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中层管理创新培训
蒋小华/杭州华略企业管理咨询有限公司

构建能拥抱未来挑战的公司：
当中国制造业首次超过日本，成为仅次于美国的全球第二大工业制造国。中国工业年产值突破10万亿元关口，工业增加值在全球制造业中的比重超过14%。中国社科院工业经济研究所所长金碚认为，中国的工业化进程远未结束，工业在国民经济中仍占有举足轻重的地位。高耗能、高污染的弊病是显而易见的，而创新能力不足，核心技术和标准话语权缺失，则是隐藏于中国经济列车的重大隐患。
创新首先要从管理上进行创新。的确，当众多的公司都在争先恐后地忙于业务流程再造时，宝洁、通用电气、IBM等公司开始寻找它们管理创新的指向标，因为它们的发展历史再次证明：唯有时刻把握商机，抛弃旧观念，重组管理新基因。才能成为与时俱进的企业，才能顺利进入未来世纪。正如网络2.0版本一样，商业界也亟需跨越到另一条S形曲线上，实现管理理念的飞跃。
不创新，则死亡。我们只有挑战先例、质疑传承，敢于接纳新的规则，并在边缘中学习。
创新型领导人要做坚定创新的承担者与执行者；要不断去创造与想象，即使资源匮乏限制管理创新；同时要做实际操作者而不是理想化的梦想家。决不能认为，管理的进展是依附性的，而不是革命性的。管理创新的本质必须来自人性中自主性的要求，改变由别人管理为由自己管理自己。同时，要了解权力不是来自组织地位和信息的拥有，而是来自个人的贡献的能力，它可能是由下而上的。创新来自尝试和实践，也是由下而上的。创新方法不是凭空想出来的，而是针对真实问题寻求解答所挑战出来的，它需要不断地诊断、不断地对话、甚至不断地激辩。例如：
我们目前的管理存在哪些陈旧思想？“下一代”管理原则是什么？
我们能做点什么与众不同的事？将如何改变管理流程？
我们的管理流程是否有在侵蚀某些特殊能力？如果有，能否有更好的代替之？
我们在源源不断地产生新管理创意与新试验吗？
我们进行试验的范围足够广泛吗？存在创新“盲点”吗？
我们的试验够胆大吗？与竞争对手的管理流程截然不同吗？
哪些试验我们应该立即着手？哪些需要放弃？哪些需要重复或进入下一轮？
总的来说，这些试验能提高我们公司的财务绩效吗？如果不能，将如何获得创新成果呢？
构建能够迎接未来挑战的公司唯一方法就是建立人类自身发展规律的公司，例如创建公司内部网络论坛、博客群，开展更自由更民主的对话，甚至允许“黑客”存在。建立一个能够真正尊重、激发与赞赏人类创造性、激情和勇气的21世纪新型管理模式。只有这样，才能构建一个足够人性化且能抓住未来每一个独特机会的组织。
当然，管理创新不是万能的，并非每一项管理创新都能够创造出竞争优势，没有一项管理的突破能取得永久的竞争收益。其他层次的创新也会如此，但是这不能就成为我们不创新的理由。
颠覆与创新---传统管理终结：
经济学家约瑟夫·熊彼特于1912年首次提出了“创新”的概念。他指出经济发展的本质在于创新，包括生产新产品、使用新技术、开辟新市场、开发新能源、实行新组织形式。现代管理学之父彼得·德鲁克在总结一些国家在生产力水平与美国存在差距时指出，不仅英国，包括整个欧洲，工业生产水平比较低的原因，主要不是技术与工艺上落后于美国，而是组织与管理方面的落后。
众所周知，福特的发迹源于生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车-T型车，为“装在汽车轮上的美国”立下了不朽功勋，世界汽车工业革命就此开始。成功的关键是创立汽车装配流水线。在海兰园设立了第一条总装线，几乎使装配速度提高了８倍，使每工作日每隔１０秒钟就有一台Ｔ型车驶下生产线。丰田迅速崛起并坐上世界汽车业头等宝座，源于精益生产管理思想与减少浪费的企业文化，它把全员智慧应用到极致，并不像西方企业的注重上层精英，它是真正注重团队智慧的现代企业。国家也好，企业也罢，之所以能突飞猛进，皆缘于管理模式或组织形式的变革。
你是否还在践行或坚守早已过时的管理范式－－宣扬19世纪发明的管理哲学、采用20世纪中期的管理流程－－100多年前泰勒、韦伯的科层管理，而运用的高新技术则来自于新生的21世纪。
我们目前所拥有的管理模式大多是工业时代的产物，建立在泰勒或韦伯的思维之上，管理原则与流程形成了纪律、精准、经济、理性和秩序，然而却抹杀了艺术、创意、勇敢与锐气，已处于S型成长曲线的末端。为此我们付出了惨重的代价，将员工禁锢在“半专制组织”内，丧失了想象力与开创性；组织失去了灵活变通的能力；对于企业伦理没有太多正面的贡献。
目前，全球化、数字化的市场已高度开放，加上科技和自动化发展，消费者已成为市场主导。较此前迥然不同的经营环境，使竞争优势稍纵即逝，企业生命周期缩短，规模变的不重要，企业无法独立掌控自己未来，这些都带来管理上的挑战。
传统管理已经过时，21世纪需要每个人自动自发的创新，把短暂当作永恒的公司注定要错失未来。与20世纪后半叶发生的巨大变革技术、生活方式相比，管理像一只缓慢爬行的蜗牛。
我们是否需要一个新的管理模式？如果是，我们如何去挖掘这个模式？
企业需要调动员工的积极性而不是继续施加官僚压制，需要适当控制成本而不是抑制人的想像力。在一个颠覆性加剧的世界里，我们需要建立一个新型的组织，其间的纪律和自由能相互包容，同时具备战略适应力强、运营效率高的特征。

与其它类型的创新相比，管理创新有着无可比拟的优势，管理创新彻底改变了组织运营的方式，或者彻底改变颠覆了传统的组织模式，而且正因为如此强烈的变革使得组织能够高效地实现目标。无论丰田、通用电气，还是海尔、华为都是通过运营创新、产品创新、战略创新、管理创新的金字塔模式，实现企业持续发展目标的。
所谓管理创新，就是从根本上改变管理工作的方式，是一种显著地改变面向顾客的组织形式并最终推进组织目标的手段。简言之，即管理创新将改变管理者做事的方式，并增进组织的绩效。管理方面的重大进步往往导致竞争力的转移，给那些领先企业带来了持续的竞争优势。通用电气、丰田、联想、海尔等这些成功企业取得全球领先水平，表面来看是他们拥有伟大的产品、强有力的执行力和具有远见的领袖，深层次却是勇于管理创新的结果。历史上最能获胜的陆军和海军常常是打破旧俗，在激励、人员任用、培训和开发方面推陈出新的部队。
柯达、索尼、西尔斯等知名企业缘何没有及时调整，从而付出极大的代价？是什么导致行业“老朽”现象盛行？是首席执行官突然变得无计可施吗？当然不是，如果经典的商业模式突然导致公司猝死，唯一的可能解释就是企业环境发生翻天覆地的变化。只有富有创造力的努力，才能实现想要达到的目的。
不论大型或小型组织，战略调整的步伐都将大幅加速，要让创新成为每人每天的工作；需要为员工创造愿意全身心投入的工作环境，从而激发员工发掘自己的最大潜能。这就需要创建一个能够迅速自我调整的公司，让创新成为每位职员的工作，创造员工愿意发挥最佳表现的公司。这一切只有颠覆传统才可能实现。

凝聚力秘方：
在踏进21世纪第二个10年的时候，你也许已经思考过战略的问题：下一个10年要做什么？做成什么样？但你是否思考过一个问题：拿什么来支撑这个战略？即凭什么能够实现这个战略呢？这是一个你绝对要思考的问题，否则，战略只是战略，难以成这现实。战略的实现最终源于管理，成功的企业这所以成功在于管理的成功，否则，都不是真正能持续的成功。
那么，下一个10年，或者更远，我们的管理是否要发生变化呢？想一想，人的思想与要求还和以前一样吗？回答是肯定不一样，到底又发生什么样的根本变化呢？

管理要变吗？寻找新管理入口
没有人会否定网络改变人们生活的事实，其发展速度远超过人类社会任何一次发明与创造，无论是生活形式还是意识形态。因为网络无边界，也没有阶层之分，于是让每个人都可以有自己的声音，而且这种声音不因过去阶层式的管理被束缚住。
如今，网民的声音与舆论越来越重要的影响社会的经济与政治，许多看似不可想像的社会问题都被一一地突破与化解，这种变化没有人可以拒绝。我敢与你打赌，未来这种网络力量会更加的强大，甚至还可能会发生难以猜测的变化。
为什么会这样呢？网络的力量其实就是大众内在声音的集中体现，刚好透过网络这一有效平台得到全然的释放。与其说是网络给了人们大众释放内在声音的机会，倒不如说网络是人类社会和谐发展的必然产物，因为自由、民主、开放是人类社会永恒的追求。现在，刚好到达一个新的突破口。
那么，企业的管理还能依照过去的模式吗？肯定是不能的。权力不再是过去的那种任命的模式，除非你是对的---每个人都可能成为权力中心。这就意味着传统的管理模式逐渐地走向衰落或者即将终结，例如作为西方管理鼻祖通用汽车的破产，就意味着以大工业规模化时代为背景、以泰勒科学管理为灵魂、以精英官僚体制为主要特点的传统管理模式已到了穷途末路。面对web2.0时代，传统管理已无能为力，昭示着新一代更加民主、更加扁平、更加灵活的管理模式的崛起。

颠覆传统，接纳管理2.0
重新审视传统的管理模式，不只是要改善，甚至需要颠覆。如果过去所有管理思想与方法称为1.0的话，那么在web2.0时代，可以将其定义为管理2.0时代（Management 2.0）。它的显著特征：每个人都可以发出自己的声音，领导人别把自己当作权力中心，要使创意民主化。也就是说要从过去那种“上面说了算”向“底层是权力源泉”的方向转变。选干部不是老板或上级说了算，而是由员工说了算，绩效管理也不单是老板或上级的特权了。
最明显的例子，娱乐业的明星若想大红大紫绝非上层能说了算，绝非权威专家能够直接圈点，这一切皆由“底层”说了算，这个权力棒从上层交给了下层。这种自由与民主的需求将继续延伸到社会生活的各个层面，尤其是在管理领域会更加明显与迫切。世界首屈一指的战略大师哈默在其著作《管理的大未来》中认为：“注重效率的管理模式已经走到了头。想看一看管理的未来，只要看一下互联网、开放源代码、自由市场和民主体制。”
目前有的公司没有管理层级与组织结构图，几乎没有人拥有头衔，没有人有老板，但有足够的领导---人们自动自发、愿意追随其左右，做自己喜爱的工作并极大地创造价值。这种管理不需要太多的监督，需要的是指导与支持，而不是老板的时时左右。
当你贡献越多时，获得的奖励与关注就越多，这种压力不是来自总在责备和强迫员工的老板，而是来自他的队友。因为Web 2.0为个人赋予了大量信息、汇总了集体智慧、把买卖双方联系起来，并且让人能够表达有创意的想法。过去那种信息不对称的局面让“控制与指挥”赖以生存，让上层可以施令于下，如今越来越不复存在---无论你接受与否，它既成事实。
谷歌公司能够用7年时间创造1000亿美元市值的神话，从而称霸全球，不了解的人会认为，这完全归功于创始人拉里·佩奇和赛吉·布林在斯坦福大学的学生宿舍内共同开发了全新的在线搜索引擎，然后迅速传播给全球。这是不全面的认识，真正让谷歌走向成功的是内部的创新文化，它有着可以挑战权威的交流氛围，有着可以改变世界的机会，从而吸引天才加盟，最终开创出一种独特的、让比尔·盖茨不得不畏惧的广告赢利模式。
创始人甚至明确指出，谷歌不会局限于任何人对其核心业务的定义---你可以想像这种自由开放的价值观对传统管理是一种什么样的颠覆。它们永远像一支创业的公司，始终坚持小型自我管理的团队，让成员可以快速的、低成本的试验，始终保持进化的优势。当然它们同样采取创业般的奖励，让你不需要加入创业公司同样可以致富。所以，我认为谷歌公司是一家可怕的公司。
当然，管理2.0不会完全取代管理1.0，就像重工业并没有因为知识经济的出现而消失，管理2.0的兴起也不会造就没有公司主管和管理人员的世界。不过它的确预示着这个未来：越来越少 “控制与指挥” 的管理工作。
亨利·福特许多年前就怨声连天：“为何我们只用工人的一双手，他们的头脑哪里去了呢？”如果那时只是管理者的梦想，那今天进入管理2.0时代，就是对这种梦想的实践。

你颠覆什么，你成就什么！
传统的许多管理工具可以让员工更服从、更勤奋，但却不能让员工更创新、更忠诚，如果你想在未来的创新力经济中占领制高点，就需要员工兴致勃勃、诙谐幽默、充满热情地工作。那么，有哪些是需要立即改变的呢？
1、权力来自底层的力量
自由与接纳成为管理界新关键词。过去，不少公司推行提案制度或设一个总经理信箱等，被人们认为开明之举。如果你现在还“装腔作势”，会显得如此的可笑。这就需要摆脱过去思维的束缚，权力越集中在一些高管手里，系统就越缺乏活力。让“底层”可以自由挑战权威，让员工具有真正的话语权。
管理2.0是建立一种环境与机制让别人变得更强大，而不是“你按我所说的去做”家长式的经验管理模式，它允许徒弟颠覆师父，允许底层挑战权威。
有的公司在内部正大力推广博客文化及各种网络论坛，他们并不畏惧某些过激的言论，也不担心声音过多而动摇权力中心，他们要颠覆过去由上层“强加”思想与方法的独裁管理模式，真正静下来聆听员工的声音，让这种自由与民主成为未来伟大公司的创新源泉与成功之道。
2、创造更多的领导，使创意民主化
为什么说蜀国在刘备时代呈现五虎叱咤风云的景象，而诸葛亮时代却是蜀中无大将的尴尬境地呢？一个是想方设法让别人自己动脑筋、自己是解决问题的“弱者”，而另一个却是足智多谋、指点江山的“能人”，看似弱小的领导人却培育了强大的团队，看似能人式的领导人却将团队逐渐消亡。
真正的领导就不是依据权力的运用来界定，而是通过提高他人，创造更多的领导，使创意民主化，增强员工的想象力，重新动态地配置资源，集聚集体的智慧，让每个人有机会参与等。
当然，这些离不开领导者前期的引导与支持。前英特尔的中国区总裁陈伟锭，说过一句值得大家思考的话：“我每天都花40%的时间和我的手下沟通，去了解他们的问题，并且是一对一的沟通。”显然，目的是有效地辅导下属，会让员工快速成长，也会是未来的创新者、变革家。
3、将底层利益作为公司增长目标
企业固然是追求利润的组织，这个利润可以是国家，可以是股东，但必须是兼顾大多数的员工。没有员工的利润即不让员工赚钱哪能实现国家、股东的利润呢？毛泽东说，天下是人民的，要为人民服务。国家尚如此，何乎企业？企业只是国家中的一个元素，企业归根究底是社会的，要为百姓服务的——创造就业的机会，让人们过上富足的生活——这是根本。
然而，不少企业还在用过去的标准衡量员工的需求，认为员工是“贪得无厌”的。如今员工是企业没有写进董事会成员的另一种形式的“股东”，要把工资当作企业重要成本的概念要逐渐地舍弃。当前要把让员工赚更多的钱作为企业发展的重要目标之一，即企业的目标不是简单的销售额增长、市场占有率的提高，而是包括员工的工资增长比例。在员工工资的标准上，应遵循与公司股东的利润同比增长的原则，即给员工加工资绝不是恩赐与犒劳，而要与企业分红的理念是一致的——是理所当然的，而不是道德使然。
从另一个角度来讲，作为企业要想赚大钱首先得学会分钱。赚钱容易分钱难，不少企业在分配上分得朋友不是朋友，亲戚不是亲戚，兄弟不是兄弟。一个不善于分配的人，结果把人都给分跑了。企业分钱能力要比赚钱更重要，如果掌握了分钱的能力，赚钱会变得更容易。
 总之，管理2.0时代已经向你阔步走来，除了拥抱它，你别无选择。拥抱管理2.0，就是拥抱希望与成功---下一个10年战略才不会是纸上谈兵。一下我也无法给予系统的操作模式，或许它根本就没有什么模式---一切来源自己组织的智慧。

课程大纲：
² 课程说明
21世纪，当颠覆性技术、可畏的竞争、分散的市场、全能的顾问、挑剔的股东都对管理提出新的挑战之时，你的企业是否还在践行所谓的“现代管理”？是否以为只要坚守20世纪甚至19世纪发明的管理理念就可以高枕无忧？如果真是这样，你就大错特错了。
在知识经济时代，企业针对“互联网改变人们生活”的现实，管理的思潮何去何从？本课程指出现代管理学各种典范的利弊；开宗明义地指出管理创新可以导致竞争力的转移，并为企业带来持续的竞争优势，并提供给了一种在21世纪建立竞争优势的思维模式，帮助你成为21世纪的管理先锋。
课程的核心旨在建立一种在自由、民主的大趋势，如何建立创新型企业文化与组织，能够有效地解决当前8090后管理上的困惑。
² 课程对象：
公司各部门的中高层管理人员
² 课程时间：（一天）
² 课程大纲：
前言：解读管理创新问题
第一部分 为什么要管理创新？
一、 传统管理的桎梏
1. 21世纪管理面临大挑战
2. 工业时代的管理及付出的惨重的代价
3. 颠覆传统、赢得挑战
二、 管理创新转化竞争优势
1. 管理创新的概念与魔力
2. 创新塔——创新的四个层级
3. 管理创新转化为竞争优势的三个条件
三、 管理创新的进程与操作
1. 用大思维解决大问题
2. 面临三项最艰巨的挑战
A. 不论大型或小型组织，战略调整的步伐都将大幅加速
B. 让创新成为每人每天的工作
C. 为员工创造愿意全身心投入的工作环境，激发员工发掘最大潜能。
3. 分解三个创新管理问题
A. 创建一个能够迅速自我调整的公司
B. 让创新成为每位职员的工作
C. 创造员工愿意发挥最佳表现的公司
第二部分 如何成为管理创新者？
一、 管理者心态革命
1. 突破管理思维：挑战先例、质疑传承
2. 接纳新规则：全新问题用全新的原则
3. 在边缘中学习：抛弃旧观念，重组管理新基因
二、 克服的三大障碍
1. 更愿做拥护者而不是坚定的创新的承担者、执行者
2. 更愿意传播而不是去创造，想象力的匮乏限制了管理创新
3. 更愿意做实际操作者而不是理想化的梦想家
三、 成为管理创新者
1. 成为管理创新者的9条原则
2. 正确理解管理创新的本质
3. 管理创新不是万能的
第三部分 迎接管理2.0时代（案例探究）
一、 创建目标社区：全食超市－在社区中共生
1. 全食超市与传统管理相悖的模式
2. 全食超市如何应对管理创新的挑战
3. 全食超市对管理创新者的启示
二、 倡导民主创新：戈尔公司－民主为要
1. 戈尔的创新管理
2. 戈尔如何应对管理创新的挑战
3. 戈尔对管理创新者的启示
三、 关注进化优势：谷歌公司－时时创新
1. 谷歌崭新的管理模式
2. 谷歌是如何应对管理创新的挑战
3. 谷歌对管理创新者的启发

讲师介绍：
蒋小华 现任战略与执行研究院院长，华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师，清华大学、浙江大学EMBA班特约讲师，多家培训机构特聘讲师，多家媒体杂志专栏撰稿人，2007年获“中国管理咨询行业十佳杰出人物”，2009年荣获“全球500强华人讲师”，被业届誉为“最佳执行教练”，出版著作：《为结果而战：打造以结果为导向的执行模式》。
他，实战型管理咨询培训专家：五年大型外资企业及六年中国民营企业管理实战，积累了丰富的管理实战经验，同时本着“术有专攻”的学习态度，一直在企业管理领域不断学习、实践与总结，并探索企业战略执行能力与团队执行力提升的“道”、“术”、“器”，更是积极地以学员为主体，以培训效果作为最高价值地引导与启发学员，凭借多年的管理实战经验和数百场演讲培训心得，在执行力训练与战略执行咨询造诣斐然。
他，资深的财经作者与商业观察家：洞察企业的管理大势，把脉商业的发展方向，习惯于将一些新的财经视点与管理心得记录下来与大家分享，如今已列入国内各大网站如新浪、搜狐、腾讯、网易、阿里巴巴等名人博客，在互联网上拥有相当高点击率。现已成为多家财经媒体的专栏作家。其写作独具慧眼、别具匠心、一针见血地指出背后的实质，往往能够给人极大的启发，深受广大读者的喜爱与好评。
他，一位积极的管理梦想者与实践家：他有一个梦想，就是建立中国式哈佛商学院，为中国式管理添砖加瓦。期待中国式管理模式照亮全球，引领世界企业的发展。目前，中国没有真正意义的世界级企业，也没有真正意义上的世界级管理专家，在亚洲称得上只有日本的大田研一。中国经济能够真正雄居世界，不是靠地大物博，不是靠人口众多，靠的是我们有自己最前瞻的管理思想。为此，他积极努力着、探索着。同时，他更是一个实践者，将所学到管理思想积极应用到实践当中去，除了开创自己的公司，还坚持帮助更多的成长型企业提供咨询与服务，