比亚迪战略分析.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,比亚迪战略分析,第二小组：辛荣,杨璞,刘肖,辛贤镇,朱佳佑,1,目录,比亚迪简介,比亚迪原有战略分析,比亚迪战略转型,2,比亚迪公司简介,比亚迪股份有限公司由王传福创立于,1995,年，,2002,年,7,月,31,日在香港主板发行上市（股票代码：,1211.HK,），是一家拥有,IT,和汽车两大产业群的高新技术民营企业。目前，比亚迪在全国范围内，已在广东、北京、陕西、上海等地共建有九大生产基地，总面积将近,700,万平方米，并在美国、欧洲、日本、韩国、印度、台湾、香港等地设有分公司或办事处，现员工总数已超过,15,万人。,3,公司历史,1995,年，比亚迪股份公司由王传福正式创立创立,最初起步时，只有,20,多人的规模。,2003,年，比亚迪正式收购陕西秦川汽车有限责任公司，组建比亚迪汽车，进入汽车制造与销售领域，开始了民族自主品牌汽车的发展征程。,2006,年，比亚迪集团实现销售收入,129,亿元，同比增长,101%,；汽车产业取得骄人业绩，主力车型,F3,实现销售,63153,辆，同比增长,472%,，实现销售收入近,50,亿元。,F3,还实现出口,5000,余辆，产品覆盖,16,个国家和地区。,2007,年以来，比亚迪,F3,月销连续突破万辆。,2008,年,3,月,18,日，比亚迪第一款中高级商务轿车,F6,全国上市，比亚迪汽车作为自主品牌开始冲击中高级轿车市场。,总裁王传福曾经宣布比亚迪的两大目标：,2015,年中国第一，,2025,年世界第一。振动了汽车界和舆论界。而在比亚迪集团发展的强大驱动下，比亚迪汽车将以强大的实力驰骋在汽车大潮中。,4,品牌历史,电池起家,比亚迪创始人王传福，以做电池起家的比亚迪谈到造汽车，无非是在扮演一位,“,门外汉,”,的角色。正是利用了,“,自主知识产权,”,的响亮名号和对秦川汽车的收购行为，使得比亚迪有了相对于其他新手的先发优势。,物价低廉的民用车,比亚迪汽车遵循自主研发、自主生产、自主品牌的发展路线，矢志打造真正物美价廉的国民用车，产品的设计既汲取国际潮流的先进理念，又符合中国文化的审美观念。短短一年内，比亚迪汽车的产品线由原来单一的,“,福莱尔,”,微型轿车，迅速扩充为包括,a,级燃油车、,c,级燃油轿车、锂离子电动汽车、混合动力汽车在内的全线产品。比亚迪主攻的是,5,万元以下的微轿市场，目前这个细分市场的竞争非常激烈，已经历了多次价格战，但比亚迪还是在今年率先把价格下调，证明了民营企业在价格上的竞争力和灵活性。,销售车辆,目前在市面上销售的比亚迪汽车有福莱尔，,F0,F3,及,F3-R,等。,5,公司发展图,6,业务简介,1,、,IT,产业,公司,IT,产业主要包括二次充电电池、充电器、电声产品、连接器、液晶显示屏模组、塑胶机构件、金属零部件、五金电子产品、手机按键、键盘、柔性电路板、微电子产品、,LED,产品、光电子产品等以及手机装饰、手机设计、手机组装业务等。主要客户包括诺基亚、摩托罗拉、三星等国际通讯业顶端客户群体。目前，比亚迪作为全球领先的二次充电电池制造商，,IT,及电子零部件产业已覆盖手机所有核心零部件及组装业务，镍电池、手机用锂电池、手机按键在全球的市场份额均已达到第一位。,7,业务简介,2,、汽车业务,比亚迪汽车遵循自主研发、自主生产、自主品牌的发展路线，矢志打造真正物美价廉的国民用车，产品的设计既汲取国际潮流的先进理念，又符合中国文化的审美观念。短短一年内，比亚迪汽车的产品线由原来单一的,“,福莱尔,”,微型轿车，迅速扩充为包括,a,级燃油车、,c,级燃油轿车、锂离子电动汽车、混合动力汽车在内的全线产品。,比亚迪主攻的是,5,万元以下的微轿市场，目前这个细分市场的竞争非常激烈，已经历了多次价格战，但比亚迪还是在今年率先把价格下调，证明了民营企业在价格上的竞争力和灵活性。,销售车辆,目前在市面上销售的比亚迪汽车有福莱尔，,F0,F3,及,F3-R,等。,8,销售简况,截止,2008,年底，公司总资产额近,329,亿元人民币，净资产超过,133,亿元人民币。,2008,年 比亚迪，公司实现营业收入,267.88,亿元，实现利润,10.21,亿元。,比亚迪汽车在,2009,年完成汽车销售近,45,万辆，销售额,214.97,亿元人民币，利润额,30.33,亿元人民币，利润率达到,14.11%.,比亚迪的利润率约为中国行业平均利润率的两倍，国际平均水准是,3%,左右。,2010,年，全国民企,500,强排名第,10,位。,9,企业文化,比亚迪坚持以人为本的人力资源方针，尊重人，培养人，善待人，为员工建立一个公平、公正、公开的工作和发展环境。公司在持续发展的同时，始终致力于企业文化建设，矢志与员工一起分享公司成长带来的快乐。比亚迪坚持不懈，逐步打造,“,平等、务实、激情、创新,”,的企业核心价值观，并始终坚持,“,技术为王，创新为本,”,的发展理念，努力做到,“,事业留人，待遇留人，感情留人,”,。,10,比亚迪战略分析,2003-2009,年,11,环境分析,企业战略,竞争优势,目录,CONTENTS,12,环境分析,PEST,分析,宏观环境,波特五力模型分析,产业环境,供应商、中间商、目标市场的竞争,微观环境,13,宏观环境分析,政治环境,1,经济环境,2,（,1,）汽车产业是国民经济重要的支柱产业，在国民经济和社会发展中发挥着重要作用,（,2,）,1994,年的,汽车工业产业政策,（,3,）,2009,年年初国务院公布了,汽车产业调整和振兴规划,（,1,）,08,年美国次贷危机影响中国出口，欧盟和 日本,（,2,）投资增长面临压力,（,3,）中国实行宽松的货币政策和财政政策,14,宏观环境分析,社会环境,3,技术环境,4,（,1,）古代有乘轿子的习惯,（,2,）公路建设的发展，汽车平民化,（,3,）中国人的面子问题，中国人较多的重视内饰和外形,（,4,）中国人的消费理念，重视性价比,（,1,）中国的技术创新薄弱，大多模仿,（,2,）自主研发能力差,15,中观环境分析,替代品,潜在竞争者,供应者,买方,产业竞争者,16,中观环境分析,1,、产业竞争者的竞争状况,（,1,）,2009,销量前十的自主品牌轿车，大部分都是毛利较低的低端车型。,（,2,）奇瑞，吉利产品线比较丰富，吸引了不少简单需求的中低端客户。比亚迪更多是结合城乡推出高性价比的产品。,17,2,、潜在竞争者的威胁,（,1,）汽车生产是高技术资金密集型特殊行业，为了避免重复建设，很难获得乘用车生产资格。,（,2,）比亚迪最初进入汽车生产是通过收购陕西秦川汽车来获得这一资格，所以目前在产车企没有新进入者的威胁。,中观环境分析,18,3,、替代产品的威胁,（,1,）高铁和城市轻轨,（,2,）汽车停车位和高涨的油价,（,3,）环保的新能源汽车,新能源汽车生产企业及产品准入管理规则,（,4,）丰田汽车的油电混合动力轿车普锐斯,（,5,）本田也在中国销售混合动力车,CIVIC,（思域）,（比亚迪生产的铁电池双模汽车）,中观环境分析,19,4,、买方议价能力,消费者基本处于弱势，议价能力较弱,（,1,）消费者更多追求的是性价比，属于特定区域的完全竞争市场,（,2,）同一品牌和同一车型的购车成交价格是随地 区变化的，厂家都有地区价格歧视,中观环境分析,20,5,、供应商的议价能力,（,1,）汽车核心配件主要有发动机、底盘、传动系统、电子主动安全设备发动机和变速箱的生产商是国内 车企面对的最有讨价还价能力的供应商。,（,2,）自主品牌的国产轿车大部分车型都是用三菱生产的发动机。,中观环境分析,21,微观环境分析,1,中间商,2,3,供应商,零部件自己生产,纵向一体化,市场激烈竞争,奇瑞吉利等,22,企业战略,公司战略,职能战略,企业,战略,业务战略,23,公司战略：,（,1,）垂直整合,进入能够增加核心产品价值的产业，比如比亚迪从电池进入汽车；,（,2,）多元化,将自己现有的模式应用到其他产业以提高长期盈利能力比亚迪从二次充电电池到手机部件再到汽车。,24,业务,战略,成本领先,战略,（,1,）对下游买方,(,顾客,),而言，亚迪汽车更经济，市 场定位目标清晰,;,（,2,）对上游供应商而言，形成规模经济，增强了企业的议价能力，可以持续保持竞争优势,;,（,3,）就潜在竞争对手而言，成本领先企业可以用规模资金、成本壁垒来抵御竞争者的介入,;,（,4,）就替代品而言，运用持续的成本优势，转换产品的潜在成本来满足客户的需求,.,25,职能战略,研究开发,1,人事,2,3,生产,4,5,中央研究院、通讯电子研究院以及汽车工程研究院,渠道策略,精准营销,F3,，九大营销区,财务,市场,26,市场分区,27,28,1,成本优势 半自动化加人工,2,基础优势 电池,3,政策优势 国家对新能源汽扶持,4,性价比优势,5,产品生命周期优势,9,个月：,1.5,到,3,年,6,维修保养优势,1,起步劣势,2,生产工艺,3,资金劣势,4,品牌劣势,1,新能源,2,国家政策形势 资金人才,3,名人效应,1,价格优势下降,2,越来越多的企业进入新能源汽车 领域 丰田本田大众,3,技术薄弱,4,新能源汽车市场的配套设施不完 善,优势,S,劣势,W,机会,O,威胁,T,29,“,袋鼠模式,”,-,夏治冰,袋鼠最大的特点是,:,长腿、育儿袋和自我奔跑。,成本优势和差异化,竞争优势,30,困境中寻求新生,比亚迪战略转型战略,31,重重危机,环境变化分析,SWOT,分析,战略畅想,目录,CONTENTS,32,1,2,3,4,裁员风波,资金链恐断裂,过度扩张的苦果,技术遭遇瓶颈,重重危机,33,重重危机,裁员风波,34,重重危机,资金链恐断裂,1.,销售受阻,存活积压,资金周转不灵,;,2.,固定资产投入过大,资金回收期过长,投入产出比低,35,重重危机,过度扩张的苦果,为了借助一些外围影响力而迅速抢占市场，比亚迪致力于覆盖全部省会城市,80%,地级市、,70%,县级市的销售网络,“,千店工程,”,。,比亚迪今年上半年,22,万辆的实销量显示，今年增长,10%15%,的销售目标已很难实现。其连续六个月的月度销量同比均出现下滑，且是中国市场上唯一六个月销量均下滑的车企。比亚迪半年报透露，今年上半年比亚迪共需支出薪酬,47,亿元。作为劳动密集型企业，比亚迪的人力成本也成为民营企业中最高的企业之一。但是比亚迪上半年实现营收,225.44,亿元，同比降,10.77%,；净利,2.75,亿元，同比降,88.63%,，至此，比亚迪疯狂扩张的恶果暴露无遗。,36,重重危机,技术遭遇瓶颈,车型单一，缺乏技术创新和多样化，失去国家政策支持之后市场萎缩。,近几年比亚迪一直以来都押宝电动车，并营造出比亚迪电动车量产化也近在眼前的景象，造成其在传统汽车业务上投入明显不足，现在电动汽车业务未能如预期启动，电动汽车上市以来，总量不过,700,多台，离预期目标差距甚大。尽管争论多年，但至今关于我国新能源汽车发展路径仍未明确。国内电动汽车遭遇的困境，让比亚迪的宏大梦想亦变得不确定起来，让比亚迪的传统汽车业务承担了前所未有的沉重压力。,37,环境分析,宏观环境分析,1,、政治,2,、经济,3,、文化,4,、技术,行业环境分析,五力,模型,38,宏观环境分析,政治环境,1,经济环境,2,社会文化,3,技术环境,4,从目前大趋势看，国内汽车相关政策尤其是促进汽车销售的政策，在,2011,年都作出了重大调整，鼓励汽车消费的政策减少，调控性的政策增多。（,2010,年末，购置税减半、汽车下乡、以旧换新等刺激政策退出市场）（,1,）限购；（,2,）限行限量问题；（,3,）车辆购置税优惠政策可能终止；（,4,）车船税增加，增幅在,0.5,倍到,9,倍；（,5,）节能减排，可能限制生产；限制更严厉的油耗限值标准。,1,、国际：全球经济复苏形势并不乐观：欧洲经济下滑明显、美国经济复苏乏力，受影响国 际金融市场持续动荡，进一步加剧实体经济下滑，全球经济复苏的不确定性增大。,2,、国内：中国经济增幅有所放缓，国内货币政策趋紧，国内自身经济发展存在系列问题：如房价僵持不下、中小企业经营困难、节能减 排形势严峻、出口外部环境恶化等。,随着近几年私家车的迅速普及，人们对汽车的消费更加理性，对质量、品牌、性能和环保等方面认知度越来越高。这也对汽车制造商在整体水平上提出了更高的要求。,在技术环境方面，可以说是喜忧参半，现在汽车制造更加追求新技术、新材料的应用，整体来讲，中国汽车行业技术是相对落后的，这对中国汽车企业的发展无疑是不利的；但是绿色技术兴起，现今各大汽车公司都投资研究绿色能源技术，也就是电动汽车，恰巧比亚迪在电池方面拥有一定的技术优势，这就为比亚迪带来一个跻身前列的契机。,39,行业分析,国内低端汽车市场竞争白热化，同档次品牌已经转型；,中国消费者趋于理性；,国外品牌瞄准中国市场这块肥肉；,行业上游国外供应商纷纷投资中国；,多家企业进军新能源汽车。,40,SWOT,分析,SWOT,分析,优势,S,劣势,W,1,、新能源技术优势（电池）,2,、国家对技术创新的支持，力挺国内技术性产业的发展（汽车产业）,3,、地缘优势,1,、研发能力弱，核心技术缺乏,2,、资金投入不足，融资困难,3,、规模小，管理水平低,4,、弱势品牌,机会,O,威胁,T,1,、庞大的市场,2,、国际市场上越来越高要求的排放标准，小排量汽车受宠,3,、国际市场对电动汽车开发契机,1,、更加激烈的行业竞争（国内、外）,2,、成本优势被逐步侵蚀,3,、宏观政策（限购、限行、利率、油耗指标）,41,比亚迪未来战略分析,42,目录,CONTENTS,以自身优势坚持汽车电动化和智能化发展,向奔驰等企业学习品质与研发控制体系,积极开拓海外市场,43,一、以自身优势坚持汽车的电动化与智能化发展,电池,1,电池技术、生产规模、核心产品,铁电池,价格,2,低成本基础、核心技术自主、政府补贴扶持,批量化生产,3,具备能力，是一种潜在的优势,与戴姆勒合作,4,强强联合，提高整车开发能力,44,战略实施的阻碍,各个地方政府的利益诉求,1,石油销售企业的利益诉求,2,电池的转换效率以及可靠性,4,消费者观念的转变,5,汽车充电点的布局及建设管理问题,3,45,二、向奔驰等企业学习品质和研发控制体系,背景介绍,2010,年,3,月,1,日，第,80,届日内瓦车展开幕前一天，比亚迪与戴姆勒汽车集团达成意向，双方将合作成立一家研发公司，共同开发电动汽车，其中比亚迪将负责电池和驱动技术，而奔驰承担整车开发。据悉，双方还将创立一个全新的品牌，介于比亚迪和奔驰品牌之间。这是戴姆勒历史上首次与低价品牌合作。,46,低成本竞争,高品质竞争,学习,自主,隐,忧,双方将成立合资的技术公司，也意味着比亚迪将向戴姆勒开放其部分电池和电动车技术，这是比亚迪首次突破禁区，与其他企业共享该技术。,47,合作基础,有利条件,意义,三、全球战略，积极开拓海外市场,48,合作基础,美国,2009,年,5,月，比亚迪在美国洛杉矶建立其北美总部。市政府同意将采购部分比亚迪节能汽车，并将对比亚迪生产的部分电动公交车进行测试，加快批准设立家用电动车充电站。,1,德国,2,新加坡,3,智利,4,2010,年,5,月，比亚迪携手戴姆勒奔驰，成立合资公司，研发新能源车，并将于,2012,年正式投产。,2011,年,6,月，比亚迪与德国法兰克福市政府签下关于比亚迪纯电动大巴,K9,运营的合作意向书。,2011,年,6,月初，比亚迪与新加坡公交系统运营商,SMRT,公司签订协议，双方将共同建立合资销售公司，并尝试将比亚迪新能源车引入新加坡公共汽车和出租车系统。,2011,年,6,月底，比亚迪与智利政府达成协议，圣地亚哥两家最大的巴士运营公司将引进比亚迪纯电动大巴和,e6,纯电动出租车，使智利首都实现,100%,的电动公共交通。,与多国开展合作,49,有利条件,50,意义,面对国内汽车产业景气度的持续下滑，比亚迪也不例外，可以凭借新能源车,“,实现突围,”,，缓解国内市场销售下滑带来的一系列负面影响。,一,在带来利润的同时，提升海外影响力，更对比亚迪汽车质量提出了更高的要求，二者相互促进，形成良性循环。,二,显示出比亚迪在新能源战略的转变：即在当前我国国内汽车产业大环境下，努力发展国内市场的同时，寻求海外高端市场的发展。,三,51,谢谢！,52,