精益生产第10111213章.doc

第九章
Line balancing＿＿生产线平衡

生产线的平衡率计算公式如下
平衡率＝ 各工序时间总和 ＊ １００　 Σ ti ＊１００
　 人数*CT 人数*CT
上例的情况下 平衡率= Σ ti 　 ＊１００＝　１１１　＊１００＝７６％
　　　　　　　　　　　ＣＴ＊人数　　　　　　２９＊５
２．生产线的平衡损失率计算公式如下：各工序作业时间的合计平衡损失率＝１－平衡率
上例的情况下
平衡损失率＝１－７６％＝２４％

　四、Line balancing 的改善原则方法

１． 改善的基本原则与方法
　平衡率改善的基本原则是通过调整工序的作业内容来使各工序作业时间接近或减少这一偏差．实施时可遵循以下方法．
1) 首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善，作业改善的方法，请参照程序分析的改善方法及动作分析，工装自动化等工程方法屯手段．
2) 将瓶颈工序的作业内容分担给其他工序．
3) 增加各作业员，只要平衡率提高了，人均产量就等于提高了，单位产品成本也随之下降．
4) 合并相关工序，重新排布生产工序，相对来讲，在作业内容相对较多的情况下容易拉平衡．
5) 分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其他工序中去．
以上方法请参考图９－３拉平衡方法示意图进行理解．（图略）

２． Line balancing 改善案例
　下面具体通过现场一较为简单的Line balancing 实例，使大家更加深入体会平衡生产线的方法及其综合动用．
１） 现状调查（见图９－４／９－５）（图略）
２） 现状分析：从作业时间及平衡率看，生产线的平衡损失比较严重，且作业分于过细，造成作业内容调整困难．因此在作业改善上所能采取的较直接简便的方法即是合并工序内容，调整并取消时间过短工序，以达到提高平衡，减少工时损失，提高人均效率的目的．
３） 改善方案及评价（见表９－１）（图略）
４） 改善实施确认（见图９－６）（图略）
５） 改善结果总结（见表９－２）

表９－２
改善前后各项产能指标比较
项目
改善前
改善后
变化量
变化百分率
人员
17人
15人
-2人
-12％
总产量
870pcs/h
981pcs/h
+111pcs/h
+13％
人均产量
51.2pcs/hr/人
65.4 pcs/hr/人
+14.2 pcs/hr/人
+28％
生产线平衡率
74.5％
94％
+20％
／
单件产品工时消耗
70.3〃pcs/人
55〃pcs/人
-15〃pcs/人
-21％

五、Line balancing 与＂一个流＂生产

以笔者现声的比验来看，在生产现场，无论是分工合作的皮带生产线，还是手工传递，当平衡率达到８５％以上时，就可以基本实现＂一个流＂的生产方式了．当然平衡率越高就越没问题，然而在平衡生产线的过程中工序的作业要素越少，调整起来就越难，因此在尽可能平衡的情况下，合并工序是平衡生产线的方向，同时注意提高人员能力，逐渐达到一人多能，减少定员的效果，以利于应变市场的定单量变化．但是无论怎样合并工序，调整平衡率都无法真正实现＂一个流＂所追求的理念即：

1.尊重人性的生产形式
　 细分化的流水线工序，使员工容易操作，但是如此单调单一的操作是对人性的背叛，完全失去制造产品的乐趣与喜剧悦．正如卓别林在《摩登时代》电影中所作的工作一样变成了麻木的机械人．西方发达国家已通过法律，判定设计单调，乏味工作给职只是犯罪．相反相对复杂的工作使人们对工作充满乐趣屯挑战感．同时正如平衡的实例可知的它又是最容易实现高效生产的方法．当一个人完成全部工序，生产一件产品时，它的平衡率是１００％．不需要调整自然实现零浪费．

2.最大限度地对应市场变化（柔性生产作业管理）
当管理者为由于订单变化所造成的频繁转产及人员流失而烦恼时，多工序合并的＂一个流＂形式的单元生产即解决了这一问题，通过复制Ｕ形拉的单元生产很容易对应市场，前提是生产线的人数最小化．下面就不同形式下的＂一个流＂生产进行比较，现场管理者自己判断其中优劣．（图９－７）（图略）

第十章
布局（LAYOUT）改善
一、 何谓LAYOUT改善
二、 LAYOUT改善的基本原则
三、 LAYOUT改善的程序
四、 LAYOUT改善评价

一、何谓Layout 改善？
１．Layout改善的必要性与重要性
Layout是布局的意思，简单的讲是通过分析决定设备及工序的位置或保管场地等与生产相关的位置设计。
布局设计非常讲究灵活性及适应性，因为产品的工艺特性千差万别，同时今天大多数企业正面临着多种小批量市场的挑战，走规模化经营道路的企业正面临着巨大的风险，市场正不以人们意志而转移的朝着个性化方向推进，在此环境下大多数企业的生产布局基本上还是延续着经典规模化批量生产时的按功能划分的布局方式，正是这种不适应频繁变化的生产传统布局模式直接影响整个公司及车间的生产效率。因为人和产品不得不在设备之间作大量的移动，精益生产对这种布局形象称之为“鱼丸”式生产，这种布局的不合理直接影响到产品的生产周期，同时还会影响人的情绪及工作热情。所以现代IE在仔细考虑厂房内的设备、机械、工具摆放、物料搬运、工艺流程等前提下，对工厂布局已进行了大量改进与革新，改善的前提是认真评审现实状况的合理性并要有针对性的机动灵活的对下述七个方面的多种情况进行现场布局设计，同时它也证明布局改善的必要性与重要性：
（1） 生产系统发生变更时
销售方式（定单生产、计划生产），品种和生产量（少品种多量、多品种少量），流程方法（连续生产、批量生产）。
（2） 对应技术的进步和变化时
作业的机械化、自动化以及材料、加工方法的技术进步和革新。
（3） 设计变更时
随着设计变更而工艺和作业方法必须变更。
（4） 现状的工厂布置效率不佳时
根据稼动分析和工艺分析，现场有很多浪费。
（5） 生产量常有增减时
生产量有巨大的增减，必须换装设备和工序变更。
（6） 现场有必要移动时
全工厂部门间变更。
（7） 新产品投入时
新产品导入生产，必须增设机械，工程和加工方法的变更。

2．Layout改善的目的
（1）提高工序能力
①按工艺流程直线布局，消除逆行与交叉
②产品分层，防止物料混淆，工艺分层
③最短时间内搬运，减少停滞
④品质保证，提高过程质量
（2）消除搬运
（3）提高设备使用率
（4）提高空间使用率
（5）减少作业量
（6）作业环境的改善

二、Layout 改善的基本原则
1．而已的衡量指标与原则
原则1：各工序的有机结合，相关联工序集中放置原则。相关联工序按工艺顺序集中并与整体工艺相协调。流水化布局原则。
原则2：最短距离原则
① 尽量消减搬运
② 流程不可以交叉，直线运行
③ 搬运手段适当有效
④ 消除搬运转接
⑤ 空运减少
⑥ 安全
原则3：流水化作业原则
按产品工艺顺序放置，按人员作业的便利性平衡性配置。
原则4：尽可能利用立体空间
减少地面放置立体空间摆放。
原则5：在作业的角度，安全，便于操作
原则6：对于未来变化具有充分应变力，方案有弹性对应产量变化、工艺变化、设备更新等情况。
其他方面还应注意，运营管理的便利。形式上直列流程未必最好。“U字布局”及环形布局都可考虑。

2．Layout的基本方式范围与参考标准
一般的Layout方式随着产品种类、数量、作业顺序及机械设备的种类台数而不同，通常有以下3种方式。
（1） 固定式布局方法（产品中心）
以产品为中心，人、机械、道具、移动。
（2） 按功能及加工方法布局（设备中心，见图10-1、图10-2）略
l 传统布局（乱流）
按功能、区域放置的布局，精益生产称之为乱流布局。
（3） 按流程布局（流程中心，见图10-3）略
l 流水化布局（层流）
精益生产称之为层流布局

（4） 混合式布局——综合利用前述几促方法的优点尽可能选择最优方案
l 加工工序按功能划划分布局的优点
① 各加工功能的利用率相对较高，可以减少投资
② 产品及作业的改变较多，工艺复杂的情况下容易对应
③ 同种加工集中管理及培训容易
④ 工种内抗干扰强，如：材料、人员、相邻工序的干扰问
⑤ 容易计件
l 连续流程序列流水部局
① 搬运较少
② 中间品减少，缩短生产周期，减少材料费及利息
③ 大部分工作可以专业化，因此教育培训难度不大
④ 减少行政程序内部协调容易
l 装配工序的固定式布局
① 主体庞大，因此主体固定减少主体搬运
② 由于产品固定对于装配人的责任明确，质量意识强
③ 设计变更容易对应
④ 弹性较好
l 装配作业流水化部局
① 流水化、高效率
② 易培训
③ 中间品减少
④ 一次布局，容易管理
⑤ 专业化，设备移动少
Layout改善的范围非常广、大体分以下三个层面。
A． 作业区域内的布局改善（零件工具的放置方法）：主要方法手段是作业流程分析和动作分析。基本原则是根据分析结果套用动作经济原则。尽量做到（移动量小、移动距离小、动作容易）另外可以立体布局多工序合并也是条件之一。
B． 工厂、楼层、作业区域设定的布局（作业区的配置）：主要方法手段是程序分析。基本原则是根据分析结果按照直接的程序工艺将工艺流程线图画在布局图上，把移动频率和距离控制在最小程度。消除（孤岛、侯鸟、笼中鸟、跑马圈地），力求在一条线路上流动多几种，达到混流生产的目的。
C． 工厂设备布局（建筑物的设施等的配置）：主要方法手段是相关性分析
参见后面的布局分析的方法部分，对此有详细说明。过道宽度参见表10-1。
表10-1
1
1人可以自由通过
0．8M
2
1人侧身让开，前面的人可以通过
1．0M
3
2人可擦肩走过
1．3M
4
手推车与人可擦身过
1．5M
5
叉车与人可以通过
2．0M
6
可容两部叉车擦肩通过
3．0M
7
大型卡车擦肩通过
6．0M
3．MINI LAYOUT 设计程序
步骤1
绘制现状物流图，设定目标，明确改善点
设定目的，目标与现状调查

布局问题的整理与评价

步骤2
听取相关人员的问题分析与描述

步骤3
布局问题的整理与评价
根据工艺分析进行分布分析

步骤4
明确定量与定性目标
明确问题，设定改善目标

步骤5
针对问题和目标设计三种不同的方案
设计三种不同的布局方案

步骤6
综合三案优点，创立最优案并对残留
对三种方案进行评价与检讨

步骤7
高层评审实施
发展和系统的角度评价修正方案
落实并实施方案

三、Layout的改善程序与手法
1.Layout的改善程序：
第一步：工序的问题调查，确定改善目标
首先，详列现有的问题点，什么是要改变的，那些必须达到的目标又有什么是想要达到的，通常有以下几种目标：
① 提高机械、设备、作业者的运转率
② 搬运方法的改善，减少物品的移动
③ 在制品（WIP）的减少，生产周期（Lead time）的压缩
④ 提高空间及单位面积的使用率
⑤ 安全、卫生、环境的改善
⑥ 方便管理
第二步：确定改善的现场范围
决定了目标后，为达成目标，需对现场的那些部分进行改善，就可以决定下来了，Layout改善的部分尽可能在全面的流程范围内进行检讨．则效果更好．分析的时间与目的效果相协调．
第三步：确定分析方法制定工作计划
改善的目标范围确定后进行分析调查，手法包括：
① P/Q分析
② 程序分析
③ 工艺路线分析
④ 流程线路图
⑤ 搬运工艺分析
⑥ 相关性分析
第四步：工艺状态的分析调查
现状调查应尽可能对实际状态有一个准确把握，具体项目如下：
① 现场生产的产品种类与数量
② 工艺流程分析
③ 现状的布局图
④ 两头工艺流程在现状图上标注
⑤ 对搬运工序及方法进行分析
⑥ 各工序接近的必要性进行分析
⑦ 其他相关项目的调查
第五步：对现状Layout的问题进行调查
根据改善原则及5W1H的提问技术，通过布局图，流程线路图等进行工序改善，搬运改善的问题调查，其中各相关改善一览表都很有用。
① 各工序有机结合，整体上又保持平衡。
② 以最短的移动路线，时间进行布局。
③ 流程的流动应顺畅
④ 有效利用立体空间及面积
⑤ 作业安全，环境满意
⑥ 对各种变化富有弹性的布局
⑦ 搬运管理容易
更加具体的内容，参考Layout改善问题调查表，最后还有不要忘记请教现场作业员。
第六步：制定Layout改善方案
对第五步中的问题点进行汇总，对其中重量问题的解决方案进行讨论，找到方案具体作法有以下二种。
① 现状的平面布局图上，将要改善的地方用红笔标注进行讨论。
② 用未布局的平面空白图，进行方案模拟讨论。
第一种适合小范围改善，第二种适合较大的变革。
改善方案的主要内容：
l 布局形式
l 布局方向
l 地点、顺序
l 空间距离
l 去除与填加
第七步：改善方案的评价
①最初设定的问题点与目标是否解决与达到
②现在与将来有何不良后果
③ 是否满足布局的原则
④ 可行性如何（移动、配线、耐重）
⑤ 实施费用与效果相配吗？
⑥ 其他是否达到行业规范
2. LAYOUT 改善分析的重要手法
（1） P/Q分析图10-4（图略）
（2） 平面工艺与物流图
（3） 相关性分析（Activity分析）
　作业相关表（Activity relationship chart）是Richard Muther所创，是在工序复杂、空间狭小、产品种类繁多、流程多样等情况下对工序的顺序、配置无法简单决定时，决定工序相邻与相关性的分析方法。
相关性分析程序
第一步：设定作业现场与相关工序的名称填写在左侧
第二步：任意二个工作之间的关系进行评价讨论
第三步：相交的格子处填上结果A-E的记号
第四步：制作各工序及地点的小卡片写上名字
机械
加工
材料
仓库
零件
仓库

图10-6卡片摆放例
装配
产品
仓库
材料
仓库
工具室
零件
仓库
检查
精加工（抛光）
机械
加工
涂装
第五步：放在六边形的网格线图上

第七步：移动卡片尽量M使长片之间更加附合第六步的状况。
当某些场地的搬迁费用时，将它留在原地调整其它位置
第八步：确定最后方案进行评价

四、LAYOUT 改善评价

1．Layout 改善问题检查表（表10-4）
表10-4
工厂名

部门

项目负责人

项目
内 容
Check
对策说明
Yes
No
①搬迁
1．材料是否可以用托板及容器小批量搬入
2．可否直接送到工位，现场而不需二次搬入
3．材料可以一次性搬运但可否去除人力
4．可否去除搬运
5．重物的工序是否接近现场地
6．搬运是否是按加工、装配、发货的次序进行
7．是否尽可能利用了重力
8．尽可能直线搬运、绕远的路线要少些
9．搬运用机械与设备可否在工序内使用
10．是否减少了手工搬运
11．搬运作业的总工时是否减少了
12．部分装配完成后是否直接运至总装线
13．道路通畅吗？
14．皮带及机械是否考虑了作业员的安全而设防护盖
15．大范围的机械作业是否以皮带连接
16．机械与皮带有故障时是否有补救措施
17．一道工序完成时，下一道工序是否可以马上拿得到
18．是否去除了造成延迟的问题
19．检查是否在搬运过程中最方便的地方进行
20．是否盘点及检查直接在工位上进行了
21．工序间的在制品放置区是否已考虑
22．集装箱是否已考虑利用在工序运送上
23．起重叉车是否有效利用
24．各种搬运工具从工序整体看使用配置是否合理
25．搬运装置是否接近作业员及能否减少进行距离。

②生产管理
1．产品的品质是否可以保证
2．地面是否充分利用
3．设备利用率如何？
4．机械是否容易保养
5．可以一人多机操作
6．道路是否有障碍物？搬运道路是否明确？
7．是否色彩区分
8．机械周围是否有足够空间
9．机械设备能否满负荷运转
10．工具室取放工具距离是否适当
11．机械的转动部件是否影响其他人及作业员
12．能否满足扩张的需求？
13．机械与作业是否均衡？
14．管理者监督是否便利？、
15．机械的配置是否有弹性？
16．管理的小房间是否存在——现场办公
17．标准机械和设备是否被利用充分？
18．修理与维护是否能不影响生产？
19．是否有防噪音的方法手段？
20．危险作业是否已分离？

③建筑.
环境
1．地面的承重是否在限度内？
2．离墙、柱有否足够空间？
3．配线是否有应变空间？
4．出口及紧急出口是符合安全规定？
5．人工照明的状况
6．是否充分利用自然光？
7．换气如何？
8．空调是否考虑？
9．地面是否平坦？水平？
10．动力源的状况费用
11．周围是否有烟尘污染？
12．工场平局是否附和保证及政府规定？
13．设备布局对于房屋清扫是否有阻碍？
14．门与过道宽度是否够叉车
15．门是否有自动开关？
16．房屋修缮是否便利？
17．是否有地震洪水等灾害的对策？
18．消防设备是否符合规定？

④产品设计与设备
1．布局形式的讨论以产品为中心
2．是否考虑产品特性？
3．产品的变更、改良、再设计等能否及时现场对应
4．新添设备的情况是否考虑
5．设备更新的便利性

2．LAYOUT改善评价一览表（略）
3.LAYOUT方案决策的（DA）流程
l 决定声明
从现在起对关于何事希望做出什么决定要明确记述。
l 目标设定
目标就是对方案的评价及选择的基准（条件），从关于这个决定的“能够投入的经营资源”以及根据这一决定的“希望实现的期待成果”两方面加以列举。
l 目标的分类
将列举出的目标划分为“一定要保证达成（MUST）”及“尽可能争取达成（WANT）”两部分，MUST部分仅限于确实必须，并且能进行测量的定量内容。
l WANT的重点评定
对WANT的目标进行相互比较，从决定声明来考虑，对最为重要的部分赋以“10”分，再将其余目标比较，在“10~1”这一份值范围内，分别标出其重点分 值。
l 方案（补充方案）的制作
所谓方案，就是为了达到目标而考虑的若干方法对策，侧重于从决定声明及
目标来加以考虑，对制作方案是很有益的。
l 对方案的评价
对制作出来的方案，首先用MUST目标加以评价，将其判定为GO或NOGO，
对不满足MUST条件和方案，在此予以消除。然后用通过MUST的方案对各WANT项目的达到程度进行相互比较评价，对满足最佳目标的方案记为10分。在将其作方案与比较，给出其他方案的评分（10-1分之间）。对于重点的WANT项目，应将最为平衡、得分最高的方案挑选出来作为暂定方案。在经过补充进后确定为最后方案。
4．中外企业在布局差异上的比较（表10-7、10-8）略

第十一章
作业管理及标准
一、作业管理概要
二、作业标准（OS）
三、作业标准书的各种样式
四、作业环境标准
五、作业管理

作业标准（Operation Standard）是企业的正式文书，是企业意志的体现，是对作业步骤、内容、方法、注意事项及质量标准进行设定的管理标准。如果作业内容无法标准化的话，标准时间就失去了意义，效率管理也无从谈起。

一、作业管理概要
１．作业管理的意义与职能
制造业的作业管理是以顺利完成生产计划为目的，对生产作业进行标准化的统筹与管理工作，追求的目标是圆滑、顺畅、标准、高效的生产作业管理。它是处于生产管理与生产作业之间的具有计划、监查、管理职能的管理业务，是生产管理的基础。工作的重点在于作业标准的设定及对标准的落实。我们发现很多工场的生产的计划性很差，究其原因是生产管理的基础作业管理无法真正做到标准化管理，因此系统的可靠性非常之差，久而久之大家对计划失去了信心，于是现场管理成了以人脉关系去推动的系统，从而隐藏了大量浪费及不合理。那么作为生产管理基础的作业管理具有哪些职能呢？
（1）计划——标准的设定
作为经营功能的现场实践即生产作业，需要对其作业方法、程序及标准工时进行设定，即作业标准是人武部工作的基准与基础。以现代IE的方法设计最合理的省时、省力的作业方法，之后设定标准时间。它是作业管理的基础，也是生产计划的基础。
（2）统筹——调整与调度
根据生产计划进行生产时，总会有各种因质量、设备等系统可靠性原因造成的阻障与破坏，使计划执行出现困难。此时就需要对系统进行综合的统筹与调整，使计划如期完成。这种对问题进行调查、解决及资源调整指导的工作称为统筹或调度。它通过把过程状态与计划标准进行比较，确定执行的状态，之后对现状与计划、标准的实绩偏差进行调整与改善。在这三种职能的实施过程中，通过不断循环调整与改善，最终提高管理的可靠性。
2．作业管理与生产管理
通过作业管理的稳定及不断改进才使与生产相关的全部管理得以实现并取得进步。那么，作业管理与生产管理中相关的管理职能的关系是怎样的呢？
（1）工序管理与作业管理
生产过程中基本是由多个不同作业内容共同完成一道工序的，有时一项作业，也会完成为一道工序。基本上作业管理与工序管理是一体的共同的管理工作，作业的质量与效率是工序质量与效率的前提条件。没有满意的作业管理，工序管理则无从谈起，基本上两者都有着共同的追求稳定性及不断改善的特征。
（2）品质管理与作业管理
品质的制造是在工序内完成的，而工序是由多个作业组成的，由此可见，每次作业的质量稳定性直接决定产品品质。工序质量即是评价作业质量的指标，为了保证工序质量，作业必须标准化，将作业标准化之后便是作业标准。作业标准是可靠性水平直接影响品质水平。
（3）设备管理与作业管理
在生产现场，机械与工装是完全有生命的生产要素，因为机械工装的每点点变化都会直接影响到人的工作质量与作业效率，它强烈地作用于作业者及作业结果，同时相对于同一件工装又可以因使用方法不同表现出不同的工作结果。基于这种与作业者之的作用与反作用，我说机械与工装是有生命的，如果不进行完善的设备管理的话，作业管理则失去可靠性。TPM（Total production maintenance）全面生产维护是作业及生产管理的重要一环．
（4） 成本管理与作业管理
标准成本管理方法是现代制造业普遍采用的成本管理方法。而实施标准成本的基准即是标准化作业设定的标准时间（ST），因此成本管理基础方法即包括作业管理中对标准时间的管理与更新。作业管理的水平直接影响控制着成本管理的水平，是成本管理的基础。
二、作业标准OS（Operation Standard）
1.作业标准的范畴
一般来说作业标准包含品质标准、制作技术标准、作业顺序及其方法即作业手段的标准、检查方法和判定基准、包装出库方法等很广的范围。
可是在实际问题当中作为狭义的解释，作业标准我们更多的只是将其用于制造方面，与其他的技术标准和检查标准区分开来。另外“作业标准”是作业操作时的准绳资料，所以可把它称为概念性的规定。
侠义的作业标准是对作业步骤、内容、方法、注意事项及质量标准进行设定的管理标准。如果作业内容无法标准化的话，标准时间就失去了意义。
下面就作业标准的编制目的效果进行说明：
（1）作业标准的编制目的
作业标准是为保证实现产品的规定质量，并在一定标准工时范围内完成作业的标准作业方法。它重点叙述确保产品质量的过程与方法，并以IE的全部手段确保作业的效率，最终成为全员参与的作业改善的评价与检讨的基础，从而不断地提升作业的质量与效率，降低成本。为了实现上述目的，在现场作业管理中要对很多因素进行深入研究，以确保作业标准的实现，其中编制者需要事前在作业管理及作业标准中明确的重要事项有如下几条：
①首先确保生产用材料及零件准时到位，且数量准确。
②材料及零件的质量稳定性（可靠性）
③作业中使用的机械工装是否可靠，明确操作方法。
④明确作业条件及方法步骤。
⑤设定标准时间及质量基准
⑥出现不良及欠品时的处理方法。
⑦明确品质检查的责任人与频率。
（2）作业标准要达到的效果
①不论谁经过培训都能以统一的作业方法完成作业，从而减少作业偏差。
②作业可以保证一定的作业质量及效率，并作为成本管理的基准，同时保存了企业的管理技术标准。
③作业方法合理，有节奏，有助于提高熟练度。
④可以作为标准时间设定与更新的基准。
⑤保证并提高作业的安全性。
⑥成为生产计划的实施与结果评价的基准资料。
⑦成为作业改善的基准。

2．作业标准的特性
（1）作业标准是企业的正式文书，要按照规定的手续完成。作业标准的内容力求在所有可能考虑到的方法中选出唯一的最佳的方法。但是在有几种方法哪种都可以的情况下，可以写明由作业员自己判断用哪种方法（但是需要注明要求达到的最终状态和结果）。
（2）作业标准是企业意志的体现，表示企业对现场作业员的命令或指示（意味着请用这种方法来进行作业）。因此不遵守作业标准的作业是违反命令。也有不按照俨作业而做出不良品的情况，是绝对靠不住的。与之相反，不按照作业标准作业做出不良品的的情况。这说明作业标准的内容不准确，发现的人有必要提出来，经过正式的手续更正过来。明明知道有更正的必要却置之不理不能不说是毫无责任心，同时信息的反馈系统一定出了问题。
（3）作业标准是管理监察者的对作业进行指导监察时的说明辅助材料。作业标准不单单是为作业内容做出指示和命令，在管理监察者对作业员进行作业指导及作业过程的监察的情况下还充当口头说明时辅助手段的角色。所以作业标准以面向管理监察者写为佳。这样不但言简意赅，作成时间也会短缩。作业标准是给谁看和用的是关键条件，其写法也因此而不同。
（4）作业标准在一般情况下是用文书的形式体现的。但有时也采用VDT（录像机、显示器、输出端）。VDT的图像虽不是文书，但可以反复读取这一特性是与文书相同的。
（5）由于作业标准所反映的是生产技术上的技能技术，其内容显示了企业的技术水准。所以其中含有很多企业机密，在使用上要求全员的理解及保密的配合。

3．作业标准的种类和用途
作业标准是“生产现场作业进行时的准绳资料”，其种类很多。因加工种类及式样会有所不同。下面将其分类作以介绍。
（1）QC工艺表：QC工艺表又名“工序品质管理表”。QC工艺表体现品质保证的体系。并且是作业标准书的目录（记录各个工位使用的作业标准书的编号）。
（2）作业标准书：记录各个工位的作业内容，包括使用材料及部品、使用机械或工具、作业条件、顺序、要点及注意事项、安全方面的遵守事项等。
（3）工艺流程图：将原材料或部品经加工到制成成品的过程用流程图的形式体现。编写流程图时注意使用校准的工程图符号。
（4）零件一览表：将零件组装成成品时，通过作零件表的方法将零部件的构成列明。
（5）M-M图：所谓的M-M图是指人、机作业图，记录作业员和机器的所需时间。在作业涉及到多名作业员和多台机器时，如果不利用M-M图，作业内容是很难理解的。
（6）短语标准：监察管理员对作业员提示“重点、提醒”时使用的作业标准，类似于短语留言。虽然只用于现场，但也是企业的正式文书。
（7）图纸：有时图纸本身就是作业标准。由于其做成背景是，作业时只要有图纸就可以完成，所以如果掌握加工方法则不需要其他的作业标准。
（8）工程规格：在生产现场有些工位应该是共通的。拿组装工位来说有打螺丝、铆接、焊接等，装置工业有热处理、混合、设备的使用方法等。这类共通的工位用工程规格来规定，也是作业标准的一种。
（9）设备点检表：将机械设备的点检作业体现在检查表上也是作业标准的一种。
不同加工类型的作业标准使用与划分
①组装工业常用的有以下几种：
A：工程流程图
B：QC工艺表
C：作业标准书
D：零件表和图纸
E：工程规格
②装置工业（也叫成套设备工业）
A：工程流程图
B：QC工程表
C：作业标准书
D：M-M图
E：工程规格（以设备操作为中心的共通工位决定的）
F：设备点检确认表

4．作业标准书的编制方法
（1）编写作业标准的基本要求
①内容与目的相符
作业标准书必须做到按照其操作便可无浪费地制成良品。作业标准书不可以内容不明或只具备形态而无实质内容。
②通俗易懂
让人难懂的作业标准书即便内容是正确的，也不能说它具备了基本条件。
③文本化
作业的命令和指示的落实，技术积累，知识的整理，了解修订过程等各种理由都要求作业标准书形成文件。加入照片或幻灯片的方式也是有效的。当今电脑化普及，也有用VDT的显示作为作业标准。可以认为不写在纸上，能够不断重复调用的也是成文的资料。
④加入相关部门的意见
要求听取从事作业的人员及技术品质管理等其他部门的意见，并要求作业标准书要经过承认。单单依靠制作部门的力量不单会导致内容不全面，而且容易令使用者对内容不够信服或不够重视，其结果是导致丧失遵守作业标准书的想法。
⑤与其他标准资料及规格不相冲突
要充分调查作业标准书是否与相关工位或检查、样本制作、测定等的标准相冲突，并及时调整。否则标准与规格无法统一，会失去权威及信用。
⑥要易于整理
因为作业标准书会每天进行取出、发放、回收等，所以有必要做到便于使用及整理。每个工位一张放入明卡中。在保管场所编好序号，使用归还时必须对号入座。
⑦编写层次要面向现场管理人员
如果作业标准书只给作业员看有时可能无法实现正确作业。作业标准书与其面向作业员不如面向作业的管理者，这时作业指导者在说明作业时是用作业标准书做辅助效果更佳。面向指导者的写法可以简洁，只要将重点阐明即可。这样编写的时间也会缩短。
⑧生产现场使用的必须是最新版。
因为作业标准书是作业方法的基准，所以在现场使用的必须是最新版，即使是很少的一部分发生变更，也要替换。对作业标准书内容和实际作业的任何细微差异都要认真对待，进行维护正确的按照作业标准书作业的管理。
⑨作业标准书因更新而有生命力
虽然工位和作业在某阶段要按照一定方法进行才能使得生产稳定，但同时也必须进行改善使内容得到进步。作业标准书从被做成或被更新之日起，改善的种子便已萌芽，具备了更新的可能性。虽说如此每天的变更会影响到生产的稳定，更多的时候是经过一段时间后进行更新。
（2）何时编制作业标准书
①新产品上马时
开发和生产新制品时，生产工位和设备的使用等很多方面都是该企业从求经历过的。那时，设计、生产技术、制造、品质管理各部门的担当者结合过去的经验及参考各种数据，来决定工位的编制和作业方法。为了使相关都了解决定的方法，要将其形成文件。这种情况下形成的文书是作业标准书。新制品中马时，首先从QC工程表和作业标准书的制作开始，重复改进和变更使其在生产现场得以应用。在使用新的材料或设备时，要从供应商处获得实例和数据。
②产生不良品或发生劳动灾害时
产生不良品或发生劳动灾害是作业标准书做成或是修订的机会。这时可以按如下步骤进行。
A．调查工位现状做成
B．调查各工位的作业步骤做成。
C．调查各工位的不良率和灾害程度。
D．对于不良内容为外观不良的功能检查，要首先调查有无明确的品样板本和判定基准，还有是否在按照规定的标准进行判定。
E．当发生劳动灾害时，要对照并确认有无违反相关法规。
F．调查各工序不良及灾害原因考虑避免再发的对策，制作作业标准书初稿。
G．作业标准书初稿完成后要召集相关人员，从前工位开始一一核对，修订不正确的部分，完成作业标准书定稿。
③重要工位或该工位出现不良或灾害时对后工程的影响很大，从预防的角度制作作业标准书时按如下顺序制作：
A．调查并记录工位的现状和作业步骤。
B．对于各工位及作业步骤可能发生的问题和要点，须必相关者的经验和过去的数据为基础进行记录
C．制作能够预防故障的作业标准书。
D．按照作业标准书试做，将不符合的内容进行修正。
④作业结果偏差大的情况下
作业结果会因为标料、机械、作业手顺、作业员的技术水准等原因导致出现偏差。这种偏差在容许的界限内不会有较大妨碍，但如果超出了允许范围则会影响生产的稳定。为把偏差控制在一定范围内，必须查明原因并进行对策。在此之前先按一定的方法作业，之后尝试改变各种作业条件以找出减少偏差的要因。这时要不是先完成作业标准书的制作，明确作业方法。找出偏差的原因是下一步要做的（通常情况下，做出作业标准书，按标准书作业就会在某种程度上减少偏差）。
⑤想将需要经验及熟练度的作业方法作为企业技术保留下来时
一般来说，作业员的经验和熟练度等技能是个人保有的，这个人不在或是辞职，技能将不被保留。如果企业想将其保留下来，作业标准书的形式是最佳的。但是直觉及窍门等无法全部成文的实际情况也是不可避免的。
（3）作业标准书的书写方法
因为作业标准书是在现场使用的所以要用易看、易读、易懂的形式表达。其要点为以下几点。
①表达言简意赅
不要使用“那么”及“不可以不”的字眼。
②与其制作为“读物”不如做成“看物”
与其读懂作业标准书不如使其在视觉上形成记忆。所以配以图片或幻灯片，附上必要的语言说明，效果远远好于冗长烦琐的文章。
③内容具体而不抽象
④就重点内容进行指示
⑤不要遗漏前后工位的衔接
⑥从一开始就不要追求完整
作业标准书一直保存着生合力，处于未完成状态。没有必要从最开始时就为了追求完整很多的人力和物力。理想状态是从可能的部分入手，然后将需要修订的部分进行改进。
⑦有些情况可以交由作业员自由定夺
这种内容的配置量根据作业内容和作业员理解程度的技术水平，由管理监督者决定。

三、作业标准书的各种样式（略）
四、作业环境标准

1．照明色彩
通过时间分析的作业时间评价，我们知道环境状态会直接影响到作业效率及作业者，不断检查改善作业环境是现场非常重要的工作。
下面就不同环境要素的标准进行说明：
（1）照明
作业现场特别重要的环境条件之一，是照明。对于精密作业与目视作业（检查），尤其重要。它会影响到作业效率，及从来员的疲劳度。照明的的衡量单位是照度。
（2）照度基准
（3）色采
科学文献及研究报告均证明色彩对人的影响特别大，因此根据不同特点的作业对其环境色彩进行适当的调整是必要的。
2．5S与安全管理
作为生产现场的重要管理项目5S.3定在作业管理中起着很大的效率改善作用。不论是物品的摆放还是管理程序的明确，都很大程度改善提高了生产管理的基础——作业管理的水平。
首先，作业场地的原料及成品摆放混乱的话，必然使作业时为寻找物品而花费无用时间，办公室也是同样道理，对于作业非必要的物品应及时清理干净，以保证作业顺利高效进行，这就是整理。
接下来在作业场地剩下的必要、必需物品，又必须按作业程序，使用频率方法合理放置，理论上讲即在动作经济原则下的物品摆放。