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企业年度经营计划书 ——企业年度经营计划书目录第一章制定年度经营计划书的战略意义 4 一、经营计划是金融机构筛选融资对象的重要依据 4 二、经营计划是重点客户评估交易对象的重要依据 4 三、经营计划是外部环境评价经营能力的重要依据 9 第二章制定年度经营计划书的必要准备 11 一、确定符合需要的专职人员 11 二、确定符合需要的制定方法 11 三、确定符合需要的推进体制 12 四、确定符合需要的日程安排 13 五、确定符合需要的管理共识 13 六、确定符合需要的部门合作 13 第三章制定年度经营计划书的外部评价 15 一、过去的经营战略 15 二、当前的经营业绩 15 三、动态的信用等级 16 四、差异的客户等级 16 五、优秀的样板企业 16 第四章制定年度经营计划书的内部分析 17 一、商品和服务 17 二、经营和客户 17 三、技术能力 18 四、经营潜力 18 五、员工想法 19 六、主要业务 19 七、培训进修 19 八、方法革新 20 九、事业评估 20 第五章制定年度经营计划书的机遇挑战 21 一、机遇和挑战 21 二、市场和行业 21 三、对手和事业 21 第六章制定年度经营计划书的形象要求 22 一、现状和评价 22 二、方向和抱负 24 三、愿景和使命 24 第七章制定年度经营计划书的核心原则 25 一、愿景的具体化 25 二、使命的明确化 25 三、计划的结果化 25 四、日程的细致化 25 五、职能的专业化 25 第八章制定年度经营计划书的总体思路 26 一、计划书的整体构思 26 二、企业愿景的图表化 26 三、组织结构的明确化 26 四、金融机构认可的计划书 27 五、重点客户认可的计划书 28 第九章年度经营计划书制定指南 29 一、本年度经营计划书的定位 29 二、本年度经营计划书的制定以及推进体制 29 三、本年度经营计划的制定方针 35 第十章附录（年度经营计划书格式图表） 43 第一章制定年度经营计划书的战略意义一、经营计划是金融机构筛选融资对象的重要依据金融制度改革的深入以及对巨额不良债权处理的促进，使金融机构对融资对象的筛选进一步加速。金融机构不再考虑与融资对象的交易年数、人际关系等因素；不动产、股票等担保也不再被信任；财务报表及经营计划书才是最好的担保。依据对财务报表及经营计划的分析，金融机构将企业的信用等级划分为四类： 1、正常融资对象。即无坏账风险或风险极微的融资对象，作为金融机构可以进行融资。 2、要注意的融资对象。即存在坏账风险，但从融资对象财务状况上判断可以进行融资的企业，融资时需附加应对风险的条件。 3、有破产迹象的融资对象。即坏账风险高，不能进行融资的企业，现有贷款也仅存回收事项。 4、破产融资对象。已提交或已被确认将提交公司更生法（企业重组法）或产业再生法申请的融资对象，也就是倒闭或破产企业。这就意味着，提升信用等级是企业金融事务管理的关键。金融机构依据财务报表及经营计划等评估所得的信用等级，才是决定金融机构对融资对象应采取何种关联交易关系及融资姿态的关键材料。二、经营计划是重点客户评估交易对象的重要依据企业的重点客户，为在日益激烈的竞争中生存下来或赢得先机，都在不断强化依据新标准对交易对象进行筛选。这个新标准就是“交易对象选择标准”。 “交易对象选择标准”主要有五： 1、技术的先进性。拥有世界上或国内最先进的技术，对于购入的产品、商品，在品质及性能上给予最好的评价。 2、联合的密度。充分理解大客户的经营方针，参加类似高端技术开发研讨会等会议。 3、成本对硬度。能够主动适应诸如集约订货、零部件标准化等要求，降低进货价格。 4、企业未来的明确性。企业经营计划已经确定，企业呈现的未来形象一目了然，而且与本企业保持方向一致。 5、财务体制的强大。拥有适合本企业的经营战略，能迅速进行必要的投资、任何时候在资金筹措方面都无障碍的财务体制。在此基础上，企业的重点客户将评定合作伙伴的交易等级： 1、中坚交易对象。在重点客户的特定领域内起主导作用的交易对象。 2、交易对象。满足新标准，在竞标中可以中标的交易对象。 3、交易终止对象。将被从交易代码中清除，同时也将失去参与竞标的资格。图1-1 以经营计划应对金融机构和重点客户的筛选浪潮经营者的经营能力经营目标的实现未来成长的可能性经营能力的评估以成长为目标的经营计划明确技术开发与商品开发计划可实现的高度企业价值图1-2 经营计划反映未来迄今为止的经营业绩与“长处”、“弱点”…… 展示过去经营业绩的财务报表 PL（损益表） BS（资产负债表） CF（现金流量表）所能展现的 …… 可以见到未来如何致力于成长保证融资的确定回收强化大客户的竞争力具体的技术开发能力与财务体制将成为保障经营计划它是企业及企业集团表明其在竞争市场所特有的存在价值，展示可实现的、伴随收益增加的成长之路，借以获得客户、金融机构、股东高度评价的蓝图。三、经营计划是外部环境评价经营能力的重要依据经营计划的制定、实施与后续支持这一过程中，可以对本企业的经营者进行能力评价。经营者是否言行一致将被如实反映。经营者的能力，集中体现在三种“力”和一个“感觉”上。三种力： 1、战略构想力。是否有被任何人都认可的独创理念。 2、革新力。是否有使企业形象焕然一新的技术开发、商品开发计划。 3、意志决定力。是否适时地作出重要决定。一个“感觉”“ 1、平衡感。是否将革新与收益率紧密联系起来。这些均在经营计划中有所反映，如何实现，实现多少，据此可以直接判断出经营者是否优秀。在现实中，金融机构和重点客户均在对经营者进行着彻底的评价。图1-3 对经营者的能力进行评价经营者经营目标的实现度能力评价经营计划如何平衡新的挑战和收益如何决定重大事件计划进行多少不同以往的技术开发与商品开发独创性理念是如何产生的战略构想力革新力意志决定力平衡感第二章制定年度经营计划书的必要准备一、确定符合需要的专职人员经营计划书的制定，必须由专人进行。并且，项目负责人必须能够统揽整个企业的发展大局，通常这一角色从董事中选举产生。因为，负责人必须深得企业最高领导层的信任。项目的其他参与人员由项目负责人与企业最高领导层协商确定。必须确保，以上人员在编制经营计划书期间，能够心无旁骛、集中精力，这种时间投资是完全必要的。表1-1 根据不同的制定目的更换成员制定目的领导事务局长专职事务局成员构造改革（彻底地进行企业重组）或减员增效（全部业务的重新认识及筛选）总经理企划经营部长或财务部长（均要求董事以上） 35至40岁副部长或科长收益构造的再建（从低收益性上解脱）总经理财务部长（董事以上） 30至35岁科长转换经营行业（舍去原行业，向新行业转换）下届总经理候选人或接班人（第2代）业务部长或企划经营部长（均要求董事以上） 45至55岁（部长或副部长）确立新的未来蓝图（摸索在下一代能够生存的公司的存在方式）下届总经理候选人或接班人（第2代）有实力的董事 30至35岁科长二、确定符合需要的制定方法制定经营计划书的方法有内外之分：依据企业内部项目制定。这可以大大节省时间，边实验边总结，是精心提炼经营计划时所采用的方法。需要注意的是，不宜让内部成员同时兼做企业日常经营业务，否则容易导致因工作量庞大而对各部门提交的数据进行匆忙计算、草草了事的情况。在外聘专家指导下依据企业内部项目制定。这是在仅靠企业内部人员无法制定或碍于企业内部人际关系而难以制定，又打算将一些大胆的想法、方案融入经营计划时所采用的方法。这种方法的隐患在于，外聘专家的方案可能并不切合企业实际。因此，外聘专家与企业最高管理层及项目负责人进行深度沟通，是非常必要的。表1-2 经营计划书制定方法的选择项目根据企业内部项目制定在外聘专家指导下依据企业内部项目制定方法的要点 ◆完全由本企业成员落实，学习从事前准备、向前推进到具体实施的方法，进行实际制定 ◆推进制定的人才要达到一定的数量 ◆请外聘专家对本企业成员进行指导，将外聘专家的经验实际运用到制定计划的实践中 ◆多为初次制定计划或制定计划人才不足的企业所采用长处 ◆能够制定反映本企业实际状况的计划 ◆有利于反映领导的意图或方针 ◆能非常高效地制定计划 ◆包含许多本企业所不具备的崭新视角及大胆决策短处 ◆过于重视本企业的传统，有冲击力的政策不易出现 ◆银行及大客户的希望水准在企业内部不容易捕捉到 ◆存在外聘专家推进方法不恰当的案例 ◆一旦外聘专家的合约到期，其推进力度就会立刻锐减期限 4至8个月 4至8个月总经理的作用 ◆持有将自己的意见进行整理，通过项目进行论证检查的心态 ◆不采取忽冷忽热的态度 ◆与外聘专家进行彻底的交谈 ◆应该由总经理亲自做出事项的决策，不委托给外聘专家注意事项 ◆如果出于“因为银行或重点客户这样指示才不得不这样”的被动考虑，则容易失败 ◆如果亲属在高级管理人员中占大多数的话，那么只限于讨论而无法最终决策的案例将比比皆是。 ◆不仅委托公司外面的专家进行策划，而且还参与具体实施和跟踪调查 ◆本企业的成员不应只是说“如何的难”，而应学习“怎样做才能加以解决”的思维方法。三、确定符合需要的推进体制符合需要的推进体制的核心在于最高领导层的及时决策。如果不能及时决策，将会造成项目的停滞不前。项目负责人及项目参与人员不仅要进行各类数据的计算和资料汇总，而且还有主导企业向新方向发展的义务。主导高层管理人员走向的是企业领导及事务部门，而主导各部门中层管理者走向的任务在各部分的下一级分会。这些部门分会的领导人将会被召集在一起，决定经营计划的具体内容及实施方法。四、确定符合需要的日程安排为保障项目组成员能顺利开展工作，首先要确定计划的事实顺序，使必要的讨论及分析能充分进行。特别是要消除高层管理人员对企业现有状况认识上的分歧。确定专、兼职人员的人选及数量，以及统一对于企业现状的认识是要花费时日的。但较之于匆忙制定，策划出具体且切实可行的经营计划更为稳妥。（见图1-5）五、确定符合需要的管理共识制定经营计划书，应由总经理主持召开高级管理人员的研讨会，就现有业务的筛选、客户基础的再认识、收益结构的重新构建、机构重组、提高信用等级与企业等级的对策等，展开充分地讨论。六、确定符合需要的部门合作在建立各部门下一级分会的同时，应该建立跨部门分会，该分会的理想成员是各业务部门以及管理部门中的科长级人员，具有大量的实际业务经验，对企业的未来具有强烈的危机感，能够从崭新的视角进行思考，他们的参与可以保证“掌握实际状态——提出对策方案——设计新系统——实施、后续支持”这一系列进程的进展。图1-5 经营计划的制定顺序及日程金融机构每6个月进行1次评定，评定时期通常定在中期（半年）预算和年度决算前的两个月。月份全体顺序 1 亮相战略的认可年度经营计划书的认可机构重组锁定展望愿景认可脚本改变事业构造、决策顺序开始把握必须解决的课题、发现突破口 ⑦年度经营计划书的完成 ⑥中期经营计划的确定 ⑤经营战略与管理战略同时运作金融机构、大客户的认可机构的大幅度变更新型业务的事业计划的制定金融机构、重点客户提出的改善经营的要求现存业务的筛选、整合目标等级的确定 ④展望愿景以及行动规划的完成 ① 统一高级管理人员的认识 ②本企业的现状分析 ③外部环境分析 2 3 4 5 6 7 8 第三章制定年度经营计划书的外部评价一、过去的经营战略对过去的两三个中期经营计划进行客观地分析，检查计划中一贯坚持追求的重点方针，另一方面，也要明确必须放弃的重点方针。通过对重点经营方针的充分检查及反省，进行项目的取舍选择。二、当前的经营业绩对于企业的经营业绩，可以通过6个视角进行量化评价： 1、评价成长性。着眼于销售额及其增长率，至少对过去3年的数据进行分析。因为要对今后持续发展的可能性本身进行评价，所以将新产品销售比例和研究开发费用比例列入分析项目，有利于明确地掌握实际经营状态。 2、分析收益性。比销售额更受重视的收益能力，大体上分为3个方面，即盈利多少，有效利用的资本是多少，合理使用的资产又有哪些。 3、检查生产效率。主要考察以何方式有效挖掘本企业员工与资本的潜力。从今后的趋势来看，以附加价值为中心的分析变得尤为重要。另一方面，对标志着企业业务标准化的程度的小时工、临时工比例也有必要进行检查。 4、评价稳定性。主要考察本企业资金筹措的实现能力。评价项目大体上分为两个，第一是考察现阶段资金筹措的平衡状况，自有资金比率以及长期固定成本比率就属于这一项。第二是考察资金筹措的潜力，包括金融潜力、资本筹措潜力和企业自身实力。 5、分析偿还能力。这是在信用等级评定中最为看重的能力。对于偿还能力，须从短期及中长期方面进行详细分析；金融机构也会对其进行严格评定。 6、根据综合评定指标进行检查。在分别对各项目从各自角度进行分析的同时，还要看到提高上述各种指标的对策，就是企业是如何被综合评定的。企业价值也被列入“金融检查规范”之中，投资者将此作为投资判断的依据进行使用。对资金筹措以及交易产生直接影响的信用等级、市场等级、信用度等指标。提高上述各种指标的对策，就是经验计划的内容。三、动态的信用等级金融机构会对所有融资对象进行信用等级评定，这种评定结果并不会直接告之企业。如果未被评为正常融资对象企业，那就意味着今后本企业的融资申请将不被接受或不会被完全接受。相反，如果得到高一个等级以上的评定，那么不但融资额度会扩大而且利息也会降低。因此，大幅度提高信用等级，是本企业能够顺利进行业务活动的必要条件。四、差异的客户等级优秀的重点客户确定了明确的交易对象方针，并依此对旧有交易关系进行重新确定，看交易对象对自己企业在1至3年后的战略贡献度及经营稳定度如何，并进行评价，从而决定与该企业间的关系及交易立场，这就是等级评定。检查重点客户交易标准中的评价项目，明确对什么项目加以改善会提高等级，应成为经营计划的优先课题。五、优秀的样板企业企业要扬长避短，首先，确立学习要点。也就是应该确定什么样的企业是值得学习的样板，然后在确定样板企业拥有哪些优势，哪些地方值得学习和借鉴。其次，收集必要的信息。通过收集行业信息，就相关要点与外聘专家及相关人员进行沟通交流。第三，把握差距，明确问题。最后，确保将总结的经验教训与本企业的实际情况进行精密融合，使之成为本企业自有的东西。第四章制定年度经营计划书的内部分析一、商品和服务将本企业全部商品按所占比率及贡献利润率分类。不畅销的商品种类将被列入入选对象。对需要进行推广以及有数据遗漏现象的商品种类，要制定彻底解决问题的对策。对商品的全面检查，必须站在客户的立场上进行。考虑到企业内部检查总是存在不够严格的迹象，无法完全客观地站在客户立场上进行分析，因此，有关商品理念认知度、市场需求与客户的动向，需要进行更直接的调查，比如问卷调查。二、经营和客户根据考察流通渠道所显示的“销售体制”是否合适，判断营业能力。通过对各种流通渠道的变化及发展趋势的检查，可以对客户需求的适应程度以及本企业与各竞争企业的实力差异进行比较和评价。可以通过以下5个视角考察客户群： 1、客户需求与基础。检查是否将主要精力集中到销售额、贡献利润大的客户群上，对贡献利润小的客户是否进行筛选。 2、竞争对手的动向。检查是否能掌握主要竞争对手的销售战略，对进入市场的新企业是否有竞争预防能力。 3、流通渠道及体制。检查是否能够洞悉日新月异的流通渠道方向，对本企业分公司、营业所的改组是否已经按步骤实施。 4、流通渠道的未来趋向。检查是否实施了客户直接参与的讨论，通过增加人数比重，提高协商提议机能，并将此作为企业今后进行改革的支柱之一。 5、经营效率与贡献度。与客户群进行真实的交易，确认威胁本企业生存的不良债权有无增加，为此后的重点——客户群的选择及课题的提出——做准备。三、技术能力技术对企业的价值不言而喻。技术可分为基础、要素、生产三部分。基础技术是支撑业务的主干，要素技术是进行商品化不可缺少的部分，生产技术则是被用来制造附加价值更高的商品。此外，本企业自主开发的技术与从其他企业引进的技术要区分。对本企业技术能力的评估，可从下述三个视角入手： 1、为研究投入的资源。明确将支付多少研究开发费用，让你个人从事该项研究。 2、研究开发的先进度。根据是否已经取得了专利（包括实际使用新方案）来进行判断，同时将其他企业支付的专利费用也作为指标（如在政策上属于不可公开的技术，则无此指标）。与此相对应，如果从企业外引进的技术数量过多，则应该从根本上对技术开发的方向、方法、速度等重新进行探讨。 3、与商品开发的关联度。与其他企业不同的新产品以及更新换代商品在销售额中所占比例以及认可率，将很大程度地左右企业的竞争能力。四、经营潜力企业的经营潜力取决于人、物、资金、知识、网络等经营资源的实际状态。 1、人。年龄构成和性别构成，昭示着企业的年轻化程度；小时工比例标志着业务标准化程度；不同等级和职业的人员构成，显示着企业历史的长短和人事制度的优劣；技能构成展示了日常员工能力开发的水平，是实行人才流动的基础数据。 2、物。列举出设备的种类，对每台设备的生产效率、性能发挥程度、系统水平、配置是否妥当等踏踏实实地进行重新认识。 3、资金。今后对由市场筹措到的资金与从金融机构借来的资金，有使其保持均衡的必要。同时不仅仅是对财务信息，对于整个企业的经营信息都要尽量予以公布。这样一方面会引起投资者的关注，更为重要的是会显著地改善财务体制。 4、知识。指专利、特有技术、商标、数据库等。其中要特别关注专利在新商品开发和收益提高方面，以及员工对企业忠诚度的提高比率上贡献了多少。同时发掘各项目所拥有的潜在能力，研究使其得到充分发挥的对策。 5、网络。指交易对象、销售代理店、协作对象、参加团体、存在人际关系的公司等企业外机构。因为能否高度利用企业外部的专业能力、技术，对企业的成功以及竞争能力的提高有很大影响。五、员工想法员工对企业的认识和信心，是制定经营计划的重要参考。因为对企业的担心或各种指令的不明确，会影响经营计划的实施效果；没有意义的责任分工、业务目标不明确，将制约经营目标的实现；岗位上缺乏交流以及人际关系的恶化，都会拖延经营问题的解决。很多企业虽然进行了业务体系的改革，实施了人员的效率化，但由于没有能够妥善地管控好组织特性、人际关系等因素的消极影响，仍然走向了失败。六、主要业务企业要定期检查主要业务的流程，以不断改进提升。对主要业务按照顺序从开始到完成进行仔细检查。项目组成员对业务行家、中坚员工、新员工进行防卫。将结果进行整理的同时予以评价。评价结果分为A到D四个阶段，A表示最先进并且最高效地完成企业业务的水平，B表示比较高效平稳地完成了企业的业务；C表示完成业务的水平不够高效，已经处于行业平均水平边缘，不作改善，则可能迅速下滑到平均水平以下；D表示本企业过去3年来最坏的水平。要提高企业主要业务的水平，就必须将评价为C和D的业务开列出来，重点整治。对业务是否有效并且是否在高效运营进行判断，被称为主要管理业务，此项业务是对企业经营目的的实现进行设计、运营、维护。通过对各业务部门进行检查、评定，提出必须解决的问题。同样，对于被评定为C和D的管理业务，必须列入问题清单当中。七、培训进修培训及进修体制，对发挥人才的潜在能力，提高知识生产效率是不可缺少的。但是这种体制在多数企业只限于形式，对实际培训的讲师和计划等基本内容没有检查的案例为数众多。对管理者进行的培训依然延续以往的方法，仅仅提供相关知识就宣告结束，这种情况在企业环境剧烈变化的时代是行不通的。以企业经营计划为指导提出解决对策，并以实践来检验其效果的集中培训方式，才是符合要求的。八、方法革新企业经营方法的引入和确定，取决于企业经营的实际需要，取决于必须解决的实际问题。因此，选择企业的新经营方法，应处处立足实际，而非迷恋流行理论。九、事业评估由于市场环境的变化之快超乎想象，所以新事业的成功几率也在发生变化。因此，在进行经营计划策划期间，对新事业进行盘点整理和分析衡量就变得十分必要。分析的结果将决定新事业的继续还是退出。第五章制定年度经营计划书的机遇挑战一、机遇和挑战企业的经营战略受到政治、经济、社会、国际局势等宏观因素的巨大影响。这种影响，既有对企业成长及新事业开发有所贡献的机遇，同时也存在阻碍企业成长并造成现有事业经营低迷的威胁。二、市场和行业企业需要对本企业的商品种类实行市场细分。并且，在中期计划中将过去、现在、未来的发货量、销售额、销售指数、市场前列企业份额等列入。从这些数据变化的背后，可以对今后3到5年的市场规模、趋势等进行比较可靠的预测。在行业内部存在着几种经营特性企业群，称之为行业种类集团。企业应能够准确把握行业种类集团的经营战略、商品特性、客户特征、市场份额等具体特征。再结合前述对3到5年后市场情况预测结果的分析，就可以清晰地得出有关本企业的定位、价值及调整策略的结论，从而明确了在协作经营、合并、收购、撤退中采用哪种最优的战略。三、对手和事业企业应根据集中程度、经营范围、市场份额、销售总额等指标筛选出存在的竞争对手，通过实力及发展战略的比较，发现对手的长处和弱点，明确本企业优势和差距，并提出巩固和改进的措施。实现企业事业成长的方向有4种。对现有市场的扩大称为“现有事业挖掘型”；利用现有技术进行新市场开拓，称为“市场开发型”；将含有新技术成分的商品投放现有市场，称为“技术开发型”；在完全崭新的市场中投放新技术商品，称为“市场创造型”。第六章制定年度经营计划书的形象要求一、现状和评价企业全体高层管理人员应举行专门的研讨会，对本企业的经营现状和外部环境的评价进行分析，最终形成本企业未来发展方向以及提高外部评价的决策方案。在此过程中，应尽可能消除高级管理人员之间在企业实际状况认识上的差距，使他们对企业必须进行的机构改革达成共识。企业机构改革具有提高金融机构的信用等级以及重点客户的交易等级的功效，其目的是实现全体员工共同期待的企业未来形象。图1-6形象分析与外部环境分析的焦点长处弱点外部评价现状分析下决心改革机构目前企业形象目标企业形象提高外部评价正确把握外部环境分析威胁机会对变化的认识不要先入为主达成共识消除差别二、方向和抱负必须明确企业想要做的、必须做的和能够做到的事情。高层领导的抱负往往只是显示了其自身想要做的事情。但是，对于为提高外部评价所必须做的，以及根据企业的实力能够做到的有哪些，要在综合权衡之后再予以确定，这样才能正确把握企业未来的方向。具体而言，开拓通往未来的道路，首先要明确以下三个条件： 1、未来的基本战略。指构成经营战略根基的基本方针。 2、企业的组织能力。指能够在何种程度上完成所定指标，即课题的解决能力。此能力最大也不能超过现有实际能力的20％，超过此值就必须求助于外部的专业力量。 3、财务体制。在外部评价中达到合格水平以上，可以筹措到企业成长所需资本。此项目目前占据越来越大的比重。三、愿景和使命企业的愿景即指对企业未来将面临的状况进行预测，将应对方针的基本构思用简洁的语言进行描述，也就是说，企业的未来形象是什么。它不是用于广告的宣传口号，而是能够保证经营计划实施到最终年度的基本框架。各部门的使命各不相同，必须对重要程度进行排序，就制定经营计划而言，只能选择在指定时间内能够解决的部分列入经营计划。因为如果罗列过多而又不能够解决的话，将会造成企业内外丧失对经营计划的信任感。第七章制定年度经营计划书的核心原则一、愿景的具体化为了实现经营计划中最终年度各项事业的目标，从首年度开始，就应该制定各年度实现当年目标的具体措施。二、使命的明确化对企业各项事业的使命进行定性和定量，是十分必要的。这样，才能够明确各事业必须采取的措施以及对现状进行革新的标准，才能对企业的经营目标进行有效整合。三、计划的结果化在制定的经营计划发表之前，由跨部门分会单独行动的案例很多，易造成员工对进展情况的怀疑，因此，应当预先在各部门内做好参与指定经营计划的安排并做好执行计划的准备。跨部门分会负责人召集相关部门负责人，对行动目的、范围、认可等级、投入共识、必须提供的数据内容以及时间等进行协商，然后逐项予以确定，并取得各相关部门的认可。在取得各相关部门的认可后，将解决方案中的责任分工以及工作流程等以图表方式进行表示。在图表中注明责任人以及具体业务执行人的姓名。四、日程的细致化行动计划，包括行动的具体执行部门和具体行动，都必须落实到日程安排中来，在既定的期限内必须完成。五、职能的专业化职能部门（如财务、HR等）被称为管理部门，它们把对各事业部门的监督作为工作中心,在面对事业部门的难题以及跨部门的问题时，往往缺乏随机应对的能力。之所以不能妥善地应对，是因为职能部门缺乏具有专业能力的人员。在经营计划的制定和实施过程中，上述状态将成为巨大的障碍。因此，对职能部门的员工进行专业能力培训，就变得十分必要了。第八章制定年度经营计划书的总体思路一、计划书的整体构思中长期经营计划，大体上是由基本计划、企业整体和集团总体计划、各事业部门计划、各职能部门计划、新事业计划等构成。在提交给金融机构和重点客户的企业经营计划书中，至少3年期的中期经营计划书是不可缺少的。此外，为了在中长期经营计划目标中体现未来企业形象及企业发展方向，同时又为了应对不可预见事件（如经济危机、汇率大幅变动）的发生，需要编制各年度的经营计划书。（计划书的主要条目，见表1-3）二、企业愿景的图表化为了使企业内外人员能够更好地理解，用最直观的方法将企业愿景清晰化，是十分必要的。如果愿景能够成为体现企业高层领导的抱负、同时又代表员工意愿的象征，那么就会被企业外部的利害关系者所接受，因为他们能够借此理解企业要向什么方向发展。三、组织结构的明确化当前，对事业部门和集团企业，采用能够自主进行业务运营的“分权制”，与以总公司机能的确立为目标进行有效整合的“集权制”的共同推进倾向日趋强烈。主要表现在： 1、对高级管理人员的责任分工进行变更，明确各自的工作和责任。 2、废除董事会、常务董事会等重复机构。 3、强化事业部门的权限，提高自律性。 4、改变职能部门的定位，对有能力向企业外部展示其专业性的部门采用分公司化。 5、即使是集团内部企业，如果出现亏损或非关联事业，则进行拍卖、清算。 6、减少企业整体的员工等级数量，实现组织扁平化。表1-3 经营计划书的主要内容经营计划书项目中期年度项目中期年度中长期经营基本计划　　各职能部门计划　　经营理念 □ 　市场、销售计划 □ □ 经营展望 □ 　研究开发计划 □ □ 事业领域 □ □ 生产计划 □ □ 经营目标 □ □ 物流计划 □ □ 组织变革 □ 　采购计划 □ □ 集团企业总体方针 □ 　外部委托计划 □ □ 企业整体计划　　组织、人事计划 □ □ 中长期损益计划 □ □ 信息系统计划 □ □ 中长期资产负债表和现金流动计划书 □ □ 新事业计划　　中长期财务计划 □ □ 事业理念 □ 　中长期设备投资计划 □ □ 事业战略 □ 　中长期人员及人员费用计划 □ □ 长期事业收支计划 □ 　中长期研究开发计划 □ □ 投资计划 □ □ 中长期市场、销售计划 □ □ 人员及人员费用计划 □ □ 中长期生产计划 □ □ 商品开发计划 □ □ 中长期物流计划 □ □ 生产、采购、物流计划 □ □ 中长期采购计划 □ □ 市场、销售计划 □ □ 中长期外部委托计划 □ □ 成本、费用计划 □ □ 中长期信息系统计划 □ □ 推进组织与运营体制 □ □ 总体所辖新事业计划 □ □ 推进负责人以及权限范围 □ 　各事业部门计划　　事业重新审定以及放弃标准 □ 　事业愿景 □ 　　　　事业构造变革脚本 □ 　　　　市场份额目标 □ 　　　　事业目标 □ □ 　　　事业收支计划 □ □ 　　　组织体制 □ □ 　　　新事业计划 □ □ 　　　各职能计划 □ □ 　　　（注：□表示包含此项目）四、金融机构认可的计划书几乎没有金融机构会将信用等级评定结果通知被评价企业。企业的信用等级只能通过企业财务部长与金融机构的相关人员交谈时进行揣摩，或通过本企业的财务报表进行推测。需要注意的是，不同金融机构的评价项目是有所区别的，企业应将首要关联金融机构的信用等级评定作为重点对象。首要关联金融机构的信用等级评估会对其他金融机构产生巨大影响。因此，企业务必将首要关联金融机构提出的经营改善建议，列入经营计划书中。五、重点客户认可的计划书重点客户通常通过交易部门的主管向本企业传达要求改善的建议。对于本企业而言，是否将其作为交易对象评价项目来进行汇总研究，结果有很大不同。这些建议涉及到企业整体的很多评价项目，应该在经营计划的经营目标或相关部门的年度目标中予以反映。对于重点客户通过书面或其他形式，提出本企业应当予以解决的重大问题，必须谨慎对待。因为，这种建议，其背后一定隐藏着某种意图，甚至含有最后通牒的意味。对此，可以通过调整年度经营计划进行应对，使重点客户提出的重大问题能够在指定期限内顺利解决，以提高交易对象评定等级。第九章年度经营计划书制定指南一、本年度经营计划书的定位 1、经营展望 2、成功条件 3、经营目标 ⑴优先目标 ⑵定量目标 ⑶定性目标 4、组织变更方针二、本年度经营计划书的制定以及推进体制 1、改组成立经营计划事务局 ⑴事务局的组织构成总经理集团企业乙公司甲公司经营计划事务局企业集团成员董事会事务局长专制成员兼职成员特别行动小组新事业人事后勤市场研究开发财务经营数据 ⑵事务局的作用 ①掌握过去3个年度的实际业绩，提出应当解决的经营课题 ②有关今后3到5年的外部环境预测的内容及本年度的变更之处 ◆国内外的政治、经济、社会、文化状况 ◆本企业事业开展领域的市场发展状况 ◆ 竞争对手的企业发展战略 ③根据本年度预计业绩，预测外部评价发生的变化 ◆首要交易银行和主要交易银行的信用等级 ◆重点客户的交易对象等级评定 ◆等级评定机构的市场等级评定 ◆期初和期末的股票价格以及时价总额 ④本年度企业在市场上的地位 ◆本企业各商品种类的市场份额以及份额预测 ◆份额位居地区或全国首位的商品品种 ⑤依据中长期经营计划，落实企业、各部分的目标 ⑥本年度的组织变更及分针 ⑦本年度经营计划的最终整理以及申请方案的完成 ⑧本年度预算的最终整理以及申请方案的完成 ⑨企业人员计划的最终整理以及申请方案的完成 ⑩企业设备投资计划的最终整理以及申请方案的完成 ⑪选定并推进本年度的重要项目 ⑫通过部门分会，选定并推进跨部门课题 ⑬编制各事业市场撤离标准方案和申请方案 ⑭设立并推进特别行动小组的投入标准（以独自实施难以完成的事业或事务所的重整为判定标准） ⑶部门分会的构成和作用 ①部门分会的种类 ◆市场、销售分会（制定品牌战略、商品战略、流通渠道战略方案） ◆后勤分会（制定贯穿采购、外部委托、生产、物流的战略） ◆研究开发分会（提出并推进基础研究、应用研究以及技术问题的解决） ◆信息系统分会（制定重点系统的研究以及提高企业信息解读效率的方案，并付诸实施） ◆ 财务、经营数据分会（制定并推进企业经营分析、资金的筹措和运用、各种评价的指导等方案） ◆ 组织、人事分会（制定并推进组织构造及其运用、人事制度、录用、组织风气等方案） ◆ 新事业分会（制定并推进能成为企业下一代收益源泉的新事业计划） ②部门分会的成员 ◆各部门以及集团企业的科长或副部长 ◆事务局的专职成员 ◆根据需要聘请的外部专家 ③部门分会会长（成员互选产生） ④召开频率与形式 ◆每周召开1次定期会议 ◆根据需要，可以随时召开临时会议 ⑤作用对整个企业： ◆对企业的实力进行评价并提出必须解决的经营课题 ◆与其他竞争对手的实力进行对比，提出必须解决的经营课题 ◆对值得学习的优秀企业、业务程序等进行筛选分析（树立目标） ◆选定并引进适合本企业的经营方法（客户服务） ◆重要项目的选定与推进各部门： ◆提出在本部门内无法完全解决的课题并提交解决方案 ◆提出部门之间悬而未决的课题并提交解决方案经营计划的实施阶段： ◆各部门的具体实施进度以及追加对策的确定 ◆将各部门的成功案例共有化并向企业普及 ◆对各部门的失败案例进行研究，并向整个企业提出预防对策 ⑷特别行动小组

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