
（3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；
（4）当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于迟缓；
（5）进入新市场可能面临非常高障碍
3.应用条件
（1）产业处于不均衡情况，结构性障碍还没有完全建立起来。
（2）产业内现有企业行为性障碍轻易被制约。
（3）企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍代价小于企业进入后收益。
（四）企业战略联盟（全方面复习）
　　3.企业战略联盟形成六大动因。
　　（1）促进技术创新——共同分担开发费用
　　（2）防止经营风险——交流信息，防止盲目性和资源浪费
　　（3）防止或降低竞争——竞合
　　（4）实现资源互补——利用，资源共享、优势互补
　　（5）开拓新市场——进军
　　（6）降低协调成本—— 不用整合（相对于并购）
3.企业战略联盟三大类型。
从股权参加和契约联结方式来看
1.合资企业——更多表现了战略意图，而非仅关注投资回报率。
2.相互持股投资——少许持股
3.功效性协议（契约式联盟）
技术交流协议、合作研究开发协议、生产营销协议、产业协调协议
6.战略联盟管控 　　切实做好联盟订立和管理工作，是战略联盟实现其预期目标关键。
1.订立协议
①严格界定联盟目标②周密设计联盟结构③准确评定投入资产④要求违约责任和解散条款
2.建立合作信任联盟关系
（三）发展中国家企业国际化经营动因
　　1.发展中国家跨国企业对外投资主要动机。 （★★★，掌握，客观题和主观题）
寻求市场
最主要投资动机
资产利用战略
寻求效率
第二主要投资动机（①母经济体生产成本上涨；②竞争压力）
寻求资源
自然资源、至关主要原材料
寻求现成资产
主要是发展中国家跨国企业向发达国家投资；
主要动机是获取发达国家企业品牌、先进技术与管理经验等现成资产。
资产扩展战略
　　2.发展中国家跨国企业对外投资主要竞争优势。 （★，了解，主观题）
　　（1）对发展中东道国一大优势是具备更大创造就业机会潜力。
　　（2）发展中国家跨国企业技术和经营模式通常比较靠近于发展中东道国企业所用技术和模式，这意味着有益联络和技术吸收可能性较大。
　　（3）在进入模式上也往往采取新建投资方式而不是并购。更有可能直接推进提升发展中国家生产能力。
二、国际市场进入模式（掌握）
　　企业进入国外市场模式通常有出口、股权投资（对外直接投资）、非股权安排等几个。
　　（一）出口 （★，了解，客观题）
（1）目标市场选择：①目标市场区域路径；②在东道国细分市场目标客户定位。
(2) 选择进入战略
(3)选择分销渠道与出口营销
(4) 出口市场上定价（掌握四种定价方法）
①定价偏高，以期取得大于国内市场收益。
②制订使海外市场与国内市场收益水平靠近价格。（有没有经验都可用）
③在短期内定价较低，即使收益偏低甚至亏损也在所不惜。（渗透定价法）
④只要在抵消变动成本之后还能增加利润，就按能把超出国内市场需求量产品销售出去价格定价。
（二）对外股权投资 （★★★，掌握，客观题和主观题）

含义
优点
缺点
1.对外证券投资：
①证券投资可能成为直接投资前奏。
②证券投资能够作为企业长久计划一部分，因为它可能有利于加强技术、许可证和销售协议。
③证券投资也是扩大企业在其余国家利益一个方法。
一是证券投资即使包括全部权问题，但极少或没有包括管理和控制问题，不能管理企业所持有资产；
二是证券投资极难充分发挥该企业技术或产品优势。
2.对外直接投资：
1.缩短了生产和销售距离，降低了运输成本；
2.可利用当地廉价劳动力、原材料、能源等生产要素，降低制造成本；
3.能随时取得当地市场信息和产品信息反馈，从而可依照市场需求来调整生产。
4.使企业跨越东道国政府各种贸易和非贸易壁垒，有时直接投资还能享受东道国提供某种优惠。
对外直接投资需要大量资金、管理和其余资源投入，这就意味着风险更大，灵活性差。

对
外
直
接
投
资
种类
优点
缺点
（1）全资子企业：
即独资经营，是指由母企业拥有子企业全部股权和经营权，在国外市场上单独控制着一个企业生产和营销。使企业拥有百分之百控制权，全部利润归自己全部。

1.管理者能够完全控制子企业在目标市场上日常经营活动，并确保有价值技术、工艺和其余一些无形资产都留在子企业，降低竞争者获取企业竞争优势机会。
①在企业以技术作为其竞争优势情况下，这一点显得尤其主要。
②管理者对子企业产出和价格也能够保持完全控制。
③子企业创造全部利润也必须上交给母企业。
2.能够摆脱合资经营在利益、目标等方面冲突问题，从而使国外子企业经营战略与企业总体战略融为一体。拥有对全资子企业完全控制权对于追求全球战略企业管理者来说更具吸引力。
1.这种方式可能得花费大量资金，企业必须在内部集资或在金融市场上融资以取得资金。
2.因为成立全资子企业需要占用大量资源，所以企业面临风险可能会很高。
3.因为没有东道国企业合作与参加，全资子企业难以得到当地政策与各种经营资源支持，躲避政治风险能力也显著小于合资经营企业。
（2）合资经营：
协议共同投资各方各按一定百分比股份出资，共同组成一家俱备法人地位，在经济上独立核实，在业务上独立经营企业.
动因：第一，加强现有业务；
第二，将现有产品打入国外市场；
第三，将国外产品引入国内市场；
第四，经营一个新业务。
1.能够降低国际化经营资本投入
2.有利于填补跨国经营经验不足缺点
3.有利于吸引和利用东道国合资方资源。
最主要缺点是：由多方参加投资，因而协调成本可能过大。
1.合资各方目标差异。
2.合资各方文化差异。
（三）非股权形式（★，了解，客观题）
合约制造、服务外包、订单农业、特许经营、许可经营、管理合约及其余类型合约关系。
四、新兴市场企业战略（★★★，掌握，客观题　
（二）本土企业战略选择（掌握结论）
1.“防御者”战略：利用本土优势进行防御（产业全球化程度低、适合本国市场）
“防御者”战略定位是利用国内市场优势防卫。
（2）防御者战略
①把目光集中于喜欢本国产品客户，而不考虑崇尚国际品牌客户。
②频繁调整产品和服务，以适应客户尤其甚至独一无二需求。
③加强分销网络建设和管理，缓解国外竞争对手竞争压力。
（3）应注意问题
①不要试图赢得全部用户。②不要一味模仿跨国竞争对手战略。
2.“扩张者”战略：向海外延伸本土优势（产业全球化程度低、可向海外移植）
②“扩张者”战略定位是将企业经验转移到周围市场。
（2）扩张者战略
①在某种情况下，本土企业能够不但仅局限于保住现有市场，它们还能够经过合理利用可移植优势资源，并以其在当地市场成功为平台，向其余市场扩张。
②慎重并有选择地将海外扩张战略用于企业关键资源，不但能够增加企业收入，还能促进规模经济，同时也能取得颇有价值国际化经营经验。
（3）扩张者面临跨国竞争时应注意问题
在向海外延伸本土优势时应该注意寻找在消费者偏好、地缘关系、分销渠道或政府管制方面与本国市场相类似市场，来最有效地利用自己资源。
3.“躲闪者”战略：避开跨国企业冲击（产业全球化程度高、适合本国市场）
②“躲闪者”战略定位是经过转向新业务或缝隙市场避开竞争。
（2）躲闪者战略
①与跨国企业建立合资、合作企业。
②将企业出售给跨国企业。
③重新定义自己关键业务，避开与跨国企业直接竞争。
④依照本身本土优势专注于细分市场，将业务重心转向价值链中一些步骤。
⑤生产与跨国企业产品互补产品，或者将其改造为适合本国人口味产品。
（3）躲闪者面临跨国竞争时应注意问题
①躲闪者战略是四种战略中最难付诸实施一个。因为躲闪者必须要对其战略进行大手术，而且必须在跨国企业将其淘汰出局时完成。
②只要躲闪者能够慎重选择突破口，并专心攻克，还是能够利用本土资源拥有一片立足之地。
4.“抗衡者”战略：在全球范围内反抗（产业全球化程度高、可向海外移植）
②“抗衡者”战略定位是经过全球竞争发动进攻。
（2）抗衡者战略
①不要拘泥于成本上竞争，而应该比照行业中领先企业来衡量自己实力。
②找到一个定位明确又易于防守市场。
③在一个全球化产业中找到一个适宜突破口。
④学习从发达国家获取资源，以克服本身技能不足和资本匮乏。　　
一、宏观环境分析（PEST分析）（★★★，掌握，客观题和主观题）
　　PEST模型：政治和法律原因、经济原因、社会和文化原因、技术原因。
政治原因
1.所在国家和地域政局稳定情况
2.政府行为对企业影响
3.执政党所持态度和推行基本政策（如产业政策、税收政策、进出口限制等），以及这些政策连续性和稳定性
4.各政治利益集团对企业活动产生影响。
经济环境原因
1.社会经济结构：
2.经济发展水平：国内生产总值、国民收入、人均国民收入和经济增加速度。
3.经济体制：
4.宏观经济政策：包含综合性全国发展战略和财政政策、货币政策、产业政策、国民收入分配政策等。
5.当前经济情况：税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投放以及政府补助等。
6.其余通常经济条件和发展趋势：如工资水平、供给者及竞争对手价格改变。
社会和文化原因
1.人口情况：企业所在地居民地理分布及密度、年纪、教育水平、国籍等。
2.社会阶层流动性：
3.消费神理（比如：从众、求异、攀比、求实）
4.生活方式改变5.文化传统：6.价值观：
技术原因
1.包含国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。
2.技术环境对战略产生影响
（1）技术进步使企业能对市场及客户进行更有效分析。
（2）新技术出现使社会对本行业产品和服务需求增加，从而使企业能够扩大经营范围或开辟新市场。
（3）技术进步可创造竞争优势。
（4）技术进步可造成现有产品被淘汰，或大大缩短产品生命周期。
（5）新技术发展使企业更多地关注环境保护、社会责任及可连续成长问题。
消费者市场细分依据。（个人消费者）（选择题主要考点）
地理细分
①按照消费者所在地理位置以及其余地理变量（包含城市农村、地形气候、交通运输等）来细分消费者市场.
②地理细分主要理论依据：处于不一样地理位置消费者对企业产品各有不一样需要和偏好，对企业市场营销战略也各有不一样反应。
人口细分
按照人口变量（包含年纪、性别、收入、职业、教育水平、家庭规模、家庭生命周期阶段、宗教、种族、国籍等）来细分消费者市场.
人口变量是细分消费者市场主要变量。
心理细分
按照消费者生活方式、个性等心理变量来细分消费者市场。
行为细分
按照消费者购置或使用时机、追求利益、使用者情况、对某种产品使用率、对品牌（或商店）忠诚程度、消费者待购阶段和对产品态度等行为变量来细分消费者市场
企业面正确风险种类 （★★★，掌握，客观题和主观题）
外部风险 （7种）
政治风险、法律风险与合规风险、社会文化风险、技术风险、自然环境风险、
市场风险、产业风险
内部风险（4种）
战略风险、操作风险、运行风险、财务风险
（一）外部风险
　　1.政治风险
（1）外汇管制要求。
（2）进口配额和关税。
（3）组织结构及要求最低持股百分比。
（4）限制向东道国银行借款。
（5）没收资产。
3.社会文化风险
①跨国经营活动引发文化风险——民族文化。
　　②企业并购活动引发文化风险——组织文化、民族文化。
③组织内部原因引发文化风险——组织文化变革、组织员工队伍多元文化背景造成个人层面文化风险。
4.技术风险
　　从技术活动过程所处不一样阶段考查，技术能够划分为技术设计风险、技术研发风险和技术应用风险。　　
6.市场风险（产品、原材料价格、供需改变，税收、利率、汇率、股价改变）
　　市场风险是指企业所面正确外部市场复杂性和变动性所带来与经营相关风险。
　　（1）产品或服务价格及供需改变带来风险。
　　（2）能源、原材料、配件等物资供给充分性、稳定性和价格改变带来风险。
　　（3）主要客户、主要供给商信用风险。
　　（4）税收政策和利率、汇率、股票价格指数改变带来风险。
　　（5）潜在进入者、竞争者、与代替品竞争带来风险。
　7.产业风险　　与产业整体情况相关一些原因都能够归入产业风险。
产业/产品生命周期阶段、产业波动性、产业集中程度
（二）内部风险
　　1.战略风险。　　
（1）缺乏明确发展战略或发展战略实施不到位，可能造成企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。
（2）发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能造成企业过分扩张，甚至经营失败。
（3）发展战略因主观原因频繁变动，可能造成资源浪费，甚至危及企业生存和连续发展。
2.运行风险。与运行关于全部活动和与企业管理关于全部活动，如企业经营不善，发生亏损，成本偏高等。
　（1）企业产品结构、新产品研发方面可能引发风险；
　（2）企业新市场开发，市场营销策略（包含产品或服务定价与销售渠道，市场营销环境情况等）方面可能引发风险；
　（3）企业组织效能、管理现实状况、企业文化，高、中层管理人员和主要业务流程中专业人员知识结构、专业经验等方面可能引发风险；
　（4）期货等衍生产品业务中发生失误带来风险；
（5）质量、安全、环境保护、信息安全等管理中发生失误造成风险；
　（6）因企业内、外部人员道德风险或业务控制系统失灵造成风险；
　（7）给企业造成损失自然灾害等风险；
　（8）企业现有业务流程和信息系统操作运行监管、评价及连续改进能力方面引发风险。
3.操作风险。主要与操作不妥关于。　　
内部欺诈
有机构内部人员参加诈骗、盗用资产、违犯法律及企业章程制度行为
外部欺诈
第三方欺诈、盗用资产、违犯法律行为
雇用协议以及工作情况
带来风险事件
因为不推行劳动协议，或者不符合劳动健康、安全法规所引发赔偿要求
客户、产品以及商业行为
引发风险事件
有意或无意造成无法满足某一用户特定需求，或者是因为产品性质、设计问题造成失误
有形资产损失
因为灾难性事件或其余事件引发有形资产损坏或损失
经营中止和系统犯错
软件或者硬件错误、通信问题以及设备老化
包括执行、交割以及交易过程管理风险事件
比如，交易失败、合作失败、交易数据输入错误、不完备法律文件、未经同意访问客户账户，以及卖方纠纷等
　4.财务风险。
　　（2）财务风险是客观存在，企业管理者对财务风险只有采取有效方法来降低风险，而不可能完全消除风险。
　　（3）财务风险内容包含：筹资风险、投资风险、资金回收风险、收益分配风险。
国际化经营战略类型

国际化经营企业组织结构。

企业治理理论 （★，了解，客观题）
　　1.委托代理理论。
　委托代理关系是伴随生产力大发展和规模化大生产出现而产生。全部权与控制权分离造成直接后果是委托—代理问题产生。
2.利益相关者理论。
　利益相关者管理理论认为任何一个企业发展都离不开各利益相关者投入或参加，企业追求是利益相关者整体利益，而不但仅是一些主体利益。（与传统股东至上主义相比较）　
“内部人控制”问题表现
①过高在职消费，盲目过分投资。
②信息披露不规范、不及时。
③经营者短期行为，过分耗用资产，工资、奖金等收入增加过快，侵占利润。
④资产转移，敷衍偷懒。
⑤大量拖欠债务，甚至严重亏损。
“隧道挖掘”有许多个表现形式：
①能够经过资产购销、产品购销关联交易，以对控股大股东有利形式转移定价，债务担保，对企业投资机会进行侵占。
②能够利用各种金融伎俩直接实现利益侵占。如采取经过扩股发行稀释其余股东权益、冻结少数股权、操纵上市企业会计汇报、渐进收购行为、以低于市场价格回购中小股东股票，以及“高派现”等其余意在侵害中小股东各种财务交易行为。