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餐饮业薪酬现状分析和设计策略
学生姓名:孟佩 指导老师:马锐

纵观国内外一些取得成功的餐饮业企业,可以发现他们对于人力资源的管理都相当到位,能有效地控制员工流动率,而科学合理的薪酬体系是重要的杠杆之一。薪酬管理是餐饮业企业人力资源部的一项重要的职责,能否客观、公正、公平、合理地报偿员工,保证员工从薪酬体系中获得经济上的、心理上的满足,形成员工素质的提升与薪酬水平提高之间的良胜循环,将直接关系到餐饮业企业本身的战略发展。
一、薪酬体系的不当定位
对于薪酬体系的定位问题,目前人力资源管理理论中,主要有“唯薪论”和“薪酬无效论”两种理论。“唯薪论”者,认为只要高薪,就能招聘到一流的员工,员工也因为高薪而不会轻易离职,加薪是他们对付人事问题的杀手铜;“薪酬无效论”者则认为,薪酬在吸引、保留、激励人才方面不重要,只要有良好的工作环境、企业文化、个人发展机会,薪酬比其他企业低也没有关系。
以上两种极端的理论。对于餐饮业企业,显然不可能出现第一种理论的实施,因为整个行业已经进入低利时代。第二种情况在餐饮行业比较多见,由于缺乏有效的薪酬体系制度,薪酬吸引力水平大有下降。近年来餐饮业员工流失现象严重,员工(特别是旅游院校的大学生员工)流动率高,成为困扰餐饮业管理人员的一大问题。
据统计,上海某高校旅游系毕业分配到酒店中第一年的流失率为50%,第二年为80%;杭州某高校近5年旅游管理专业毕业生分配到杭州市酒店的大学生流失率也高达77.6%;杭州酒店招聘的大学生中,不到一年就流失的占73%。员工流失的一个重要的原因,就是酒店缺乏良好的人力资源管理体系,薪酬体系不具备吸引力,在一定程度上打击了员工的积极性,从而产生了“离心力”。其实相当一部分餐饮企业的老总、管理人员都在一定程度上意识到薪酬体系对于餐饮企业发展的重要性,但很多只是挂在嘴上,真正做到“以人为本”,通过完善的管理体系落实到行动上的并不多。换而言之,对薪酬体系的重要性认识程度不够,对于薪酬体系的定位缺乏正确的认识。
二、餐饮业薪酬体系现状与分析
餐饮业用人一直存在一种“梭子现象”,企业整个用人结构中,高层管理者,尤其是有经营实力的高层管理者和基层员工一直处于“用人荒”的局面中。许多基层员工的求职者,大多是抱着一种“过渡”、“干这行管吃管住,花钱少”、和“鲤鱼跳龙门”或者所谓的“体面”的思想去求职的,企业在用人时又有急于招到员工的心理,对于基层员工的工作稳定性和职业匹配度很少做深入地了解,尤其是在节假日这样用人的高峰期,虽然可以通过雇用临时短期工解决一些用人荒的问题,但这却是以服务质量不可避免的下滑和内部运作的配合度下降为代价的。
三、薪酬体系重新定位的理论基础
1、目前有两种理论可以对餐饮业企业薪酬体系的重新定位给予一定启示,一是“柠檬市场”理论,二是“格雷欣法则”。
(1)“柠檬市场”理论。“柠檬市场”(Lemon Market)理论是信息经济学的一个经典理论,主要是分析和解决在信息不对称状态下市场主体的逆向选择问题。所谓“柠檬市场”是指这样一种现象:买方不知道卖方的产品的真实质量,只愿按该市场产品质量的平均水平出价;产品质量高于市场平均水平的卖方只得退出市场,使得该市场所有产品的平均质量下降,买方则相应调低其出价;拥有较高质量产品的卖方不断地退出,买方的出价不断地调低,如此循环往复,该市场最终可能沦为充斥着“柠檬”的“柠檬市场”(“柠檬”一词在美国埋语中指称“次品”或“不中用的东西”之意)。餐饮业企业人力资源管理领域同样存在“柠檬市场”现象,由于难以判定每个员工真实的技能和绩效,餐饮业企业只能按全体员工的平均水平支付薪酬,高于平均水平的员工没有得到应有的薪酬并因此感到不满意;这种状况如果长久没有改善,其中一部分人就选择离开餐饮业企业;现有全体员工技能和绩效的平均水平由此下降,所以能得到的薪酬也将相应调低,高于平均水平的员工又感到不满意,进而引发新一轮员工流失。
(2)格雷欣法则。英国财政学家格雷欣曾发现过一个现象,两种实际价值不同而名义价值相同的货币同时流通时,实际价值较高的货币,即所谓“良币”,必然被收藏、熔化或输出而退出流通,实际价值较低的货币,即“劣币”,则充斥市场,人们称之为“格雷欣法则”。亦称之为“劣币驱逐良币规律”。与此类似,如果在薪酬体系方面与市场水平对接的失衡,餐饮业企业在薪酬体系上也会发生这样的情况:餐饮业企业“劣质”(素质较低)的人力资源驱逐“优质”(素质较高)的人力资源,优秀人才不断流失。这两种理论实有异曲同工之处,都强调了合理的薪酬体系的重要性,此外,也可以看出餐饮业企业绩效评估在薪酬体系中的重要作用。可见,管理人员对薪酬体系重新进行合理的定位,将给餐饮业企业管理水平和业绩的提升带来很大的帮助。
2、薪酬结构不合理。
根据调查总结,目前酒店行业的薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬两个部分构成。固定薪酬主要根据岗位确定,根据该岗位所需的技能、知识、操作难度等因素决定;可变薪酬则根据员工个人绩效、企业效益、同行价格等诸多因素来确定,一般以奖金、津贴等形式表现。在这两者之间,固定薪酬占整个薪酬的很大比重,有的甚至占到75%以上,容易使员工产生惯性和惰性,可变薪酬的比重过小,无法激发员工的积极性和创造性如何调整薪酬的合理比例,既能给员工一种相对稳定、安全的感觉,又能激发员工的潜能和工作积极性是薪酬管理中的另一个问题。
3、薪酬管理透明度小。
薪酬管理是人力资源中最为敏感的部分,而它通常也是员工参与人数最少的一个部分,几乎是酒店老总和少数上层管理人员的一个特权。参与薪酬管理的管理者都认为员工参与薪酬管理会使管理增加矛盾,所以,员工对酒店薪酬管理的过程知之甚少,大多都只知道自己(或通过私下交流得知同事的薪酬)最后拿到手的数目,透明度相当小。
四、存在问题的深层次分析
1、薪酬设计缺乏统一的指导思想和设计基础,思考是零碎的和片段的。
餐饮企业在制定薪酬计划时,设计人员不是先考虑薪酬方案要实现什么目的,指导政策是什么,而常常是一开始就陷入具体的设计中,反复商讨薪酬的单元构成、水平差异等问题,各持不同意见,而没有统一的指导思想和原则。或者照搬理论上的薪酬体系,或参考其他餐饮企业的做法,较少考虑餐饮企业自身特点、发展目标、经济实力以及市场地位等问题,更谈不上制定薪酬战略或者薪酬战略与餐饮企业战略的匹配或整合了。且在大部分餐饮企业,不同的人考虑的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水,有的是培训,有的考虑的是公司产品折扣优惠,还有的人考虑奖励,而另一些人则可能想的是投资,但没有人考虑到应该以整体方案考虑。另外,有时薪酬设计基础源于员工的抱怨,而这些抱怨内容又各不相同。有的认为应该主要按学历付薪,有的主张资历工资,有的则倾向于业绩奖励,“以结果论英雄”,有的则反映工作过程如考勤、态度、辛劳程度等也很重要,还有诸多意见。那么是通通接受一一满足,还是有原则性,强调整体性薪酬体系,究竟应该如何处理,是薪酬设计者们必须面对和考虑的问题。
2、薪酬制度系统性低。
餐饮企业现行薪酬制度,并非一日之功,往往会通过若干或大或小的薪资改革而形成。由于在改革过程中,不同时期往往会制定出不同的薪资制度,这些制度有些是为了解决眼前的问题,有些是对原有制度在新形势下做的局部调整,如基本工资调高、增减福利项目等,而非全盘考虑,这就有可能忽略工资、奖金和福利等各薪酬成分之间的关联性,同时也可能没有考虑餐饮企业的发展阶段对薪酬制度的要求,而且可能不同时期设计这些制度的人也不同。因而会导致薪酬制度结构设计不够系统化,可能会造成各种制度强调的导向分散化或都强调一种导向,而不是发挥各项制度的综合作用等等问题。
3、薪酬体系有碍吸收新鲜血液。
这一点在国有餐饮企业中体现尤为明显,问题主要出在餐饮企业老一辈员工的观念上。他们认为餐饮企业的今天有他们的功劳,希望得到与在职员工同样的待遇。一个很典型的例子是每次餐饮企业加薪,退休老员工也要求获得同等数额的工资增长,结果餐饮企业为了稳定,和出于控制人力成本的考虑,只好取消对在职员工的加薪。这样,本来薪资水平就难以吸引外部优秀人才一,即使进入餐饮企业的人才因为业绩好而获得的加薪机会,也由于老员工的加薪要求而取消,得不到激励,从而产生极大不满,进而离开餐饮企业,导致优秀员工的流失。餐饮企业如果没有不断吸纳和保留优秀人才并激发其工作热情的能力,餐饮企业机体的血液得不到更新,将导致餐饮企业处于竞争劣势,甚至无法生存。
4、薪酬制度与基本的餐饮企业经营战略脱钩或错位。
这方面的表现很多,如有的公司声明它的战略之一是成为市场上的佼佼者,但该公司却将薪水标准定位于中档水平,且奖金只授予做出出色业绩的高管人员;有的公司声明,将增加股东的长期利益作为它的一个战略目标,但是公司却着重于奖励短期经营业绩,这易于导致高管人员的短视行为,可能会放弃或忽视一些对于餐饮企业长远发展有着决定性影响的工作,如新市场的开拓、新技术研发、经营创新与管理变革等。每个公司都希望企业利润最大化,应该强调餐饮企业整体业绩,团队协作,但实际中却往往过分强调员工的个人业绩考核与激励,这必将会影响到员工之间的协作精神,从而影响组织整体的运作能力,最终导致餐饮企业经营管理链条的断裂;而过分强调团体的利益,又会使员工产生吃大锅饭的思想。因此,如何处理个人和组织之间的矛盾,实现餐饮企业生存和发展乃至持续发展,是战略性薪酬设计的重要任务。