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初级经济师人力资源复习资料

第一章　组织激励

　　1.需要：因缺乏或期待而产生心理状态，包含物质需要和社会需要。

　　2.动机：从事某种活动意愿。分为内源性动机(内在动机，意愿来自有价值工作本身)和外源性动机(外在动机，看重工作带来报偿)。

　　3.激励：经过满足员工需要而使其努力工作，从而实现(组织)目标过程。

　　(1)从激励内容角度：物质激励、精神激励

　　(2)从激励作用角度：正向激励、负向激励

　　(3)从激励对象角度：他人激励、自我激励

　　4.需要层次理论：人都有五种需要，按照从低到高次序分别为：生理需要、安全需要、归属和爱需要、尊重需要、自我实现需要。前三个层级为基本需要，主要靠外部原因;后两个层级为高级需要，主要靠内在原因。

　　5.双原因理论：满意对立面是“没有满意”。 决定满意原因称为激励原因

　　不满意对立面是“没有不满意”。决定不满意原因称为保健原因。

　　6.ERG 理论：人有三种关键需要: 生存(E)、相互关系(R)、成长(G)。“挫折—退化”，假如较高层次需要不能满足时，对满足低层次需要欲望就会加强。

　　7.三重需要理论(麦克利兰 )：成就需要、权利需要和亲和需要

　　◇成就需要高人特点: a.选择适度风险。b.有较强责任感。c.喜欢能够得到及时反馈。

　　◇成就需要高低与工作绩效亲密相关，高成就绩效者在创造活动中更轻易取得成功。

　　◇高成就需要者不一定能成为优异经理，因为其只关心自己业绩而不是影响他人。

　　权力需要：有促使他人顺从自己意志欲望。喜欢对人发号施令，十分重视争取地位和影响力。喜欢竞争，追求出众业绩。

　　亲和需要：寻求他人建立友善且亲近人际关系欲望。

　　8.公平理论( 亚当斯):将自己产出与投入比率与他人比。纵向比较和横向比较、组织内部比较和组织外部比较。

　　◇薪资水准、教育水平较高员工，视野较为开阔，依据信息比较全方面，经常以他人为比较对象，进行横向对比;而薪资比较低、教育水平较低员工则经常作自我纵向比较。

　　◇恢复公平五种方法

　　1)改变自己投入或产出 感到酬劳不足员工降低自己工作努力程度或者要求加薪。

　　2)改变对照者投入或产出

　　3)改变对投入或产出知觉

　　4)改变参考对象

　　5)辞职

　　9.期望理论(弗罗姆):动机是三种要素产物：效价×期望×工具=动机

　　效价：酬劳数量;期望：成功概率;工具：一旦完成任务就能够取得酬劳信念。

　　10.强化理论：重视行为及其结果

　　11.目标管理：强调经过群体共同参加制订详细，可行而且能够客观衡量目标。自上而下设定目标，层层详细。

　　12.参加管理：下属参加管理，让下属人员实际分享上级决议权。

　　参加管理条件：

　　1)行动前，要有充裕时间。

　　2)员工参加问题必须与其本身利益相关。

　　3)员工必须具备参加能力，如智力、知识水平、沟通技巧等。

　　4)参加不应使员工和管理者地位和权力受到威胁。

　　5)组织文化必须支持员工参加。

　　13.质量监督小组：一个常见参加管理模式。8到10人，定时开会，分析问题原因并提出处理方案，监督实施。管理层对小组提出各种提议具备最终决定权。

　　14.绩效薪金制：绩效薪金制，是指绩效(个人、部门或组织绩效)与酬劳相结合激励方法，通常采取方式有计件工资、工作奖金、利润分成，按利分红等。

　　优点：能够降低管理者工作量。

　　15.斯坎伦计划：融合了参加管理和绩效薪金制两种概念。两项要素不可缺乏：一是设置一个委员会;二是制订一套分享成本降低带来利益计算方法。

第二章　领导行为

　　1.领导特质理论：从满足实际工作需要和胜任领导工作所需要求来研究领导者应有能力、涵养和个性。特质理论缺点

　　1)无视了下属需要;2)没有指明各特质之间相对主要性;3)无视了情景原因;4)没有区分原因和结果。

　　2.交易型和改变型领导理论：交易型领导依靠硬性奖励和处罚影响员工绩效。改变型领导经过更高理想和组织价值观来激励他追随者们，能够创造组织在革新和改变中超额绩效。

　　3.魅力型领导理论：具备自信而且信任下属，对下属有高度期望。

　　非道德特征

　　●为个人利益使用权力

　　●提升自己个人愿景

　　●指责或批评相反观点

　　●要求自己决定被无条件接收

　　●单项沟通

　　●对追随者需要感觉迟钝

　　●用外部道德标准满足自我兴趣

　　4.领导权变理论

　　(一)路径——目标理论(罗伯特.豪斯)

　　领导者主要任务就是帮助下属达成他们目标

　　四种领导行为

　　1)指导式领导(适应外控式下属)：让下属明确标准和程序

　　2)支持型领导(适应结构化下属，这时领导能够带来高绩效和满意度)

　　3)参加式领导(适合内控型下属)：主动征求下属意见

　　4)成就取向式领导：设定挑战性目标，激励下属展现最好水平

　　两个权变原因

　　1)下属控制范围之外环境原因。如工作结构、正式权力系统、工作团体等。

　　2)下属个人特征，如能力、经验、内外控等。

　　(二)费德勒权变理论

　　团体绩效取决于领导方式与情景原因之间是否搭配。

　　领导方式:“工作取向”和“关系取向”

　　环境原因:“关系”“工作结构”“职权”

　　当情景非常有利和非常不利时，采取工作导向型领导方式是适宜;但在各方面原因交织在一起且情景有利程度适中时，采取关系导向以人为重领导方式更为有效。

　　(三)领导——组员交换理论:在确立关系和角色早期，就把下属分出“圈里人”和“圈外人”。

　　5.管理方格理论:把领导格调画成一个二维坐标方格，纵坐标是“关心人”，横坐标是“关心任务”。五种经典领导格调

　　◇(1，1)贫乏型管理(无为而治)：管理者既不关心人，也不关心任务。

　　◇(9，9)团体型管理(最理想领导格调)：既关心任务又关心人，最理想。

　　◇(5，5)中庸式管理：对人和任务都采取简单关心程度。

　　◇(1，9)乡村俱乐部型管理(乡村俱乐部型)：极度关心人需要，但对任务漠不关心。

　　◇(9，1)任务型管理：极度关心任务，却对人漠不关心。工作效率来自对工作条件进行布置，使人原因影响尽可能小。

　　6.领导生命周期理论：

　　影响领导者格调主要原因是下属成熟程度。成熟度包含工作成熟度(能力)与心理成熟度(意愿)。四种领导格调：

　　1)指导式(高工作，低关系);

　　2)推销式(高工作，高关系);

　　3)参加式(低工作，高关系);

　　4)授权式(低工作，低关系)。

　　7.领导者技能：技术技能、人际技能、概念技能

　　8.领导决议过程：西蒙三阶段：智力活动、设计活动、选择活动。明茨伯格三阶段：确认阶段、发展阶段、选择阶段

　　9.决议模型：经济理性模型、有限理性模型、社会模型(非理性模型，心理影响)

　　10.决议格调：两个维度：价值取向(关注任务还是人)和含糊耐受性(有能力在不确定环境中工作)。四种类型：

　　1)指导型;低含糊耐受性、关注任务。

　　2)分析型;高含糊耐受性、关注任务。

　　3)概念型;高含糊耐受性、关注人。

　　4)行为型。低含糊耐受性、关注人。

第三章　组织设计和组织文化

　　1.组织设计：组织结构(静态设计)及其运行方式进行设计。动态组织设计在对组织结构进行设计同时也对运行制度进行设计。组织结构通常以组织图或组织树形式出现。层次结构(纵向结构);部门结构(横向结构);职权结构。

　　2.组织结构设计主要参数：特征原因和权变原因。

　　3.组织设计程序

　　1.确定组织设计基本方针和标准;

　　2.进行职能分析和职能设计;

　　3.设计组织结构框架;设计组织结构框架即设计负担企业管理职能和业务各个管理层次、部门、岗位及其职责。这一步是组织设计主体工作。

　　4.联络方式设计;

　　5.管理规范设计;

　　6.人员配置和培训体系设计;

　　7.各类运行制度设计;

　　8.反馈和修正。

　　4.组织结构类型、适用范围：

　　(一)行政层级式：复杂/静态环境

　　(二)职能制结构(集权模式) ：简单/静态环境

　　(三)矩阵组织形式：复杂/动态环境

　　(四)事业部制：产品种类多、产品工艺差异大，市场分布范围广，市场情况改变快，要求适应性强大型联合企业和企业。

　　5.企业文化:很大程度上取决于最高管理层行为方式和管理格调。六大功效：导向、规范、凝聚、激励、创新、辐射功效。三个层次: 物质层、 制度层、精神层(主要标志和标准)。四种类型：学院型：培养专才。俱乐部型：培养成通才。棒球队型：激励冒险和革新。堡垒型：着眼于生存。

　　6.影响组织文化设计：组织制度化、规范化、管理层次、集权程度、招聘制度、绩效评定、薪酬制度。

　　7.组织变革征兆：决议失灵;沟通不畅;组织不能发挥效率;缺乏创新。变革程序：确定问题、组织诊疗、实施变革、变革效果评定。

　　8.组织发展。传统方法：结构技术和人文技术。当代方法：全方面质量管理、团体建设

　　四种人文技术：敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展。

第四章　战略性人力资源管理

　　1.战略性人力资源管理：产生背景来自两个方面：一是战略管理理论发展，二是人力资源管理面临量化评定挑战。采取战略眼光和方法，以投资观点来对待人力资源。包含外部匹配(纵向整合)与内部匹配(横向整合)。

　　2.人力资源作为企业优势资源应具备这四个条件：价值性、稀缺性、不可模仿性、不可代替性

　　3.影响组织对人力资源进行投资原因： 管理层价值观、对待风险态度、员工技能性质、人力资源服务外包可能性

　　4.企业总体战略与人力资源管理匹配

　　成长战略——内部成长与外部成长战略。

　　● 内部成长战略：制订适当规划以确保及时雇用和培训新员工，改变现有员工晋升和发展机会。

　　● 外部成长战略：对不一样组织人力资源管理体系进行合并;裁员战略。

　　稳定战略：确定关键员工，并制订特殊人才保留战略以留住他们。

　　转向或紧缩战略：经过裁员消减成本。
　　5.裁员挑战

　　挑战一是必须能够裁去那些工作绩效不佳员工从而实现对劳动力队伍精简。

　　挑战二是怎样提升那些在裁员之后依然留在企业中人员士气。

　　1)可能会在不加薪情况下被要求负担更多工作;

　　2)有负罪感;

　　3)为未来担忧;

　　4)员工满意度和归属感都会下降。

　　这时提升士气是最主要战略性人力资源管理工作。

　　6.企业经营战略与人力资源管理匹配

　　成本事先战略：短期、结果导向绩效评价、拉大工资差距、员工参加

　　差异化战略：激励创新、久远眼光，勇于负担风险、工作说明书界定得非常宽泛

　　聚焦战略：培训和确保用户满意是这种战略关键原因。

　　7.战略性与传统人力资源管理区分

　　最大区分：不直接参加企业战略决议、相对隔离状态

　　详细区分：

　　8.人力资源部门和人力资源管理者角色

　　四角色论：战略搭档、管理教授、员工激励者及变革推进者。

　　六维角色模型：可信任参加者;人才管理者;组织设计者;战略设计师;业务执行者;商业盟友。

　　人力资源管理人员需要具备特征：专业知识，商业知识，管理变革能力。

　　9.人力资源管理职权：人力资源管理是全部管理者责任，3个原因

　　10.人力资源管理权限：

　　直线经理人力资源管理职权、人力资源经理人力资源管理职权(直线职能两方面、服务职能两方面)

　　11.人力资源部门绩效评价

　　(一)量化评定对组织人力资源管理活动3个意义。

　　(二)人力资源管理活动绩效评定：两个方面：一是对HR部门本身评价，二是衡量人力资源管理部门工作对组织整体绩效贡献。

　　对人力资源管理部门本身评价，有定量指标(直接核实法)和定性指标(等级评定法)，注意两类详细指标区分。

　　衡量人力资源管理对组织整体绩效，需要经过中间变量。两种中间变量：人力资源有效性指数(6个指标)，人力资源指数(15项原因)。

第五章　人力资源规划

　　1.人力资源规划目标

　　主要目标：在于使组织人员供给与预计空缺相吻合，并为未来发展所需人才做出安排。

　　详细表述：(详细目标)5点

　　2.人力资源规划意义：有利于组织发展战略制订;有利于组织人员稳定;有利于降低人力资本开支。

　　3.人力资源规划类型

人力资源规划

战略性人力资源规划

主要依照企业战略确定人力资源管理总体目标和配套政策，通常是三年以上人力资源计划

战术性人力资源计划

又称年度计划，指为了当前发展，较多考虑微观影响原因，为实现企业战术目标而制订计划

晋升规划、补充规划、培训开发规划、配置规划、继任规划、职业规划

　　其中：

　　晋升规划：向较高职位移动。

　　补充规划：填补职位空缺。

　　配置规划：中长久人员分布情况。

　　继任规划：填补最主要管理决议职位。

　　4.影响人力资源规划原因：

　　外部环境原因：经济、政府、地理环境和竞争原因、人口统计趋势

　　内部环境原因：技术与设备条件、企业规模、企业经营方向、组织文化

　　5.人力资源规划步骤：6步

　　(1)组织目标与战略分析——组织战略目标是人力资源规划起点。

　　(3)人员预测——人力资源规划中最关键一环。

　　6.人力资源规划动态标准

　　7.人力资源需求预测：对组织在未来某一时期所需人力资源数量、质量以及结构进行估量。

　　(一)人力资源需求预测程序(自上而下)

　　(1)预测组织未来生产经营情况。

　　(2)估算各职能工作活动总量。

　　(3)确定各职能及各职能内不一样层次类他人员工作负荷。

　　(4)确定各职能活动及各职能活动内不一样层次类他人员需求量。

　　(二)人力资源需求预测方法

　　分定量预测法与定性预测法两种方法。

　　定量预测法：时间序列法、比率分析法、回归分析法

　　定性预测法：主观判断法、德尔菲法(概念、特点、四轮程序、注意标准)

　　8.人力资源供给预测

　　企业内部供给预测方法：人员核查法(核查现有状态，属于静态预测，多用于短期人力拥有量预测)、人员调配图 (是一个岗位延续计划、揭示了人力资源准备情况)、马尔科夫分析法(基本思想、应用原理、周期越长越准确、第一步是制作一个人员变动表、关键是要确定出人员转移率)

　　企业外部供给预测：包含地方劳动力市场预测和全国劳动力市场预测，各要考虑什么原因?

　　9.人力资源综合平衡

　　人力资源综合平衡需要平衡三方面关系：供给与需求平衡(供大于求、供不应求、结构性失衡以及各自方法)、专题人力资源规划平衡(补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪酬计划之间平衡)、组织需要与个人需要之间平衡。

　　10.人力资源信息系统：

　　建立目标(促进行政与运行效率、促进组织战略性人力资源管理)

　　人力资源信息系统内容

　　HR信息系统基本职能：(建立人事档案、为其余人力资源活动提供信息、提供决议依据)

　　HR信息系统类型：集中型\分散型\独立型\混合型以及各自特点。

建立HR信息系统程序：(选择、设计与发展、实施、培训、评价)

第六章　工作分析

　　1.工作分析作用与流程

　　工作分析：经过系统方法来确定工作职责，以及所需知识和技能。

　　工作分析作用：分别了解在企业管理中7点作用、在人力资源管理中7点作用(在薪酬管理方面：薪酬管理建立在工作评价基础上，而工作评价又以工作分析为依据。所以说工作分析经过支持工作评价来间接支持薪酬体系设计。)

　　工作分析流程：

　　(1)确定工作分析目标

　　(2)调查工作相关背景信息

　　(3)利用工作分析技术搜集工作相关信息

　　(4)整理和分析工作相关信息

　　(5)形成工作分析结果

　　(6)查对与应用工作分析结果

　　2.工作分析方法：

　　3.工作分析实施

　　实施时机(三个新)。

　　实施主体：人力资源部门、各部门、咨询机构，以及每一个主体优缺点。

　　标杆职位选取标准：(职位代表性、关键程度、内容改变频率和程度、任职者绩效)

　　取得相关人员支持：高层、中层、通常员工。

　　4.工作分析结果——职务说明书

　　职位说明书：工作描述、工作规范,概念及各自区分(工作描述对职位, 工作规范对人)

　　5.工作设计及其原理

　　工作设计目标、内容。

　　工作设计原理(科学管理、工效学、人际关系理论、工作特征模型理论)

　　人际关系理论(工人是“社会人”、企业中存在着非正式组织、新领导能力在于提升工人满意度。)

　　工作特征模型理论(五个关键维度及其组成激励潜能分数MPS=[(技能多样性+任务完整性+任务主要性)/3]×工作自主性×反馈性)

　　6.工作设计方法(基于工作效率、基于功效学、基于人际关系理论及工作特征模型理论、综合模式)

　　其中，基于人际关系理论及工作特征模型理论设计方法---激励型工作设计方法，要着重加深对几个方法了解：工作扩大化、工作丰富化、工作轮换、自主性工作团体、工作生活质量。

第七章　人员甄选

　　1.人员甄选含义、作用、内涵、评价标准(1.标准化 2.有效排列 3.提供明确决议点 4.提供给聘者是否胜任空缺岗位信息 5.突出应聘者背景情况主要方面)

　　2.人员甄选预测原因

　　(一)胜任特征模型

　　概念：优异成绩者所具备个人特质，能够将卓越成就者与表现平平者区分开来个人深层次特征。

　　胜任特征基本内容 有六项(知识、技能、社会角色、自我概念、人格特质、动机/需要)，分为三层：表层、中间层、底层，注意每一层特点。

　　效标参考和因果关联
　　胜任特征种类：斯彭斯六大类型、麦克利兰两大类型。

　　胜任特征模型5个作用。

　　胜任特征模型建立通常需要经过八大步骤。着重关注：

　　① 第三步，“选取制作胜任模型效标样本”。即从绩效优异和普通员工中随机抽取20名员工进行调查(12名绩优者，8名通常表现者)，这些被调查员工称为效标。

　　② 第四步，“获取关于胜任特征数据资料”能够采取访谈法、教授小组法、问卷调查法、全方位评价法、教授系统数据库和观察法等方法获取样本关于胜任特征数据，但通常以行为事件访谈法为主。

　　行为事件访谈法：列出他们在管理工作中发生关键事例，包含成功事例和不成功事例或负面事例各三项，通常采取问卷和面谈相结合方式。

　　(二)现在实践活动中经常使用预测原因

　　1.知识：以概念及其关系方式存放和积累下来经验系统。

　　2.技能：以动作活动方式固定下来经验系统。

　　3.智力原因：指通常能力，又能够分解为许多方面

　　(1)感知力。(2)注意力。(3)记忆力。(4)语言能力。(5)思维能力。

　　4.非智力原因(掌握)

　　指智力原因之外对个体行为产生主要影响个体特质原因。主要包含：情绪、动机、气质、个性/人格、综合素质

　　3.筛选申请材料和笔试

　　筛选申请材料：个人简历、申请表，以及各自优缺点。

　　笔试法：论文形式笔试、测验形式笔试，以及各自优缺点。

　　4.面试：4个特点，流程(准备、初始阶段、深入阶段、结束)

　　种类(结构化、半结构化和非结构化面试)

　　结构性面试优点、缺点、适用。

　　两种比较有效结构化面试形式：行为事件面谈法、情景面试
　　非结构化面试优点、缺点、适用(中高级管理人员)

　　半结构性面试优点、缺点

　　面试常见偏差及处理方法

　　5.心理测验

　　心理测验种类

自陈量表、投射法

　　自陈量表著名大五人格测验、卡氏16种人格测试等。

　　投射法：投射测验主要测试是成就动机等深层次个体特质。

　　实施心理测验需要注意5个问题。

　　6.评价中心优缺点及形式

　　定义：评价中心指在相对隔离环境中，以团体作业形式进行一系列活动，从而客观地评价个体能力方法。借助多个筛选伎俩组合;是现在测试准确率最高一个方法。

　　评价中心形式：无领导小组讨论、角色饰演、文件筐、管理游戏。

　　7.测量信度与效度

　　信度概念及四种信度类型、效度概念及四种效度类型。

第八章　绩效管理

　　1.绩效管理及其作用、特征

　　绩效：一定素质员工在职位职责要求下，实现工作结果和在此过程中表现出行为。

　　绩效考评与绩效管理概念联络和区分

　　绩效管理作用：

　　在组织管理中作用

　　(1)有利于组织内部沟通

　　(2)有利于管理成本节约

　　(3)有利于促进员工自我发展

　　(4)有利于建立友好组织文化

　　(5)是实现组织战略主要伎俩

　　在人力资源管理中作用

　　(1)为其余人力资源管理步骤有效实施提供依据。

　　①为薪酬发放提供依据;②为人员配置和甄选提供依据;③帮助组织有效实施员工开发。

　　(2)能够用来评定人员招聘、员工培训等计划执行效果。

　　有效绩效管理特征：敏感性、可靠性、准确性、可接收性、实用性。通常满足前三个特征即认为有效。

　　2.战略性绩效管理

　　(一)适适用于取得竞争优势战略绩效管理

　　成本事先战略和差异化战略下绩效管理特点

　　(二)适适用于不一样竞争态势战略绩效管理

　　防御者战略、探索者战略、跟随者战略下绩效管理特点
　　3.绩效计划、监控与辅导

　　绩效计划是绩效管理第一个步骤，也是绩效管理过程起点。

　　绩效计划目标两种类： 绩效目标和发展目标

　　绩效计划制订步骤: 准备阶段、沟通阶段

　　绩效监控优点：能够随时发觉员工工作中出现问题并及时加以调整。

　　局限：工作行为和工作结果相比愈加主观，有时极难进行客观、准确评价。

　　绩效辅导：为了提升员工绩效水平和自我效能感一个经常性管理行为，它帮助员工处理当前绩效实施过程中出现问题。

　　绩效监控与绩效辅导是两个目标完全不一样绩效实施步骤。

　　绩效监控指是在绩效考评期间内管理者为了掌握下属工作绩效情况而进行一系列相对正式活动。

　　绩效辅导内容：(1)探讨绩效现实状况;(2)寻找改进绩效方法。

　　绩效辅导6步骤

　　4.绩效考评方法(了解每一个方法特点)

　　系统绩效考评方法：目标管理法(MBO)、平衡计分卡法(BSC)、关键绩效指标法(KPI)、标杆超越法。

　　非系统绩效考评方法：排序法、配对比较法、强制分布法、关键事件法、不良事故评价法、行为锚定法。

　　各种绩效考评方法比较

　　5.绩效评价中轻易出现问题及应对方法

　　晕轮效应、趋中倾向、过宽或过严倾向、年资或职位倾向、盲点效应、刻板印象、首因效应、近因效应。

　　强制分配法

　　6.绩效反馈面谈

　　(一)绩效反馈面谈目标

　　1.向员工反馈绩效考评结果。

　　2.向员工传递组织远景目标。将工作目标和组织愿景结合起来。

　　3.搞清员工绩效不合格原因。绩效管理目标是改进绩效，不是简单奖惩。

　　4.为下一个绩效周期工作展开做好准备。

　　(二)绩效反馈面谈操作流程

　　1.面谈准备阶段

　　(1)全方面搜集资料;(2)准备面谈提要;(3)选择适宜时间和地点。

　　2.面谈实施阶段

　　(1)分析绩效差距症结所在。

　　(2)协商处理方法。

　　(3)绩效反馈面谈标准与技巧。

　　3.面谈评价阶段

　　(三)绩效反馈面谈内容

　　绩效反馈面谈内容

　　(1)就绩效现实状况达成一致。

　　(2)探讨绩效中可改进之处，并确定行动计划。

　　(3)商讨明年工作目标。

　　(四)面谈中评价者误区(不适当发问、了解不足、期待预期结果、自我中心和感情化态度、以对方为中心及同情态度)

　　(五)绩效面谈技巧(时间场所选择、认真倾听、激励员工多说话、以主动方式结束对话)

　　7.绩效改进与结果利用

　　绩效改进程序：绩效诊疗与分析(第一步、基本步骤)、组建绩效改进部门、选择绩效改进方法(卓越绩效标准、六西格玛管理、ISO质量管理体系、标杆超越)

　　绩效结果应用：依照考评结果工作态度和工作技能两个维度交叉，组织员工能够划分为四种类型：

　　(1)对于贡献型员工，组织要给予必要奖励;

　　(2)对于安分型员工，组织要对其进行必要培训以提升其工作技能;

　　(3)对于堕落型员工，组织要对其进行适当处罚、敦促其改进绩效;

　　(4)对于冲锋型员工，主管人员应该对其进行绩效辅导。

　　绩效考评结果应用5个方面

　　8.特殊群体绩效考评

　　团体绩效考评流程(先考评团体责任人，再进行组员评价)

　　团体绩效考评指标确定方法(三个步骤、四种方法)

　　知识型团体绩效考评方法以结果为导向，而不是行为。

　　考评指标：

　　(1)效益型指标。

　　(2)效率型指标。

　　(3)递延型指标。

　　(4)风险型指标。

　　国际人力资源绩效考评：

　　国际人力资源供给有三种起源：从母企业派遣驻外人员、从东道国选聘人员、从第三国选聘人员。

　　国际人力资源考评面临着两大挑战：文化背景和工作环境巨大差异、“异地管理”增大了绩效考评困难。

　　国际人力资源绩效考评四个特点要掌握：

　　第一，从目标看，不但关注业绩，而且突出战略方向，强调企业久远发展。

　　第二，从目标看，除了为员工薪酬调整和晋升提供依据外，还加入了新原因，比如重视个人、团体和企业目标亲密结合。

　　第三，从侧重点看，更倾向于基于结果绩效考评而不是基于员工特征。

　　第四，从操作过程看，详细实施步骤与传统绩效考评基本相同，只是在绩效评价与反馈过程中，愈加重视管理者和员工沟通。

第九章　薪酬福利管理

　　1.薪酬作用与战略性薪酬管理

　　薪酬作用:对员工方面3个作用、对企业方面3个作用

　　战略性薪酬管理：

　　不一样发展战略下薪酬管理：

　　(1)成长战略下薪酬战略。

　　(2)稳定战略或集中战略下薪酬战略。

　　(3)收缩战略或精简战略。

　　不一样竞争战略下薪酬管理：

　　(1)创新战略。

　　(2)成本事先战略。

　　(3)客户中心战略。

　　全方面薪酬管理：更强调薪酬体系战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性。

　　2.薪酬体系与薪酬结构体系设计

　　(一)薪酬体系设计步骤

　　1.明确企业基本现实状况及战略目标。

　　2.工作分析及职位评价。

　　3.薪酬调查。

　　4.确定薪酬水平。

　　5.薪酬结构设计。

　　6.薪酬预算与控制。

　　(二)薪酬结构设计步骤

　　1.确定薪酬等级数量及级差

　　2.确定薪酬变动范围与薪酬变动比率

　　3.确定薪酬区间中值与薪酬区间渗透度

　　4.确定相邻薪酬等级之间交叉与重合

　　(三)新薪酬体系应用标准：尽可能确保职位薪酬水平不降低。

　　3.奖金管理

　　(一) 个人奖励计划:计件制、计时制、佣金制、管理奖励计划、行为激励计划

　　(二) 团体奖励计划：基于团体奖励计划、收益分享计划(包含斯坎伦计划、拉克收益分享计划、改进生产盈余计划三种方式)。

　　其中：改进生产盈余计划这种方法在于用更少劳动小时制造出更多产品，其重点是激励员工完成绩效目标。

　　(三) 短期奖励计划(绩效加薪、一次性奖金、月/季度奖金、特殊绩效奖励计划)

　　(四)长久绩效奖励计划(支付周期通常是三到五年。主要形式：现股计划、期股计划、期权计划。)

　　4.福利管理

　　福利是企业基于雇佣关系，依据国家强制法令及相关要求，以企业本身支付能力为依靠，向员工所提供以非货币薪酬和延期支付形式为主补充性酬劳与服务。

　　(一)福利组成

　　法定福利(统称“五险一金”)

　　(1)社会保险(包含养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险及生育保险)

　　(2)法定假期

　　(3)住房公积金

　　企业补充福利　(收入保障计划、员工服务计划)

　　(二)员工福利管理(计划、预算、沟通、评价与反馈、成本控制)

　　好福利计划：亲和性、灵活性、竞争性、成本效能、可操作性、特色性。

　　(三)经典福利计划设计方法

　　弹性福利计划(两个前提、四种实施方式：附加、混合匹配、关键、标准福利计划)

　　企业年金计划(5个特点)

　　利润分享计划

　　员工持股计划 (四种认购形式)

　　企业健康保险计划

　　5.特殊群体薪酬管理

　　(一)经营者薪酬

　　年薪制

　　股票期权计划

　　(二)销售人员薪酬 (以结果为导向，四种经典模式：纯佣金制、基本加佣金制、基本薪酬加奖金制、基本薪酬加佣金加奖金。)

　　(三)驻外人员薪酬(基本组成要素：基本薪酬、激励薪酬和福利。)

　　6.薪酬成本预算及控制

　　成本预算方法(自上而下、自下而上)

　　成本控制(控制雇佣量、基本薪酬、奖金、福利、技术伎俩)

　　企业人工成本

　　人工成本分析有三个指标：(人工成本总量指标、人工成本结构指标、人工成本分析比率型指标)

第十章　培训与开发

　　1.培训与开发决议分析

　　(一)培训成本-收益分析

　　投资费用支付三种形式：企业独立支付，员工独立支付，企业和员工共同支付。

　　投资方考虑三个原因：C：培训支出;B：培训收益;S：培训后组织支付给员工加薪。

　　(1)B-S>C时，培训开发就会提升组织收益。组织会愿意支付员工培训费。

　　(2)B>C时：

　　S=0，则B-S>C组织得到培训收益且不需要增加员工薪酬。这时组织愿意投资。

　　S=B，则B-S=0组织没从培训中得到收益。这时组织不愿意为培训投资，而员工得到了加薪收益，便会愿意自己支付培训费用。

　　(3S>0，但S

　　(二)培训与开发决议误区(三个方面)

　　2.培训与开发组织管理

　　(一)培训与开发组织体系

　　1.设置培训与开发机构需考虑两个原因(组织规模、人力资源管理在组织中地位和作用)

　　2.设置专门培训与开发机构两种模式(隶属于人力资源部一个部门、与人力资源部并列独立部门，各有什么优缺点)

　　3.企业大学

　　(二)管理层培训与开发责任(直线经理负担主要责任)

　　3.培训与开发效果评定

　　培训效果评定五层次(反应、学习、行为、结果、投资收益。每个层次含义)

　　评定方法(控制试验法及其优缺点、问卷调查法)

　　4.职业生涯管理

　　(一)职业生涯管理方法(组织层次、个人层次)

　　组织层次:

　　(1)提供内部劳动力市场信息(三种详细方法、三种职业通道：横向通道、纵向通道、双通道[同时负担管理工作和技术工作])

　　(2)成立潜能评价中心(用于专业人员、管理人员、技术人员提升可能性评价。惯用方法：①评价中心;②心理测验;③替换或继任规划。)

　　(3)实施培训与发展项目

　　个人层次:

　　(1)给个人提供自我评定工具和机会

　　[详细方法：职业生涯讨论会、提供职业生涯手册、退休前讨论会。]

　　(2)职业生涯指导与咨询

　　[三方面人员：人力资源部专业人员或详细责任人、员工直接主管、组织外专业指导师或咨询师。]

　　(二)职业生涯管理效果评定

　　1.是否达成个人或组织目标及其程度

　　2.详细活动完成情况

　　3.绩效指数改变

　　4.态度或知觉到心理改变

　　5.职业生涯理论

　　(一)职业兴趣理论 (分为现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和常规型6种。)

　　(二)职业生涯发展阶段及主要任务

　　四阶段论是多数人喜欢接收理论。分为探索期、建立期、维持期、衰退期。

　　(三)职业生涯锚

　　一个人不得不做出选择时候，不论怎样都不会放弃。

　　1.内容：职业生涯锚是个体与工作情景之间早期相互作用产物，只有经过若干年实际工作体验后才能发觉。主要内容包含：三个自省。

　　2.特点:

　　(1)产生于早期职业生涯阶段，以个体习得工作经验为基础。

　　(2)强调个人能力、动机和价值观三方面相互作用与整合。

　　(3)不可能依照各种测试提前进行预测。

　　(4)并不是完全固定不变。

　　3.类型: 5种基本类型：技术/职能能力型;管理能力型;安全稳定型;自主独立型;创造型。

第十一章　劳动力市场

　　1.劳动力供给理论

　　(一)经济中劳动力供给总量

　　1.劳动力供给：劳动力供给总量包含质量和数量两个方面：

　　劳动力质量：指劳动力身体情况和受教育程度。表现为知识、技能、经验等。

　　劳动力数量：取决于人口总量、劳动力参加率以及劳动者平均周工作时间。

　　2.人口总量：取决于一国或一个地域人口出生率、死亡率以及净流入率三个原因。

　　3.劳动参加率

　　4.平均周工作时间

　　(二)个人劳动力供给曲线(工资率高低决定劳动力供给意愿。收入效应:工资率变动与劳动力供给成反比。代替效用:工资率变动和劳动力供给成正比。)

　　个人劳动力供给最终决定

　　在工资率出现改变情况下，劳动者最终决定增加还是降低劳动力供给，取决于收入效用和代替效用二者谁力量更大。代替效应大于收入效应，则劳动者个人劳动力供给与工资率变动成正比。供给曲线向右上方上升。收入效应大于代替效应，则劳动者个人劳动力供给与工资率变动成反比。供给曲线后折。

　　(三)市场(或企业)面临劳动力供给曲线

　　在现行工资率下，整个市场或者某个特定劳动力需求者在劳动力市场上面临全部可能劳动力供给意愿总和。有以下三种：向上倾斜劳动力供给曲线、垂直形状劳动力供给曲线、水平形状曲线。

　　(四)劳动力供给弹性

　　所谓劳动力供给弹性，是指劳动力供给数量伴随工资率变动而发生变