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常见工程项目承包模式
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1.       工程总承包（EPC）模式
工程总承包(Engineering Procurement Construction)模式, 又称设计、 采购、 施工一体化模式。是指在项目决议阶段以后, 从设计开始, 经招标, 委托一家工程企业对设计-采购-建造进行总承包。在这种模式下, 根据承包协议要求总价或可调总价方法, 由工程企业负责对工程项目进度、 费用、 质量、 安全进行管理和控制, 并按协议约定完成工程。EPC有很多个衍生和组合, 比如EP+C、 E+P+C、 EPCm、 EPCs、 EPCa等。

1）   优点:
²  业主把工程设计、 采购、 施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施, 业主只负责整体、 标准、 目标管理和控制, 总承包商更能发挥主观能动性, 能利用其优异管理经验为业主和承包商本身发明更多效益; 提升了工作效率, 降低了协调工作量;
²  设计变更少, 工期较短;
²  因为采取是总价协议, 基础上不用再支付索赔及追加项目费用; 项目最终价格和要求工期含有更大程度确定性。
2）   缺点:
²  业主不能对工程进行全程控制;
²  总承包商对整个项目成本工期和质量负责, 加大了总承包商风险, 总承包商为了降低风险取得更多利润, 可能经过调整设计方案来降低成本, 可能会影响长远意义上质量;
²  因为采取是总价协议, 承包商取得业主变更令及追加费用弹性很小。
2.       项目管理承包（PMC）模式
PMC即Project Management Consultant, 即项目管理承包。指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、 全方位项目管理, 包含进行工程整体计划、 项目定义、 工程招标、 选择EPC承包商, 并对设计、 采购、 施工、 试运行进行全方面管理, 通常不直接参与项目设计、 采购、 施工和试运行等阶段具体工作。PMC模式表现了初步设计与施工图设计分离, 施工图设计进入技术竞争领域, 只不过初步设计是由PMC完成。
1）   优点
²  能够充足发挥管理承包商在项目管理方面专业技能, 统一协调和管理项目设计与施工, 降低矛盾;
²  有利于建设项目投资节省;
²  该模式能够对项目设计进行优化, 能够实现在给项目生存期内达成成本最低;
²  在确保质量优良同时, 有利于承包商取得对项目未来契股或收益分配权, 能够缩短施工工期, 在高风险领域, 通常采取契股这种方法来稳定队伍。
2）   缺点
²  业主参与工程程度低, 变更权利有限, 协调难度大;
²  业主方很大风险在于能否选择一个高水平项目管理企业。该模式通常适适用于: 项目投资在1亿美元以上大型项目。缺乏管理经验国家和地域项目, 引入PMC可确保项目成功建成。同时帮助这些国家和地域提升项目管理水平。利用银行或国外金融机构、 财团贷款或出口信贷而建设项目。工艺装置多而复杂, 业主对这些工艺不熟悉庞大项目。
3.       设计—建造（DB）模式
即设计-建造模式(Design And Build), 在国际上也称交钥匙模式(Turn-Key-Operate)。在中国称设计-施工总承包模式(Design-Construction)。是在项目标正确定以后, 业主选定一家企业负责项目设计和施工。这种方法在投标和签订协议时是以总价协议为基础。设计-建造总承包商对整个项目成本负责, 她首先选择一家咨询设计企业进行设计, 然后采取竞争性招标方法选择分包商, 当然也能够利用本企业设计和施工力量完成一部分工程。
避免了设计和施工矛盾, 可显著降低项目成本和缩短工期。然而, 业主关心关键是工程按协议完工交付使用, 而不在意承包商怎样去实施。同时, 在选定承包商时, 把设计方案优劣作为关键评标原因, 可确保业主得到高质量工程项目。
1）   优点
²  业主和承包商亲密合作, 完成项目计划直至验收, 降低了协调时间和费用;
²  承包商可在参与早期将其材料、 施工方法、 结构、 价格和市场等知识和经验融入设计中;
²  有利于控制成本, 降低造价。国外经验证实:实施DB模式, 平均可降低造价10%左右;
²  有利于进度控制, 缩短工期;
²  风险责任单一。从总体来说, 建设项目协议关系是业主和承包商之间关系, 业主责任是按协议要求方法付款, 总承包商责任是按时提供业主所需产品, 总承包商对于项目建设全过程负有全部责任。
2）    缺点
²  业主对最终设计和细节控制能力较低。
²  承包商设计对工程经济性有很大影响, 在DB模式下承包商负担了更大风险;
²  建筑质量控制关键取决于业主招标时功效描述书质量, 而且总承包商水平对设计质量有较大影响;
²  出现时间较短, 缺乏特定法律、 法规约束, 没有专门险种;
²  交付方法操作复杂, 竞争性较小。
4.       平行发包（DBB）模式
       即设计-招标-建造模式(Design - Bid -Build), 它是一个在国际上比较通用且应用最早工程项目发包模式之一。指由业主委托建筑师或咨询工程师进行前期各项工作(如进行机会研究、 可行性研究等), 待项目评定立项后再进行设计。在设计阶段编制施工招标文件, 随即经过招标选择承包商; 而相关单项工程分包和设备、 材料采购通常都由承包商与分包商和供给商单独签订协议并组织实施。在工程项目实施阶段, 工程师则为业主提供施工管理服务。这种模式最突出特点是强调工程项目实施必需根据D-B-B次序进行, 只有一个阶段全部结束另一个阶段才能开始。
1） 优点
优点表现在管理方法较成熟, 各方对相关程序都很熟悉, 业主可自由选择咨询设计人员, 对设计要求可控制, 可自由选择工程师, 可采取各方均熟悉标准协议文本, 有利于协议管理、 风险管理和降低投资。
2） 缺点
²  项目周期较长, 业主与设计、 施工方分别签约, 自行管理项目, 管理费较高;
²  设计可施工性差, 工程师控制项目目标能力不强;
²  不利于工程事故责任划分, 因为图纸问题产生争端多索赔多等。该管理模式在国际上最为通用, 以世行、 亚行贷款项目和国际咨询工程师联合会(FIDIC)协议条件为依据项目均采取这种模式。中国现在普遍采取“项目法人责任制”、 “招标投标制”、 “建设监理制”、 “协议管理制”基础上参考世行、 亚行和FIDIC这种传统模式。
5.       施工管理承包（CM）模式
Construction Management Approach模式又称“边设计、 边施工”方法。分阶段发包方法或快速轨道方法, CM模式是由业主委托CM单位, 以一个承包商身份, 采取有条件“边设计、 边施工”, 着眼于缩短项目周期, 也称快速路径法。即Fast Track生产组织方法来进行施工管理, 直接指挥施工活动, 在一定程度上影响设计活动, 而它与业主协议通常采取“成本+利润”方法这么一个承发包模式。此方法经过施工管理商来协调设计和施工矛盾, 使决议公开化。
其特点是由业主和业主委托工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程计划、 设计和施工。完成一部分分项（单项）工程设计后, 即对该部分进行招标, 发包给一家承包商, 无总承包商, 由业主直接按每个单项工程与承包商分别签署承包协议。
这是多年在国外广泛流行一个协议管理模式, 这种模式与过去那种设计图纸全都完成以后才进行招标连续建设生产模式不一样, 通常招标发包方法与阶段发包方法比较如图2。

CM模式两种实现形式: CM单位服务, 分代理型和非代理型。
       1）代理型CM(“Agency” CM): 以业主代理身份工作, 收取服务酬金。
       2）风险型CM(“At-Risk” CM): 以总承包身份, 可直接进行分发包, 直接与分包商签协议, 并向业主负担确保最大工程费用GMP, 假如实际工程费超出了GMP, 超出部分由CM单位负担。

1）   优点
²  在项目进度控制方面, 因为CM模式采取分散发包, 集中管理, 使设计与施工充足搭接, 有利于缩短建设周期;
²  CM单位加强与设计方协调, 能够降低因修改设计而造成工期延误;
²  在投资控制方面, 经过协调设计, CM单位还能够帮助业主采取价值工程等方法向设计提出合理化提议, 以挖掘节省投资潜力, 还能够大大降低施工阶段设计变更。假如采取了含有GMPCM模式, CM单位将对工程费用控制负担更直接经济责任, 所以能够大大降低业主在工程费用控制方面风险;
²  在质量控制方面, 设计与施工结合和相互协调, 在项目上采取新工艺、 新方法时, 有利于工程施工质量提升; 5)分包商选择由业主和承包人共同决定, 所以更为明智。
2） 缺点
²  对CM经理以及其所在单位资质和信誉要求都比较高;
²  分项招标造成承包费可能较高;
²  CM模式通常采取“成本加酬金”协议, 对协议范本要求比较高。
6.       建造-运行-移交（BOT）模式
即建造－运行－移交（Build－Operate－Transfer）模式。是指一国财团或投资人为项目提议人, 从一个国家政府取得某项目基础设施建设特许权, 然后由其独立式地联合其她方组建项目企业, 负责项目融资、 设计、 建造和经营。在整个特许期内, 项目企业经过项目经营取得利润, 并用此利润偿还债务。在特许期满之时, 整个项目由项目企业无偿或以极少名义价格移交给东道国政府。
BOT模式最大特点是因为取得政府许可和支持, 有时可得到优惠政策, 拓宽了融资渠道。BOOT、 BOO、 DBOT、 BTO、 TOT、 BRT、 BLT、 BT、 ROO、 MOT、 BOOST、 BOD、 DBOM和FBOOT等均是标准BOT操作不一样演变方法, 但其基础特点是一致, 即项目企业必需得到政府相关部门授予特许权。该模式关键用于机场、 隧道、 发电厂、 港口、 收费公路、 电信、 供水和污水处理等部分投资较大、 建设周期长和能够运行赢利基础设施项目。  
1)  优点
²  能够降低政府主权借债和还本付息责任;
²  能够将公营机构风险转移到私营承包商, 避免公营机构负担项目全部风险;
²  能够吸引国外投资, 以支持中国基础设施建设, 处理了发展中国家缺乏建设资金问题;
²  BOT项目通常都由外国企业来承包, 这会给项目所在国带来优异技术和管理经验, 既给本国承包商带来较多发展机会, 也促进了国际经济融合。
2)        缺点:
²  在特许权期限内, 政府将失去对项目全部权和经营权控制;
²  参与方多, 结构复杂, 项现在期过长且融资成本高;
²  可能造成大量税收流失;
²  可能造成设施掠夺性经营;
²  在项目完成后, 会有大量外汇流出;
²  风险分摊不对称等。政府即使转移了建设、 融资等风险, 却负担了更多其她责任与风险, 如利率、 汇率风险等。
7.       公共部门与私人企业合作模式(PPP)
民间参与公共基础设施建设和公共事务管理模式统称为公私（民）伙伴关系（Public Private Partnership—简称PPP）。具体是指政府、 私人企业基于某个项目而形成相互间合作关系一个特许经营项目融资模式。由该项目企业负责筹资、 建设与经营。政府通常与提供贷款金融机构达成一个直接协议, 该协议不是对项目进行担保, 而是政府向借贷机构做出承诺, 将根据政府与项目企业签署协议支付相关费用。这个协议使项目企业能比较顺利地取得金融机构贷款。而项目预期收益、 资产以及政府扶持力度将直接影响贷款数量和形式。采取这种融资形式实质是, 政府经过给予民营企业长久特许经营权和收益权来换取基础设施加紧建设及有效运行。
PPP模式适适用于投资额大、 建设周期长、 资金回报慢项目, 包含铁路、 公路、 桥梁、 隧道等交通部门, 电力煤气等能源部门以及电信网络等通讯事业等。
不管是在发达国家或发展中国家, PPP模式应用越来越广泛。项目成功关键是项目参与者和股东都已经清楚了解了项目全部风险、 要求和机会, 才有可能充足享受PPP模式带来收益。
1)  优点:
²  公共部门和私人企业在初始阶段就共同参与论证, 有利于尽早确定项目融资可行性, 缩短前期工作周期, 节省政府投资;
²  能够在项目早期实现风险分配, 同时因为政府分担一部分风险, 使风险分配更合理, 降低了承建商与投资商风险, 从而降低了融资难度;
²  参与项目融资私人企业在项现在期就参与进来, 有利于私人企业一开始就引入优异技术和管理经验;
²  公共部门和私人企业共同参与建设和运行, 双方能够形成互利长久目标, 愈加好地为社会和公众提供服务;
²  使项目参与各方整合组成战略联盟, 对协调各方不一样利益目标起关键作用;
²  政府拥有一定控制权。
2)  缺点:
²  对于政府来说, 怎样确定合作企业给政府增加了难度, 而且在合作中要负有一定责任, 增加了政府风险负担;
²  组织形式比较复杂, 增加了管理上协调难度;
²  怎样设定项目回报率可能成为一个颇有争议问题。
gong