税务系统人力资源配置机制研究.doc

税务系统人力资源配置机制研究
人力资源配置是指企、 事业等单位组织内部人员配置, 即根据企、 事业单位组织设定劳动工作岗位(职务), 选拔、 安排适合从业人员, 做到量才录用、 人岗相适、 合理高效、 人尽其才。人力资源配置关键在于经过个体人力资源能级结构同具体工作岗位合理安排和分配, 最大程度地发挥个体人力资源潜力和价值, 实现人力资本投资最大效益。

一、 基础理论研究
（一）相关资源配置机制探讨。20世纪90年代, 中国资源配置机制转入深化阶段, 国家开始明确了经济体制改革目标是建立社会主义市场经济体制, 相关资源配置机制探讨成为当初理论热点之一。研究内容关键集中在三个方面:一是对资源配置与资源配置机制认识; 二是对资源配置机制与要素市场发育研究; 三是对市场经济条件下资源配置机制与机理分析。
（二）相关对人力资源配置机制认识。对人力资源配置机制研究关键集中在多个方面:一是对传统人力资源配置机制弊端进行揭示;二是对双重体制下劳动力资源配置机制进行认识;三是对建立人力资源市场化配置机制必需性和意义进行论证;四是对人力资源市场化配置条件、 进程、 内容、 框架做出叙述;五是对人力资源配置和劳动力市场建设进行探讨:六是对中国人力资源配置机制历史分析和系统研究。
（三）相关对税务系统人力资源配置机制研究。伴随1994年税制改革推行, 税务系统干部队伍结构和整体素质与快速发展税收事业需求相比, 还存在部分矛盾。这时期对人力资源配置研究关键集中在三个方面: 一是怎样调整完善税务系统人才结构。二是怎样推进人才流动, 保持干部队伍活力。三是怎样发挥干部才智, 提升人才利用效率。

二、 人力资源配置机制现实状况
分税制改革以来, 伴随税收征管制度和人事改革不停深化, 税务系统干部队伍结构不停优化, 整体素质稳步提升, 涌现出一大批征管、 稽查、 信息和行政管理等方面专业干部, 税收征管水平深入增强, 从整个XX市国税局情况来看, 人力资源及其配置情况已经大大改善: 国税系统人力资源素质不停提升。从学历结构看, 截至底, 全系统拥有博士硕士5人, 占全部人员百分比0.18%, 硕士硕士人员107人, 占全部人员百分比3.81%, 本科学历人员1609人, 占全部人员百分比57.3%。从专业化人才情况看, 截止底, 全系统共有三师证书人员314人。
从以上分析能够看出, 伴随人才不停引进和干部素质不停提升, XX国税系统人力资源配置已经得到了较大改善, 不过同快速发展税收事业相比, 还存在一定差距, 关键表现为: 一是队伍老龄化倾向。二是征管队伍与企业数量不够匹配。三是干部队伍活力不足。

三、 人力资源配置基础机制
（一）人力资源配置基础要求
1．人尽其才, 才尽其用。就是让每个人都能充足发挥自己才能, 并将才能充足利用, 没有任何浪费。科学地进行岗位分析, 正确地界定岗位职责, 明确各岗位需要什么样人才, 让其从中能够发觉丰富知识、 提升技能机会, 从而主动选择适合自己岗位, 降低“大材小用”或“小材大用”现象。营造促进人才成长、 激励人才能事、 支持人才创业良好气氛, 让想干事人有舞台, 能干事人有激励, 干成事人有地位, 使人力资源效益“最大化”发挥, 推进国税工作全方面协调可连续发展。
2．优化配置, 有效激励。就是将适宜人放在适宜位置上, 即经过建立科学、 合理人员选聘及多轨道晋升发展机制, 客观评价每一位干部能力和水平, 将干部安排到其能够胜任岗位, 实现才得其用, 职得其人, 人职适宜, 人称其职。只有做到优化配置, 有效激励, 才能真正实现人才在国税工作中发挥主动作用, 促进其人生价值释放; 才能全方面掌握人才在素质、 能力、 态度等方面差异, 不拘一格选贤任能, 为人才提供施展才能舞台。
3. 结构优化, 岗责明晰。一是机构设置要优化。机构改革、 岗位配置必需考虑国税部门特点、 规模、 人员现实状况和税改需求等原因, 从系统角度思索, 需要合理设置机构, 使人力资源发挥到最好效益。二是结构等级要合适。不管是金字塔型还是扁平化设置, 设置层级越多, 资源浪费就越多。三是人员组合要科学。一个部门人员组合要依据岗位分工及各岗位任职要求, 在知识、 能力、 气质、 性格、 年纪、 思维方法等方面应尽可能互补, 价值取向应该相同, 还应事先建立对应规章制度, 各项制度要与全体人员达成共识, 在此基础上, 大家才能共同遵守, 团结协作, 避免出现“三个和尚没水吃”不良局面。
(二)人力资源配置基础标准
1．能级对应标准。税务系统岗位有层次和种类之分, 它们占据着不一样位置, 处于不一样能级水平。每个人也都含有不一样水平能力, 在纵向上处于不一样能级位置。人力资源配置, 应做到能级对应, 就是说每一个人所含有能级水平与所处层次和岗位能级要求相对应。
2．优势定位标准。每个人都有自己优点和短处, 有其总体能级水准, 同时也有自己专业专长及工作爱好。优势定位内容有两个方面: 一是指人本身应依据自己优势和岗位要求, 选择最有利于发挥自己优势岗位; 二是指领导层能够依据每一工作人员特点将其安置到最有利于发挥其优势岗位上。
3．动态调整标准。动态标准是指当人员或岗位要求发生改变时候, 要适时地对人员配置进行调整, 以确保一直使适宜人工作在适宜岗位上。尤其是伴随税源专业化管理深入开展, 各个岗位能级要求在不停改变, 人力资源配置也不能一职定终生, 要适时进行动态调整, 在不停调整动态过程中, 实现人力资源配置最优化。
（三）人力资源配置模型要素
1．数量要素
关键是指人员数量与岗位对应关系。这种关系并非一成不变。多年来, 税务机关内外部环境发生了巨大改变, 从经济结构调整到税收征管改革推进, 给税务机关人力资源数量要素提出了新课题和要求, 现有些人力资源数量已经难以满足快速发展税收事业需求, 人员兼岗十分显著, 以胶南局为例, 依据新业务规程, 共有236个岗位, 而全局干部职员只有177人, 很多干部同时兼岗现象十分显著。所以想要建立合理人力资源配置模型, 必需人力资源数量是必不可少。
2．质量要素
（1）人与事匹配。又称“人岗匹配”, 即岗位要求与个人能力及素质匹配, 它是人力资源配置关键。进行人岗配置时, 应依据每个人能力模式和能力水平将其安排在对应岗位上, 因人而异, 按能配岗; 还应依据岗位能力要求安排适合人, 因岗选人。实现人岗匹配前提是工作分析和人才测评, 工作分析是对岗位认识（岗位职责及岗位要求）, 人才测评是对个人认识（知识、 能力、 性格、 技能等）。
(2) 人与人匹配。假如将人岗匹配比作“选零件”, 重在人与事统一, 能与位对应; 那么人与人配置则是人岗匹配展开与深化, 它如同“装整机”重在人与人协调, 部分与整体友好。人与人匹配是指在一个组织或一个部门中, 含有多种职位类别、 专业知识、 能力、 素质、 性格、 经验和性别、 年纪人员, 从纵向和横向两个方面达成合适百分比配置, 展现相对稳定有机联结。同质性轻易造成相互磨擦、 相互减弱, 极难成互补结构, 造成耗散减值。所以, 优势互补是我们在人与人匹配中首先考虑, 产生群体结构优化整体效能。　　
（3）人与组织匹配。传统配置模式光考虑个体能力是否符合岗位要求有它不足, 忽略了个体与组织文化、 价值观之间匹配程度, 这种不足在人才猛烈竞争今天日益凸现。所以在组织人力资源配置过程中除了要看个体能力与岗位要求是否相符合外, 还必需经过一定方法考查个体部分内在特质与组织文化及价值观之间匹配程度。所谓人与组织匹配指个人价值观与组织价值、 文化理念, 个人目标与组织目标相一致, 相互有认同感。所以要求组织对本身价值观及文化特征有清楚认识。
（四）人力资源配置模型构建
我们拟构建了税务系统人力资源配置基础模型, 从中我们发觉人力资源配置是随时处于动态调整过程中, 其中, 包含个人—岗位相互匹配过程、 人—人匹配过程和人—组织相互匹配过程。从中能够看出岗位分析工作是伴随组织内外环境变动立刻做出调整, 它避免了把岗责体系冻结在一个静态位置上, 做到了岗位动态管理, 并在稳定中不停改变发展。经过分析确定工作人员所含有个人素质水平、 知识结构、 技术技能等总体能级, 确定每一人员能级水平, 确保了每一工作人员所含有能力水平与岗位要求做到相互对应, 并在此基础上确定人员在组织中岗位层级及在人员结构中位置, 为组织实现人与岗位优化配置及组织中人员结构科学化、 合理化奠定基石。同时, 利用绩效考评手段, 立刻对人力资源配置效果进行评价与反馈, 有效规避了人力资本闲置与浪费。
（五）人力资源配置模型具体要素分析
1．人力资源计划。系统目标只能经过配置合格人力资源来实现, 人力资源配置需要有周密人力资源计划。人力资源计划是税务系统人力资源配置前期性工作, 是对系统内人员流动进行动态估计和决议过程, 它在人力资源管理中含有统领与协调作用。其目是估计系统内人力资源需求和可能供给情况, 确保在需要时间和岗位上取得所需合格人员。国税系统, 要想有合格、 高效人员结构, 就必需进行人力资源计划。
2．职位空缺申请与审批。从现在XX市国税系统人力资源管理情况来看, 人力资源获取关键路径是国家公务员招录和军转干部安置, 招录路径相对单一, 而且招录名额受到上级部门限制, 无法真正实现需多少、 录多少状态, 这就给人力资源管理部门提出了更多要求。人力资源计划是对国税系统所需人员数量以及所能提供人员数量一个估计, 至于具体哪些部门、 哪些岗位存在空缺, 则需由各部门主管提出职位空缺与申请, 并由人力资源部门进行仔细严格审批, 同时协调上级单位人员招录计划, 从而确定实际人力资源需求计划。所以, 严格职位申请与审批是现在处理系统内青黄不接、 人员老化有效人力资源利用与配置基础。
3. 岗位分析。岗位分析是人力资源管理基础性工作, 更是实现组织中人岗匹配基础工作之一。所谓岗位分析, 又称工作分析, 是指对组织中各类岗位性质、 职责、 工作任务、 工作环境和条件以及人员负担本岗位工作应含有任职资格条件等所进行全方面、 系统分析和研究。确定了所需招聘人员岗位以及各岗位空缺人员数量后, 就应对这些岗位进行岗位分析, 以确定职位工作任务、 职责及任职资格条件等（关键参考XX市国税系统制订岗责体系）。岗位分析应该定时进行, 对系统中新岗位需求点进行剖析, 确定其岗位职责, 形成最新、 操作性强职位说明书, 适应内外环境改变, 增强国税系统人力资源科学发展能力。
4．人员素质测评。人员素质测评, 是指测评主体从特定人力资源管理目出发, 利用多种测量技术, 搜集受测人在关键活动领域中表征信息, 对人素质进行全方面系统评价, 以求对人有客观、 全方面、 深入地了解, 从而为人力资源开发和管理提供科学决议依据。我们能够经过职位说明书为指导来设计人才素质测评考察指标, 并选择对应测量工具对其测评。经过人才测评我们能够明确职员所含有能力水平, 以此为进行合理人才优化配置提供依据。常见人员素质测评关键有以下多个方法:
(1)履历分析。个人履历分析是依据履历中记载事实, 了解一个人成长历程和工作业绩, 从而对其人格背景有一定了解。经过履历中被测人以往业绩, 能够了解其拥有什么经验、 能力, 甚至思维方法。
(2)心理测验。人才测评中使用心理测验包含人格测验和认知能力测验。人格测验关键是对人才素质标准中“德”方面考察, 关键看被测者是否含有与人才工作绩效相关一系列性格特征;而认知能力测验是“能力导向”, 侧重对人才素质标准中“才”方面考察, 关键看被测者是否含有掌握工作能力潜力。心理测验是一个标准化、 客观化程度较高测验, 优点在于:一是简单易用, 通常仅用一两个小时就可完成对一批人测量;二是其计分和解释比较客观;三是比较经济, 很多心理测验都能够团体施测, 可节省大量实践和精力。不足之处是开发周期长, 投入大;因为受测验形式局限, 有些综合能力无法正确测量, 如言语表示能力、 组织管理能力等。
(3)面试。面试是人才测评中最常见方法, 在中国应用非常普及, 这也是现在XX市国税系统进行人力资源配置关键方法。面试技术基于“能力导向”对人才素质标准“德”和“才”同时进行考察, 面试过程中主动权关键控制在评价者手中, 含有双向沟通性, 能够取得较为丰富、 完整和深入信息。但面试与心理测验相比, 轻易受评价者主观影响, 信效度偏低, 多人面试时耗时较长, 所以心理测评优势在于汰劣, 面试优势在于选优。
(4)评价中心技术。评价中心技术是一个相对较新人才测评技术。它是兼顾“能力”和“业绩”从人才素质标准“德”“才”双方面同时进行考察。其关键特点是工作情景模拟并综合利用多个评价方法、 多个评价源, 来评价受试者一些特质。具体包含情景模拟、 文件筐测验、 无领导小组讨沦、 作文和演讲等。情景模拟将受试者置于特定模拟现实环境中, 采取多个测评技术来观察受试者行为反应, 对其岗位胜任特征做出判定, 最大特点是能创设动态、 较真实环境条件来观察受试者在当初情景中心理和行为反应, 使测评结果更为客观、 真实。

四、 XX市国税系统人力资源配置效率提升策略
（一）建立人力资源配置制度体系
现在, XX市国税系统人力资源关键进口有公务员招录和军转干部安置等, 在对这些人力资源进行配置时, 普遍采取配置制度就是公开招录、 竞争上岗、 干部轮岗交流制度。这些资源配置方法仍不能满足系统内人力资源配置需求, 必需从制度体系上进行建立完善, 包含主动借鉴有缺位竞争上岗制、 全员竞争上岗制、 干部任期制、 干部试用期制、 轮岗交流制等。
（二）合理利用人力资源配置模型
实践证实, 合理人力资源配置模型是提升人力资源配置效率关键组成部分, 是关键一环。首先要经过建立适合自己配置模型, 对人力资源情况进行分析, 判定现有些人力资源配置情况是否合理, 从而确定人力资源获取方法, 并进而选择配置方法、 制订计划和方案。在此基础上, 依据计划和方案, 借助人力资源素质评价等工具对待选对象进行筛选, 以获取需要人才。同时, 经过录用、 提拔、 岗位轮换、 借调、 调任、 降职、 免职等手段, 做好用人工作。
（三）完善人力资源配置格局
依据人才动态发展和系统、 能级、 互补标准, 合理调整人才结构和布局, 选择合适时机, 把人才调换到愈加适宜地域、 单位、 部门和岗位。要把握人才发展趋势, 制订充足发挥竞争对人才资源配置基础性作用相关政策, 建立和完善灵活开放人才资源调配机制, 在各类人才之间建立“绿色通道”。既要围绕税务系统工作发展需要, 又要主动调整人才在层次、 工作岗位上以及地域间不平衡。在人才调配上, 要从全局观念出发, 重视整体利益和各层次功效有机配合, 把不一样能质、 不一样能级、 不一样类型、 不一样性格、 不一样专长人才放到对应岗位和职位上, 经过优化组合, 使其知识互补、 才能互补、 性格互补、 年纪互补、 类型互补, 相得益彰, 充足拓展人才使用效能, 形成完善人力资源配置格局。