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苹果企业
人力资源环境分析汇报

一、 人力资源外部分析 3
（一）PEST环境原因分析 3
（二）企业外部宏观环境关键原因评价模型表 4
1.相关法律及对外贸易要求:   4
2.GDP改变趋势    5
3.价值观念及思维方法 5
4.技术更新速度以及新技术发明 6
5.总结 6
（三）波特五种力量分析 6
1.潜在进入者威胁   6
2.行业内竞争对手企业   7
3.来自替换品竞争压力   7
4.供给商   7
 5.购置者   8
（四）行业竞争关键原因评价模型 8
二、 人力资源内部环境分析 9
（一）企业内部环境分析内容 9
1.企业战略 9
2.企业政策与制度 10
3.企业文化 13
（二）、 企业内部环境分析方法 15
1.价值 15
链分析法 15
2.人力资源管理价值链 16
3.企业价值链关键原因评价 16
4.人力资源系统对价值链支持关键原因能力评价 17

一、 人力资源外部分析
（一）PEST环境原因分析
（P）政治与法律
政治稳定性、 政策连续性 
相关经济政策及对外贸易要求 
相关劳动和广告促销要求 
对外企要求, 特殊激励政策
 环境保护法等 
（S）社会文化
居民教育程度和文化水平、
宗教信仰
风俗习惯
审美见解
价值观念及思维方法
（E）经济
GDP改变趋势 
利息率、 汇率变动
工资物价水平、 收入水平 
产业结构改变、 失业率 
股票市场动向 
市场行情改变、 原材料供给及成本
（T）技术
国家科研投入
科技政策
新产品开发能力
技术发展动向
技术更新速度以及新技术发明

（二）企业外部宏观环境关键原因评价模型表
战略环境关键原因
权数
评价值
加权得分
相关经济政策及对外贸易要求 
0.3
-1
-0.3
GDP改变趋势 
0.3
2
0.6
价值观念及思维方法
0.1
1
0.1
技术更新速度以及新技术发明
0.3
2
0.6
累计
1

1

1.相关法律及对外贸易要求:  
法律危机 :
（1）.售后服务涉嫌霸王条款 
继中央电视台3·15晚会曝光苹果企业售后服务“双重标准”以后, 有媒体连续批评苹果企业“霸气”和“傲慢”。中国消费者协会公布数据显示, 各地消协组织共受理苹果企业产品投诉2170件, 其中包含售后服务投诉占25.6%, 高出家电全行业平均水平7个百分点。 
（2）.商标与专利纠纷 
A．iPad纠纷, 苹果推出iPad, 与中国大陆深圳唯冠专利产生纠纷。6月25日, 达成和解。 
B.与摩托罗拉纠纷, 4月份, 就摩托罗拉移动首次申诉, 一位法官裁定苹果侵犯了摩托罗拉4项专利权中1项。 
C与三星专利纠纷, 8月美国一家联邦地方法院裁定, 三星侵犯苹果6项专利。且三星部分产品也有可能被驱逐出美国。对这一裁决结果, 三星表示不服, 要继续上诉。 
D与瑞士企业专利纠纷, 日前, 瑞士已对苹果iPad时钟应用新外观提议抨击, 称其侵犯了该企业所拥有商标设计。
（3）中国对盗版方面法律还不够完善, 造成山寨产品在中国盛行, 影响了苹果企业在中国销售与推广。
对外贸易要求:
中国政府相对于外企而言比较重视国企, 中国又是美国最大债权国, 假如苹果企业不遵照中国相关对外贸易要求, 在中国市场上发展下去是非常困难。
总结:
综上理由, 苹果在各个国家相关法律及对外贸易要求中处于劣势。

2.GDP改变趋势   
中国作为苹果用户大国, 中国GDP在逐年增加, 这意味着居民可支配水平也在提升, 即使苹果企业产品价格都比较贵, 不过多数中国人还是愿意并有能力购置, 尤其是像长三角地域、 北上广地域居民愈加有能力购置, 这对苹果企业来说是个机遇, 总来说苹果企业在中国经济金融环境很好。
所以, 苹果企业在GDP改变趋势中有很大发展机会。
3.价值观念及思维方法
美国人一直喜爱创新发明新事物, 苹果产品正是这么总能引领时尚吸引广大消费者眼球, 成功引领市场。而大多中国居民一直认为价格高肯定比价格低好, 加之从众心理和攀比心理, 苹果产品在中国市场可谓一片光明。再次同时, 也有少数人不太认同苹果产品高价格。
所以: 苹果企业在价值观念及思维方法这个原因中认同人占大多数, 其发展空间较大。

4.技术更新速度以及新技术发明
美国第三产业占GDP比重约为78%, 其中高科技产业所做贡献又非常巨大, 科技对美国来说至关关键, 是经济发展动力。另外, 技术更新速度以及新技术发明也给苹果企业现有技术水平带来了挑战, 尤其带来苹果企业对于研发新产品、 新技术投入力度压力, 但相对其她科技产品而言, 苹果在这个原因中也占较大优势。

5.总结
依据战略环境关键原因, 苹果相对于其她科技产品有较大发展空间及机会。

（三）波特五种力量分析
1.潜在进入者威胁  
因为现在市场格局和技术优异性, 进入壁垒很高。资本需求也很大。且不轻易取得技术和专业诀窍。新进入者对苹果影响也不至于很大。但政府部门激励IT行业发展, 将有更多电子厂商出现, 来瓜分苹果产品市场, 这种时候, 苹果立刻跟进显得尤为关键。
2.行业内竞争对手企业  
苹果企业时间表是严格根据其本身经营策略和长久目标来制订, 其受市场态势和竞争者情况影响较轻微, 苹果企业总能找到新市场突破口, 掌握主动权, 适时推出新产品, 占尽市场先机。在电脑硬件方面, 关键竞争对手有惠普、 戴尔、 联想、 宏基等企业; 在电脑软件方面, 关键有微软、 谷歌等企业; 在手机方面, 有索爱、 三星等品牌; 在掌上娱乐终端方面, 有索尼、 爱国者等品牌。对于苹果企业来说, 竞争对手逐步增加, 这是一个不好消息, 它们都是实力强大竞争对手, 而且其发展速度都快, 占有很大市场份额, 是不容忽略竞争者。
3.来自替换品竞争压力  
对于替换品, 苹果不得不面对这方面影响, 作为最优异技术（如芯片、 硬件、 软件等）应用者和开发者, 苹果有很大优势。但假如替换品能够提供比现有产品更高价值比, 这将对现有产品组成威胁, 基于此, 苹果企业应加强对市场考察和投入。如硬件方面, 联想、 戴尔等企业都将电脑向薄和轻等方向发展, 像联想乐pad; 软件方面, 微软一直是苹果企业最大竞争对手, 如它操作系统; 在手机行业, 诺基亚崛起占据了大量市场份额, 它销售额逐年增加。 
4.供给商  
苹果企业关键特点就是创新。它在加大投入研发同时, 不得不减弱具体部件生产规模, 所以产品代工厂商价格谈判会影响到整体产品价格。然而, 苹果产品代工所需技术含量较低, 供给商变动率大, 可供选择供给商多, 而且, 在与供给商关系中, 苹果占据绝对主动。苹果在电子行业内是出了名要求苛刻用户, 因为苹果和乔布斯对于产品品质和保密性追求, 所以为其提供代工服务各厂商往往为满足这些标准而疲于奔命。比如苹果一直把台湾厂商利润控制在一个比较低范围, 像鸿海精密企业、 富士康等。
 5.购置者  
苹果几乎全部产品都基于统一架构和风格, 产品之间不会产生巨大差异, 当用户购置了苹果一个产品, 通常也了解其她产品, 在她们考虑付款购置其她产品之前就已经知道了她们将得到什么样产品。新产品能够很快上手, 而用户在购置是犹豫也会更少。这么就较少出现讨价还价情况。在全球每一家Apple Store开业或新品公布时, 都会有那么一群人排队, 她们都是为了在第一时间买到苹果新产品。
（四）行业竞争关键原因评价模型
行业竞争关键原因
权数
苹果
微软
谷歌
评价值
加权得分
评价值
加权得分
评价值
加权得分
市场拥有率
0.20
0
0
1
0.20
1
0.20
用户服务
0.10
1
0.10
1
0.10
1
0.10
资本
0.15
2
0.30
2
0.30
2
0.30
技术水平
0.20
2
0.40
2
0.40
2
0.40
产品质量
0.20
1
0.20
1
0.20
0
0
销售水平
0.15
2
0.30
1
0.30
0
0
总加权得分
1.00

1.30

1.50

1.00

总结: 苹果较微软与谷歌而言在市场拥有率面处于较劣势地位, 但在销售水平原因上较其她两个有优势, 总体来说, 苹果加权得分为1.3为正数, 得出苹果在总体方面有优势。

二、 人力资源内部环境分析
（一）企业内部环境分析内容
1.企业战略
A.企业营销战略 
采取市场渗透战略 重视绝佳体验, 让你一刻都离不开手机, 让产品成为超级巨星, 是苹果企业一向做法。在此基础上, 苹果应该愈加贴近市场去了解消费者需求。苹果能够投入更多精力到消费实力日益增强中中国地市场, 在中国市场上开发符合中国人口味产品, 能够合适融入部分中国元素。 
B.品牌战略 
1. 快速攻占市场, 避免销售时间冲突 
  在商机稍纵即逝现代商业场上, 电子产品升级速度非常快, 性价比好, 深受消费者欢迎产品需要快速上市, 不过在树立自己品牌, 加速步骤占领市场时, 需避免自己产品在销售时间上过于冲突。如i padMINI面市时间与ipad4销售时期有冲突。这种方法即使有利于快速占有市场, 但只迎合了部分消费者需求。 
2.采取差异化战
略苹果产品在一些方面是有其独特征, 如苹果电池性能衰退, 唯一措施只能换部新手机 。其次, 苹果手机使用SIM卡很小, 一旦换手机, SIM卡根本没法通用, 消费者为避免麻烦, 会继续使用苹果产品。苹果这些举措, 实际上就是利用了消费者对苹果品牌认同感, 进行一系列以利益为导向封闭式变革。这种差异化战略, 值得继续推广, 但首先产品质量得确保, 不然就会使一部分消费者疲惫或厌恶。 
C.发展战略 
重视技术开发与创新, 合理进行企业多元化发展战略日前, 苹果成立了全球最大对冲基金, 让人十分震惊。经过之前分析, 这让人想到乔布斯曾说: “毁灭苹果不是增加, 而是她们变得非常贪婪。她们攫取了高额利润, 但也为此付出了代价, 那就是她们未来。现在苹果现实状况有可能正在实现乔布斯预言。我们认为苹果应该继续把关键精力放在软件开发、 产品创新以及全球市场开拓上, 而不是将精力去过分寻求多元化发展。。 
D.人力资源战略 
1.合理安排工作任务 “不要压垮我们, ”一位现任职员说道, “应该平衡整个团体工作量, 而不要把整副担子压在部分一两个愿意加班人身上。”这一现象说明, 苹果在合理安排工作任务这首先有待完善, 若团体里最出色职员离开苹果, 这无疑是一个无须要损失。 
2．留住团体优异职员 
在乔布斯时代, 企业把关键放在产品开发上, 而现在苹果对技术重视程度没有那么深, 企业把一部分精力放到了市场开阔和对企业市值提升上。这时, 以前为苹果产品开发立下功劳优异技术职员难免会产生心理落差而产生跳槽想法, 这对苹果来说是一个人才资源流失。其实我们应该知道, 在电子产品这个行业, 不管企业关注点怎么转移, 技术永远都不能放松。
2.企业政策与制度
（1）职位评价系统
Hays职位评定系统又叫“指导图表—形状组成法”, 是由美国工资设计教授艾德华·海于1951年研究开发出来。她有效地处理了不一样职能部门不一样职务之间相对价值相互比较和量化难题, 在世界各国上万家大型企业推广应用并取得成功, 被企业界广泛接收。
Hays职位评定系统实质上是一个评分法, 是将付酬原因深入抽象为含有普遍适用性三大原因, 即技能水平、 处理问题能力和风险责任, 对应设计了三套标尺性评价量表, 最终将所得分值加以综合, 算出各个工作职位相对价值。苹果认为, 多种工作职位即使千差万别、 各不相同, 但不管怎样总有共性, 也就是说, 任何工作职位都存在某种含有普遍适用性原因, 她认为最通常地能够将之归结为三, 即技能水平、 处理问题能力和风险责任。对应地, 形成三套用以指导评价量表。
（2）绩效评定系统
平衡计分法
测评类型和测评措施
在财务方面, 苹果企业强调股东价值;
在用户方面, 强调市场份额和用户满意度;
在内部程度方面, 强调关键能力;
在创新和提升方面, 强调雇员态度。
（3）薪酬管理系统
A.相关苹果企业CEO薪酬分析
库克出任CEO以来, 苹果经营策略发生了一系列创新, 促进苹果股价上涨了近70%, 股价报收首次超越谷歌。此时苹果市值达5900亿美元, 位居全球第一, 快要谷歌三倍。单从盈利角度来看, 苹果支付库克靠近4亿美元年收入物有所值。
在薪酬设计时应该将企业家能力与简单劳动相区分, 乔布斯在任时候, 库克主管是供给链管理, 她关键任务就是确保苹果企业数千个供给商立刻供货、 按时组装、 按时正确分销, 维持企业供给链高效率运转, 能够说是企业“大管家”。 能管理好如此庞大物流系统, 说明库克企业家能力是很强。再从库克薪酬结构来看, 她薪酬绝大部分都是由股票奖励组成, 这种薪酬设计, 使库克工资与企业股票报价相关, 即与企业营业额挂钩, 这能极大刺激库克工作主动性。而苹果企业给库克股份只是相当于苹果企业股份0.105%而已, 这么看来, 库克年薪如此巨大无不合理。
总而言之, 苹果企业给CEO年薪是合理。
B.相关苹果企业内部高层职员薪酬分析
设计人员年薪是最高, 设计人员对应是苹果企业权利谱系里创意总监, 这要是换在别企业会显得不伦不类, 但在苹果, 这是非常合理。苹果联合创始人乔布斯曾经说过, 苹果是一家处于设计和技术交叉路口企业。苹果内部创作基因, 让谷歌或是IBM产品望尘莫及。很显著, 在苹果企业, 负责产品整体视觉外观设计人员, 在企业要比与用户进行交流客服代表愈加关键。而现现在世界各地消费者对苹果产品爱不释手原因大都因为它们含有独特外观, 独特气质。为了使苹果在设计方面优势能继续保持, 苹果企业必需给设计人员以更高薪酬。
高级软硬件工程师排名第二和第三, 从苹果企业产品结构来看, 不管是电脑还是手机, 苹果都是使用拥有自主产权产品, 软件也只有自己硬件能支持, 所以, 为了使苹果企业产品能普及, 取得更大销售额, 她们必需努力提升自己硬件水平, 并与此同时不停开发受消费者喜爱软件以赢得消费者亲睐, 这些工作需要是高技能人才, 而且市场上这种人才供不应求, 假如苹果企业不能为她们提供较高工资, 不能确保这些职员不会跳槽到竞争对手阵营, 为了取得更长远效益, 苹果企业必需给这些职员开出较高工资。
从这个薪酬排名能够看出, 苹果企业给职员工资都是与该岗位对企业关键性挂钩, 这种安排对职员情绪, 企业稳定和发展都有较大好处。C.相关苹果企业零售军团薪酬分析
在美国, 苹果企业从事零售店工作职员, 平均每人每年收入约为2.5万美元。而她们平均每人为苹果企业带来是高达47.3万美元营收, 远远高于其她关键零售店水平。她们无缘分享苹果成功和财富, 只能承受相对较低工资。这乍一看似乎并不合理, 不过当我们了解苹果企业从事零售店工作职员组成后我们就能够了解为何苹果对这些职员会采取这么薪酬设计。 在苹果零售店建立之初, 它招聘职员都是苹果铁杆粉丝, 这部分人基数太大了, 苹果店员“录用率”仅为5.95%, 假如同一份工作有这么多人在争取, 那么不管是职员还是企业都对涨薪这件事情没那么在意了。不仅求职者众多, 苹果商店另一个优势就是培训新店员很轻易, 因为绝大部分都是苹果粉丝。从投资回报率角度考虑, 苹果不需要涨薪, 招募新职员更是合理投资。因为竞争猛烈, 苹果店员起点很高, 通常都拥有大学学历, 对技术和创新比较热衷。对这么一群年轻人来说, 2.5万美元年薪极难有连续吸引力。很多人都纯粹将这段经历视为一个朝圣体验, 或者增加一个漂亮履历, 然后再跳槽到其她企业。这些年轻人即使没赚太多钱, 不过精神上很满足, 认为自己是在做喜爱事情。
鉴于此, 苹果零售店职员薪酬水平低就显得相对合理了, 不过这套薪酬制度放在其她绝大部分企业里是不一定能成功, 只有供远远过于求时候, 这套薪酬制度才能顺利进行, 可见, 苹果企业对其品牌价值利用是十分到位。

3.企业文化
（1）偏执创新: 伴随个人电脑业务严峻形势, 乔布斯毅然决定将苹果从单一电脑硬件厂商向数字音乐领域多元化出击, 于推出了个人数字音乐播放器ipod。到下六个月, 苹果企业已销售出去2200万枚ipod数字音乐播放器。  每当相关键产品立即宣告完成时, 苹果都会退回最本源思索, 并要求将产品推倒重来。以至于有些人认为这是一个病态品质、 完美主义控制狂标志。波士顿咨询服务企业共调查了全球各行业940名高管, 其中25%人认为苹果是全球最具创新精神企业。  
（2）精英化人才文化: 与对产品和战略高度聚焦做法相同, 在人才使用上, 乔布斯也极力强调“精”和“简”。 “质量比数量愈加关键。”乔布斯表示从若干年前看到Stephen G. Wozniak(斯蒂芬·沃兹尼亚克 )为制造第一台苹果机而显示出超凡工程学技能那些日子开始, 乔布斯就相信由顶尖人才所组成一个小团体能够运转巨大轮盘, 仅仅是拥有较少这么顶尖团体就够了。为此, 她花费大量精力和时间打电话, 用于寻求那些她耳闻过最优异人员、 以及那些她认为对于苹果各个职位最适合人选。 
（3）另类思索: 苹果提倡是一个勇于创新, 激励冒险, 甚至能够说你我行我素一个企业文化! 自白手起家, 苹果企业便在技术领域引发了两次大变革, 迫使微软和IBM在内很多电脑企业都加入到它开启变革时尚中, 苹果企业一直我行我素, 冒高风险, 勇于逆时尚发展, 企业信条是自己发明发明, 一个人能够改变世界, 不用在意他人怎么说。  
（4）保密文化:谈到苹果企业文化, 就不得不提及该企业对保密工作态度。不一样于行业里其她很多企业, 苹果在立即推出新产品时极少会泄密。从事保密项目职员必需数次刷卡, 经过多道安全门, 最终输入一串密码才能进入工作区。工作场所通常安装有监视摄像头。部分从事产品测试职员在工作时必需用黑斗篷盖住产品, 解开斗篷是要开启红色警告灯, 提醒全部些人必需格外谨慎。

（二）、 企业内部环境分析方法
1.价值
支
持
性
活
动
人力资源计划与工作分析
边
际
值
人力资源开发与发展
绩效管理
薪酬管理

选
招聘选拔
育
培训开发
用
绩效考评
留
酬劳激励

基础活动

步骤管理
保修步骤 人力资源管理步骤 销售步骤......
边
际
值
质量管理
质量规范 全员参与 指控细化
物流管理
采购－生产－供货 直供模式
企业文化
以人为本 沟通

自主研发
合作研发
外观设计
质量设计
产品生产
质量把控
公布会
广告
渠道
用户服务
专卖服务

研发
外观
生产
营销
服务

链分析法

2.人力资源管理价值链

3.企业价值链关键原因评价
基础活动
关键原因
原因情况
权数
评价值
加权得分
技术研发
研发能力
高
0.15
2
0.30
研发条件
上等
0.10
2
0.20
外观设计
很好
0.05
1
0.05
质量设计
质量很好
0.10
-1
-0.10
生产条件
很好
0.10
1
0.10
质量控制
很好
0.15
1
0.15
公布会
影响力大
0.10
2
0.20
旗舰店销售
集中发达国家
0.05
-2
-0.10
用户服务
好
0.10
1
0.20
用户体验
很好
0.10
2
0.10
总计得分

1.00

1.10

总结: 从苹果企业企业价值链关键原因评价中, 我们能够得出苹果企业综合原因占较大优势, 有很好发展前景。

4.人力资源系统对价值链支持关键原因能力评价
关键原因
人力资源支持
支持情况
权数
评价值
加权得分
研发能力
研发人员
创意
0.25
2
0.50
外观设计
外观设计人员
把握时尚时尚
0.25
1
0.25
质量设计
质量设计人员
经验丰富
0.20
2
0.40
质量控制
检测人员
正确性高
0.20
2
0.40
用户服务
服务人员
主动性高
0.10
1
0.10
总计得分

1.00

1.65

总结: 从人力资源系统对价值链支持关键原因能力评价中看出苹果企业人岗匹配率高, 含有较大优势。