测试团队建设与管理PPT.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,*,测试团队建设与管理,1,学习内容,团队的概念,如何建立一支高效的团队,测试团队的建设,测试团队的管理,体会与感受,2,驿站传书,一、游戏类型：团队协作型 二、游戏目的：使学员强烈意识到，充分沟通对团队目标实现的重要意义；制度规则的建立与修正。,3,驿站传书,三、游戏介绍：全队成员排成一列，你们每个人这时候就相当于一个驿站,到时候老师会把一个带有,7,位数以内的数字信息卡片交到最后一位伙伴的手中,你们要利用你们的聪明才智把这个数字信息传到最前面这位伙伴的手中,.,当这位伙伴收到信息以后呢要迅速的举手,并把当然了信息写在纸片上交给最前面的老师,!,比赛总共会进行三轮,.,在信息传递的过程当中我们会有一些规则来约束,.,4,驿站传书,1,不能讲话,.2.,不能回头,3.,后面的伙伴的任何部位不能超过前面人身体的肩缝横截面以及无限延伸面,.(,前后标准要以最前面的某个物品做参照,比如白板,.,离白板近则为前,离白板远则为后,)4.,当信息传到最前面伙伴手中时,这位伙伴要要迅速举手示意,并把信息交到白板附近的老师手中,计时会以举手那一刻为截止时间,.5.,不能传递纸条和仍纸条,.6.,项目的最终解释权和裁判权归培训师,5,团队的概念,相传佛教创始人释迦牟尼曾问他的弟子：,“,一滴水怎样才能不干涸？,”,弟子们面面相觑，无法回答。释迦牟尼说：,“,把它放到大海里去。,”,个人再完美，也就是一滴水；一个团队、一个优秀的团队就是大海。,6,团队的概念,生命的奇迹，团队的力量,2010,年,3,月,28,日，山西王家玲煤矿发生透水时间，,153,人被困井下，,2010,年,4,月,5,日，经过,8,天,8,夜，矿工们相互抱着取暖，相互鼓励，老矿工还编写贵州煤矿有三人被困,25,天成功获救的故事。最终,115,人成功脱险。,7,团队的概念,1,、什么是团队,(team),？,所谓团队，是指一群互助互利、团结一致为统一目标和标准而坚毅奋斗到底的一群人。团队不仅强调个人的业务成果，更强调团队的整体业绩。,1+12,古人云：人心齐，泰山移。,团队的核心是共同奉献,。,团队的精髓是共同承诺,。,8,团队,(Team),与群体,(Group),的区别,信息共享,中性（有时消极）,个体化,随机的或不同的,集体绩效,积极,个体的或共同的,相互补充的,目标,协同配合,责任,技能,群体,团队,团队的概念,9,以下哪些是团队？,家庭,公司,社交,军队,群体无处不在,团队的概念,10,构成团队的要素,2,人以上,集中力量于共同目标,以互助互赖的关系,运用一致的运作方法,在管理过程中要下工夫狠抓团队的薄弱环节，否则，团队的整体工作就会受到影响，人们常说,“,取长补短,”,，,即取长的目的是为了补短，,只取长而不补短，就很难提高工作的整体效应。,-,木桶原理推定,团队的概念,11,雁的启示,当某只雁生病时，会有两只雁飞出队伍，跟在后边，帮助并保护它。,启示：,如果我们如雁一般，团结互助，就会在困境中彼此支持，一如我们在顺境中茁壮！,团队的概念,12,有一种说法这样讲：,欧美人打桥牌，打的是协同配合,日本人下围棋，想的是整体布局,中国人搓麻将，摆的是各自为阵,重庆人斗地主，玩的是勾心斗角,团队的概念,13,团队的概念,还有一种说法,:,中国一个人是条龙，一群人是条虫。,日本人一个是条虫，一群人是条龙。,14,团队的概念,反思：,团队通病高端的愿景没有解码到每个团队成员；,关注,“,以一当十,”,，不注重,”,以十当一,“,；,小我第一，大局第二，缺乏凝聚力；,内部步伐不统一；,缺乏良好的沟通氛围；,15,团队的概念,团队发展的四阶段,第一阶段（,Forming,）：即团队的形成阶段。,刚开始时，大家都很客气，互相介绍、认识，在工作中逐,步建立彼此间的信任和依赖关系，取得了一致的目标。第二阶段（,Storming,）：即团队的磨合阶段。,大家对事情意见不同，互不服气。不服从领导、不愿受,团队的纪律约束的现象时有发生。第三阶段（,Norming,）：即团队的正常运作阶段。,大家对自已在团队中担任的角色和共同解决问题的方法,达成共识，整个团队达到自然平衡，差异缩小，队员之间,互相体谅各自的困难。第四阶段（,Performing,）：即团队的高效运作阶段。,队员之间互相关心，互相支持，能够有效圆满地解决问题,、完成任务。团队内部达到高度统一，最终共同达到目标,16,什么是团队精神,?,就是所有团队成员都为了一个共同的目标，自觉地担负起自已的责任，分工合作，互相照应，以快速敏捷的运作有效地发挥角色所赋予的最大潜能。,团队的概念,科学家曾经做过一个实验，发现当雁群成,“,V,”,字型飞行时，要比孤雁单飞节省,70%,的力气，相对地也就等于增加了,70%,的飞行距离。雁群的确够聪明，他们选择拥有相同目标的伙伴同行，这样可彼此互动，更快速、更容易地到达目的地。,17,学习狼的团队精神,-,可怕的力量,狼者，群动之族。攻击目标既定，群狼起而攻之。,头狼号令之前，群狼各就其位，欲动而先静，欲行而先止，且各司其职，嚎声起伏而互为呼应，默契配合，有序而不乱。,头狼昂首一呼，则主攻者奋勇向前，佯攻者避实就虚，助攻者蠢蠢欲动，后备者厉声而嚎以壮其威,18,学习狼的团队精神,-,可怕的力量,看狼捕猎时的场景：,狼群在围猎时，有严格的战术和作战纪律。每头狼都有自已的任务，任何狼都不能擅离职守。,有些狼要做先锋，去骚扰猎物；,跑得快的狼去围追或者到前面堵,截；,强壮的狼去猎杀强壮的猎物；,弱小的狼去猎杀相对弱小的猎物。,在一个团队中，所有的活动都要围绕一个共同的目标展开。团队的性质决定了每个员工只是团队的一部分，而不是整体。,19,人物简介,任正非,被认为是一种教父式的企业家，,1944,年出生，,1988,年从部队转业，到深圳创立了华为公司，现任华为技术有限公司总裁。,2000,年，任正非被美国,福布斯,杂志评选为中国,50,富豪第,3,位。,华为从,1988,年创建时一二十人的小企业，发展到员工,24000,多人，分支机构遍布全球的世界级企业，,2004,年实现销售额,462,亿元。,2004,年，华为成功在欧美电信市场突围，改变了世界电信业的竞争格局。,团队的概念,20,任正非对团队精神的诠释,华为的企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。,华为非常厌恶的是个人英雄主义，主张的是团队作战，,“,胜则举杯相庆，败则拼死相救。,”,-,任正非,500 x343 54k jpg,华为将为荷兰承建第三代移动通信网,.,团队的概念,21,团队精神,在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；,如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的,壮观景象，那是什么来了？,蚂蚁军团！,团队的概念,22,团队的概念,团队成员的个性,个性是决定个人心理和行为的普遍性和差异性的那些特征和倾向的较稳定的有机组合。团队成员的个性对团队建设有着深远影响，这主要表现在：,某些个性比其他个性更适合于团队建设；,团队建设中要有意识地进行成员间的个性匹配，以构建团队中个性的最佳组合。,23,西游记的团队分析,24,唐僧西天取得真经,100,年之后的一天，唐僧到如来家里做客。如来为了检验他这,100,年来修炼程度，席间谈话如下：,如来：,“,众所周知，你当年的成功，离不开你的三个得力徒,弟，悟空、八戒、沙僧。那么你本人最喜欢哪个徒弟,呢？,”,唐僧：,八戒,如来：,哦！这倒出乎我的意料，说来听听！,唐僧：,八戒最大的优点就是可爱，有他就少不了笑声。有很多人误以为他懒惰，其实他并不懒惰。每次他打扫马厩或者收拾包裹，都是一丝不苟，挑不出什么错儿来。但是他很小气，总是要暗地比较自己比别人多干了多少，他吃不得一点亏。而且他又喜欢睡懒觉，所以大家才会以为他很懒。,”,25,唐僧与如来对话,唐僧：,“,作为一个领导者，必须要知人善用。利用木桶原理，善于让团队成员特长相互取长补短。,”,如来：,“,那么八戒的个人能力是你三个徒弟里面最差的，又有,不负责任等对工作不利的缺点。你为什么不换一个精明,能干的人选呢？,”,唐僧：,“,的确，八戒在队伍里面确实是个人素质最差的一个。但是，并不是由最好的人员组合起来的队伍就可以最大限度的发挥队伍的整体功效。一个强大的完整的队伍，成员必须要有不同的特点和分工。你仔细观察一下就会发现，通风报信的往往是八戒。而打不过就跑这个特点也只有八戒有。,我记得以前有个将军，他就是要用怕死的兵放哨。别人不解。他说假如用勇猛的士兵放哨站岗，遇到敌人一定会战死，而胆怯的士兵则会跑回营中报信。这就是说明人员搭配问题的很好的一个例子。,26,唐僧与如来对话,唐僧：当然猴子是大家公认的最优秀的人员，我前往,西天取经是没能少了他。但是整个团队的成,功并非是由个别优秀的人才能完成的，如是,这样，猴子翻个跟斗就取回真经了。,如来：那，沙僧呢？,唐僧：在团队中要相当注重和谐。最优秀的团队，并不是最优秀的员工组成的、而是由各个成员团结协作，扬长避短来组建的。而沙僧他有他的特质，他具有协调性，能吃苦耐劳。,27,西游记的团队分析,团队角色,团队目标,团队发展,团队冲突,团队沟通,28,气质方面,分类,重要特点,抑郁质,柔弱易倦、情绪发生慢而强、易感而富于自我体验、言语动作细小无力、胆小、忸怩、孤僻，与团队开放沟通的气氛相距甚远。,粘液质,沉着、冷静、坚毅、执着，在团队决策中和团队处于危难时，能发挥主心骨的作用，但其情绪发生慢而弱，内心少外露，对团队内的沟通有负面影响。,多血质,活泼爱动、富有生气、表情丰富、思维言语动作敏捷、乐观、亲切，善于穿针引线，适合于社交活动，能活跃团队气氛，对团队建设起促进作用，但其也有浮躁、轻率、情绪发生快而多变的弊病。,胆汁质,精力充沛、情绪发生快而强、内心外露、率直、热情、果敢，能调动整个团队的气氛与干劲，适合于执行团队的决定，担负团队的工作任务，但其往往急躁、易怒、难以自制。,29,性格方面,分类,重要特点,稳重外向型,重视沟通，喜欢合作，多才多艺；能够合理利用资源，但会犯懒惰的毛病。,焦虑外向型,工作节奏比较快，善于抓住机会，喜欢辩论；但易心烦意乱，思维过度跳跃。,稳重内向型,计划性好，组织纪律性强，但是行动拖沓，不易发现新问题。,焦虑内向型,自我导向性强，主意很多，但易有偏见。,30,管理个性方面,分类,重要特点,工匠型,技术专家，热受本专业，刻苦钻研，喜欢创新，但对人际关系不敏感不善长，讨厌规章的约束，思维与知识狭隘。在团队建设中，应超越思维与行为的局限，努力提高人际关系能力，促进相互交流。,丛林斗士型,狮型斗士：闯劲大、干劲足，但领袖欲强，有强烈的权力需要。在团队中应注意协调自己与他人的关系，注意发挥民主，吸收他人的意见。,狐型斗士：喜欢搞阴谋、耍权术，由此来攫取权力。会成为团队的蛀虫。,守业型,循规蹈矩、兢兢业业，不求有功，但求无过，缺乏团队建设所倡导的进取心和革新精神。,赛手型,把人生看作一场竞赛，渴望成为优胜者，富有进取心和干劲，善于团结别人、鼓舞别人、培养别人，是团队成员的理想人选。,31,团队八种角色：,团队角色是指团队成员为了推动整个团队的发展而与其他成员进行交往所表现出来的特有的行为方式。目前研究发现了八个能对团队做出积极贡献的角色，他们分别是：,实干家,（,CW,）,协调员,（,CH,）,推进者,（,SH,）,智多星,（,PL,）,外交家,（,RI,）,监督员,（,ME,）,凝聚者,（,TW,）,完美主义者,（,FI,）,32,团队角色：实干家（,CW,）,典型特征,务实；顺从；可靠；保守,积极特性,有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自我约束力,能容忍的弱点,缺乏灵活；对没有把握的主意不感兴趣,33,团队角色：协调员（,CH,）,典型特征,沉着；自信；有抑制力,积极特性,不带偏见地兼容各种有价值的意见，甚为客观,能容忍的弱点,在智能及创造力方面并非超常,34,团队角色：推进者（,SH,）,典型特征,思维敏捷；开朗；主动探索,积极特性,有干劲，随时准备向传统、向低效率、向自满自足挑战,能容忍的弱点,好激起争端，爱冲动，易急燥,35,团队角色：智多星（,PL,）,典型特征,有个性；思想深刻；不拘一格,积极特性,才华横溢；富有想象力；智慧；知识渊博,能容忍的弱点,高高在上；不重细节，不拘礼仪,36,团队角色：外交家（,RI,）,典型特征,性格外倾；热情；好奇；联系广泛；消息灵通,积极特性,有广泛联系人的能力，不断探索新的事物；勇于迎接新的挑战,能容忍的弱点,事过境迁，兴趣马上转移,37,团队角色：监督员（,ME,）,典型特征,清醒；理智；谨慎,积极特性,判断力强；分辨力强；讲求实际,能容忍的弱点,缺乏鼓励和激发他人的能力,38,团队角色：凝聚者（,TW,）,典型特征,擅长人际交往；温和；敏感,积极特性,有适应周围环境及人的能力；能促进团队的合作,能容忍的弱点,在危急时刻优柔寡断,39,团队角色：完美主义者（,FI,）,典型特征,勤奋有序；认真；有紧迫感,积极特性,持之以恒；理想主义追求完美,能容忍的弱点,常拘泥于细节不洒脱,40,团队的概念,讨论？,根据以上列出来的特点，分析一下自己属于哪一类型？,41,如何建立一支高效的团队,营造互信的合作气氛,打造团队的凝聚力,激发团队士气,团队目标共享,团队角色的认知,有效的团队沟通,解决团队冲突,关注、评估队员的成长,打造团队的凝聚力,42,营造互信的合作气氛,如何建立一支高效的团队,互相信任,合作：,1+12,43,如何建立一支高效的团队,500,个土豆装在一只麻袋里，只不过就是一麻袋土豆；一支没有团队凝聚力的队伍，只不过在一起上班罢了。,打造团队的凝聚力,44,如何建立一支高效的团队,团队成员达成共识,充份发挥各尽其才,木桶原理，加强最薄弱的环节,建立完善的奖励制度,信任,激发团队士气,一支军队的实力四分之三靠的是士气。,-,拿破仑,45,如何建立一支高效的团队,团队目标共享,目标制定,目标分解,目标共享,努力实现阶段目标,不断总结、加油,目标实现,46,如何建立一支高效的团队,团队角色的认知,每一种角色都很重要,一个人不可能完美，但团队可以,团队中的每个人都有优缺点，,领导要用其之长，容人之短,尊重团队角色差异,合作能弥补能力不足,47,如何建立一支高效的团队,有效的团队沟通,一、团队沟通形式,二、沟通障碍,三、改善团队中的沟通行为,48,编码,沟通渠道（媒体）,译码,接受者,做出反应,反馈,发送者,沟通联络模型：,如何建立一支高效的团队,49,如何建立一支高效的团队,沟通的分类：,正式沟通与非正式沟通；,上行沟通、下行沟通和平行沟通；,单行沟通和双向沟通；,口头沟通和书面沟通,50,正式沟通的网络,车轮型,Y,字型,圆圈型,全渠道型,锁链型,如何建立一支高效的团队,51,如何建立一支高效的团队,沟通的主要障碍,语言障碍,过滤的障碍,心理的障碍,时间压力的障碍,信息过多的障碍,组织机构与地位的障碍,52,如何建立一支高效的团队,1,倾听能力是保持团队有效沟通和旺盛生,命力的必要条件,.,要有双赢沟通的理念,团队成员之间的信任是成功沟通的前提,和基础,有效的团队沟通,53,如何建立一支高效的团队,沟通者甲,沟通者已,相互信任,设身处地地倾听,双赢理念,共同愿景,54,讨论,你认为与人沟通遇到最大的困难和问题是什么？应该怎样与人沟通？,如何建立一支高效的团队,55,有效沟通的要诀,推敲意念,-,知己,认清对象,-,知彼,争取天时地利,为对方处境设想,细心聆听回应,取得对方承诺,跟进成效,56,有效的倾听,（,1,）要有目光的交流；,（,2,）不做出预先的假设；,（,3,）表现出兴趣，给对方积极的暗示，例如：点头等；,（,4,）注意对方的非语言信息；,（,5,）不放弃正确而恰当的引导；,（,6,）留下讨论的时间。,57,倾听中不应该做的,（,1,）打断对方并争辩；,（,2,）从事与谈话无关的活动：荀子,勤学篇,“,耳,不能两听而聪,”,；,（,3,）过快地反应，草率做出结论；,（,4,）让对方的情绪直接影响自己；,（,5,）未做任何表示就结束谈话。,58,有效的表达,避免使用术语和新名词,避免使用,“,但是,”,避免将个人意见权威化,避免使用习惯性用语,用建议代替直言,提问题代替批评,言简意赅,善用身体语言,59,团队冲突,团队冲突的表现,团队成员 团队,团队成员 团队成员,团队成员 环境,团队新观念、行为 团队旧观念、行为,60,团队冲突,如何看待团队冲突,正常现象,正面效应,正确引导,61,回避,建立联络小组,树立超级目标,采取强制方法,解决问题,团队冲突,冲突处理的,5,种对策,62,消灭团队的敌人,消灭团队的敌人,过分渲染小团队,乌龟与野兔合作,没有冒险预算,不关我事,一只烂苹果,内部不互动,63,测试团队的建设,讨论,如何去组建测试团队？,64,测试团队的建设,人员,高级测试工程师,测试工程师,安全测试专业家,性能测试专业家,系统测试工程师,等等,65,测试团队的建设,组织的类型,-,基于技能的组织,66,测试团队的建设,组织的类型,-,基于项目的组织,67,测试团队的建设,组织的建设,-,基于开发的一部分,68,测试团队的建设,组织的建设,-,与开发平行,69,测试团队的建设,组织的建设,-,独立测试,70,测试团队的建设,如何建设高效的测试团队？,俗话说,“,工欲善其事，必先利其器,”,，要做好测试工作，首先需要建立并维护一个高效的测试团队。,71,测试团队的建设,如何建设高效的测试团队？,第一步：招募测试人员,在国内的软件企业中有一种普遍做法，那就是把那些刚涉足软件行业的技术新手或业绩不突出的开发人员安排去做测试工作。,事实上，对一个系统进行有效测试所需要的技能绝对不比进行软件开发所需要的技能少，测试从业者甚至可能面对许多开发人员都不会遇到的技术难题。,72,测试团队的建设,测试团队需要招募什么样的成员呢？,首先，测试人员要具备良好的沟通能力、自信心、外交能力、迁移能力以及怀疑精神。,其中，沟通能力是指测试者必须能够同测试涉及到的所有人进行沟通，具有与技术人员（开发者）和非技术人员（客户、管理人员）进行交流的能力。,自信心是指测试者必须对测试工作的价值具有足够信心，不会因开发者指责测试结果没有意义甚至反唇相讥而影响工作情绪。,73,测试团队的建设,外交能力是指测试人员在与其他人员交流的时候，要注意自己的辞令和行为方式，不要刻意夸大错误的严重性，也不要碍于面子替开发人员掩饰重大程序错误。,迁移能力是指测试人员应能将以前曾经遇到过的类似错误从记忆中挖掘出来，并迁移到当前测试活动中。,怀疑精神是指测试人员对任何可能出错的地方都亲自测试一番，不听信开发人员毫无意义的保证，坚持以事实说话的工作作风。,74,测试团队的建设,测试团队需要招募什么样的成员呢？,其次，测试组成员应具备良好的专业技能或者技术学习能力。,测试管理人员需要对测试管理工作的内容及相关辅助工具的使用胸有成竹。,自动化测试人员需要对相关自动化测试工具炉火纯青,;,测试脚本撰写人员需要对脚本语言的领悟了然于胸,;,75,测试团队的建设,测测试团队需要招募什么样的成员呢？,其次，测试组成员应具备良好的专业技能或者技术学习能力。,手工测试人员应对相关测试中最易发现问题的地方如数家珍,;,而测试团队负责人则必须既熟悉被测软件系统的概念模型、设计模型，又要掌握开发过程中涉及到的相关开发工具。,测试经理还必须深刻掌握测试流程的裁剪、测试环境的搭建、测试计划的撰写、测试活动的组织与开展以及测试效果的评价等必备技能。,76,测试团队的建设,当然，新招募的测试人员不可能像上面说的那么理想。关键是他们是否热爱测试这项工作，对相关的工作内容是否感兴趣以及他们的学习能力如何。,77,挑选团队成员的做法,开始挑人之前，我要细致分析岗位要求,留心候选人的能力,/,成就,/,失败,/,依赖性，尤其是对待工作,/,同事,/,顾客的态度,听听他们在过去团队中的领导的意见,向每个申请人描述工作职责及要达到的业绩标准，看看他的反映。,78,测试团队的建设,如何建设高效的测试团队？,第二步：测试团队制度建设,良好的制度可以规范测试团队的工作开展，同时也便于对团队成员进行业绩考评。相反,则很有可能导致人心涣散，滋长负面风气。,79,测试团队的建设,汇报制度 团队成员汇报本周工作情况及下周工作计划、遇到的问题以及需要提供的帮助，培养团队成员的汇报及计划习惯。,工作总结制度 成员每个阶段汇报上阶段工作经验和教训，并在部门例会上交流、分享经验及教训，避免同样的问题重复出现。,80,测试团队的建设,奖惩制度 对于贡献突出的成员予以奖励，对于业绩差的提出批评，有效地保持测试团队的工作热情。,测试件审核制度 对测试件进行审核，去粗存精，鼓励测试人员使用和提出改进，保证提交到测试团队知识库的测试件的质量。,会议制度 定期召开部门例会，讨论、解决工作中的问题，并提供部门内的学习平台。,81,测试团队的建设,目前，已有不少软件企业推行给测试人员区分级别的制度，奖优罚劣。这无疑是一个好的做法，但成员业绩的具体考评办法，目前尚无可供参考的标准文件，所以我个人认为应尽量做到公正客观，以免挫伤团队成员的工作积极性。,82,测试团队的建设,如何建设高效的测试团队？,第三步：测试团队内部的职责分工,确测试团队内部各类测试人员的职责分工可以使测试团队内部各类测试人员能集中精力在较短的时间内完成特定岗位必需的知识储备和经验积累，同时也使得测试团队的管理更科学，真正做到,“,用其所长，避其所短,”,83,测试团队的建设,这里列出一种可行的测试团队内部职责分工方案，如表所示。,84,测试团队的建设,如何建设高效的测试团队？,第四步：测试流程建设,测试流程，通俗地讲是指测试团队按照什么样的流程和顺序组织开展,软件,测试活动。通常来说，测试流程如图所示。,85,测试团队的建设,计划测试阶段是根据对测试需求的分析制定测试大纲、测试计划，并对具体要采用的测试技术做大致剪裁,;,设计测试阶段是对测试大纲、测试计划作进一步细化，从而形成更为细致全面的测试用例集、具体测试活动安排以及相应的测试进度,;,86,测试团队的建设,执行测试阶段是执行相关测试用例（包括自由测试），具体落实各项测试活动,;,分析测试阶段是对计划测试、设计测试、执行测试阶段的工作做出评价，评估测试的有效性。,以上是测试流程的大致组成，不同测试团队采用的测试流程在细节上可能会有出入,。,87,测试团队的建设,可以通过以下步骤来建立适合本单位的测试流程：,1.,测试团队负责人员根据对公司现有测试状况的了解，及个人的测试经验，起草测试流程及相关的模板,;,2.,通过一到两个项目的实践，记录测试流程草稿中的问题及不足之处,;,3.,根据实施经验，完善测试流程，得到测试流程初稿，并起草相关实施指南,;,88,测试团队的建设,可以通过以下步骤来建立适合本单位的测试流程：,4.,选择一个到多个项目，实践上述测试流程初稿及实施指南，记录实践过程中出现的问题,;,5.,根据上述实践工作的反馈，组织修改测试流程初稿及实施指南，并把修改后的测试流程继续应用到项目实践中去，根据反馈进一步完善成熟,;,6.,测试流程及其相关文件基本趋于稳定状态时，可以考虑发布测试流程（含测试流程、模板、表格、指南），并在以后的实践中不断改进和完善。,89,测试团队的建设,如何建设高效的测试团队？,第五步：团队成员能力的逐步提高,有了明确、合理的职责分工后，需要针对这些分工对团队成员进行有意识的引导，稳步提升团队成员的技能。,90,测试团队的建设,监督和促进测试团队成员能力提高，主要做好如下三个方面的工作,:,一是，提倡资深测试人员在测试团队内部进行经常性的培训和测试经验交流，通过该渠道帮助资历浅的测试人员大幅提升业务技能，做到新老员工之间的知识传播和继承。,91,测试团队的建设,二是，测试团队应充分利用好测试件知识库，对于纳入到测试团队知识库的测试件应充分消化和学习，在此基础上进一步鼓励测试团队成员对这些测试件提出改进性意见。,三是，测试人员除了需要注重自身的测试技能提升，在条件许可的情况还应适度开发部门的基本知识，这样能减少与开发团队协同工作时的领域障碍。,92,测试团队的管理,讨论,如何管理测试团队，如何才能成为优秀的管理者？,93,测试团队的管理,以住管理者具备的素质,94,测试团队的管理,21,世纪管理者必须具备的素质,95,测试团队的管理,团队领导的原则,优秀的团队领导：,1.,使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义,2.,培养团队成员的责任感和信心,3.,促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平,4.,搞好与外部人员关系，其中包括为团队的发展清除障碍,5.,为团队中的其他成员创造机会,6.,做实际工作,96,正确传达命令意图,：,不要经常变更命令,不要下一些过于抽象的命令,不要为了证明自己的权威而下命令,如何使部下积极接受命令：,态度和善，用词礼貌,让部下明白这件工作的重要性,给部下更大的自主权,共同探讨状况，提出对策,让部下提出疑问,团队领导的方法,A,、与下属沟通,测试团队的管理,97,赞扬和批评部下的方法,赞美的态度要真诚,赞美的内容要具体,注意赞美的场合,适当运用间接赞美的技巧,以真诚的赞美做开头,要尊重客观事实,指责时不要伤害部下的自尊与自信,友好地结束批评,选择适当的场所,赞扬,批评,测试团队的管理,98,测试团队的管理,经理最烦的事情是什么？,99,测试团队的管理,员工最烦的问题是什么？,100,测试团队的管理,如何管好测试团队？,1,、作为一个团队的管理者，最起码的是要自己懂自己产品或项目的业务。,第一这样有助自己分配,工作,给团队中的成员，要不然自己都搞不清楚业务难度和业量就分配工作给,team member,是件很让人难以接受的事情。,第二，有助于自己和其它,team,或,department,的合作和沟通，不至于其它,team,提出的问题，自己还不清楚就答应或否定要做。,101,测试团队的管理,如何管好测试团队？,2,、作为一个管理者，要懂更多的技术，至少是了解更多的,测试,技术，要了解其工作原理,。,有助于自己帮助团队成员,research,或者说技术的应用到实际的测试工作中来。也可以提高自己在测试团队中的威性，自己懂得多能让更多的同学认可和信服。,102,测试团队的管理,如何管好测试团队？,3,、平衡按特长分配工作任务给,team member,。,对于,senior,的测试员我们分配更多的任务是,design,test,case,的，,junior,的测试员可能更多的是分配执行测试。,分配工作也是看看哪位测试员的特长，有些测试员对,GUI,比较敏感，有些测试员对,Logic,比较关注，有些测试员对整个系统的流程更清楚，,这些都是作为测试管理者分配任务的一个基线，这样可以更好地带好一个团队，提高,软件测试,的水平和质量。,103,测试团队的管理,如何管好测试团队？,4,、做好测试风险的管理,包括测试软件本身的风险，如缺陷过多，项目延期等。,人员请假或离职，以及测试组人员的变动，还有测试人员情绪波动都会影响到测试质量风险的。,104,测试团队的管理,如何管好测试团队？,5,、合理评估测或衡量测试人员的绩效和水平。,这一点也是很难做到的一点，做得不好，不仅无法让整个团队好好工作，内部矛盾多，造成员工离职都会有，是让一个团队最头痛的事情，那么我们如何合理评估测试人员的工作呢？,105,测试团队的管理,首先我觉得公开硬性绩效标准，让大家都明白一个标准，也是团队共同发展的目的，这样做到公正，不会有私心。,我觉得我们可以从几个方面去衡量：,a,）工作态度及积极性,b,）工作量和工作质量的一个线性比较，工作量大的一定是最辛苦的，但要与其工作质量作参考的，当然我们不能把一个员工发现的,Bug,量作为其工作成绩好坏的标准。,当然测试用例的设计可操作性、详细度等都是衡量的标准,。,106,测试团队的管理,如何管好测试团队？,6,、凝聚团队和激发团队成员的潜力。,这一点，虽说是有点大话，但真的也是很重要的，我觉得很重要的一点就是让团队中的每一个人都在成长，安排合理的工作角色很重要，让他们能更好的看到自己的成长空间。,107,测试团队的管理,如让比较,junior,的测试员设计比较简单的测试项目或需求的测试用例，这样让他也觉得自己也能设计测试用例；,让很,Senior,的测试员负责项目，让他觉得是项目中的主角而不是测试经理的身影，这样让团队中的成员也会更有责任心；,108,测试团队的管理,安排比较空闲的测试去,Research,更新的技术或测试技巧并通过讲课的形势分享给所有的成员；,在项目执行中，安排测试员在执行这程中去交换测试，这样可以让参与这个项目的成员对整个系统了解，这样项目的每一部分都相当于有,backup,人员，不担心项目哪位请假而为难了，也培养了测试人员的业务知识。,多多让成员之间沟通，一起参加工作之外的活动。,109,测试团队的管理,如何管好测试团队？,7,、沟通成员，了解成员的心态。,作为一个管理者要多多关心成员的心态问题和成长问题，为什么工作不太积极？为什么项目质量不高？,.,都可以通过私下聊天谈心来了解，并帮助他们解决！,110,测试团队的管理,如何管理测试团队？,技术文档库和交流社区平台建设（统一思想，沟通交流）,新员工培养流程及导师制度,建立监控机制,建立考核机制,建立培训机制和评审机制,111,测试团队的管理,如何管理测试团队？,技术文档库和交流社区平台建设（统一思想，沟通交流）,技术文档库的内容包括技术理解文档、测试案例,/,测试列表、测试角度,checklist,、各种方法、模板、报告、工作文档、技术文档、重点故障分析文档（内部、外部）等,交流社区平台的目的：文档存储和查找、文档质量审核、技术交流、文档任务监控,112,测试团队的管理,如何管理测试团队？,新员工培养流程及导师制度,新员工学习工作计划和提交成果,导师职责,技能列表,答辩,113,测试团队的管理,如何管理测试团队？,新员工培养流程及导师制度,学习内容主要分为两个部分,公共知识技能培训,-,公司制度，企业文化、研发测试管理流程规范、工作方法、团队文化,-,由导师负责培训和提供资料。,专业知识技能培训,-,工作范围内和技术相关的内容讲解,-,由导师负责培训（或者导师联系其他更合适的同事来培训）和提供资料,114,测试团队的管理,如何管理测试团队？,新员工培养流程及导师制度,导师的选取原则：,熟悉公司的规章制度、工作流程，熟悉研发体系、测试部的规章制度、业务工作流程,导师误区：导师必须在技术上面要强于新员工,新员工的技术强于导师也很平常，这时候导师的作用就是尽快让他融入到测试团队当中，尽快熟悉各种工作流程，令其尽快进入正常工作状态，把自身能力在工作中发挥出来。,115,测试团队的管理,如何管理测试团队？,建立监控机制,工作日志,工作分类（周任务、当天任务、版本测试工作、团队建设工作、沟通交流工作等）,工作计划（优先级别、时间安排、预期目标、完成标志）,任务执行（优先级别、开展时间、进度描述、结果、数据描述、收获总结）,工作评估：收获和不足（原因及解决方案）,Bug,信息（提交数量、回归情况、,bug,状态统计信息、提交版本质量评估、亮点,bug,）,116,测试团队的管理,如何管理测试团队？,建立监控机制,工作周报（从工作日志当中提取）,月度总结（从周报当中提取）,年度总结（从月度总结中提取）,117,测试团队的管理,如何管理测试团队？,工作日志不是纯粹为了达到监控目的，工作日志更深层次的目的是为了让员工养成良好的工作习惯（计划习惯、跟踪、回顾总结的习惯），具备良好的职业素养,中国大部分的公司测试部的流程和公司的流程很不健全，对测试人员的要求不够严格，这样测试人员容易养成各种不好的工作习惯，对将来的职业生涯非常不利,118,测试团队的管理,如何管理测试团队？,工作日志虽然会耗费一定的时间，但是对其个人、团队以及公司而然都是利大于弊，如果我们节省了编写工作日志的时间，那么我们可能会失去工作效率,.,日志是,leader,和下属不可多得的一扇沟通窗口,注意周报、月度总结、年度总结必须环环相扣，不能各自为政，否则工作就会重叠，效率低下，计划和结果有偏差,.,119,测试团队的管理,如何管理测试团队？,建立考核制度,考核的原则：做不到完全的客观和公平；简单操作为上策；,考核的目的：不是为了打分，不单纯为了突出先进鼓励先进，更重要的是让员工理解考核标准当中透露出来的工作原则和工作要求，在工作过程当中能够自己根据原则和要求系统性的主动的应对工作，而不是被动的接受指令，从而有可能达到预期目标甚至超过预期目标,技术和工作的考核,kpi,维度的设定，很能体现一个测试,leader,的能力,.,120,测试团队的管理,如何管理测试团队？,建立培训机制和评审机制,测试部内部必须要建立固定的培训机制,培训要区分普及性培训和专项培训，普及培训可以弱化考核指标，专项培训要明确效果考核指标,培训工作包括技术答辩、测试技术培训、产品技术培训、产品培训、测试工具培训、流程培训、工作方法培训、业务知识培训、素质提升培训等,培训要重质量，不要追求数量，不要陷入为了培训而培训的误区,培训效果要以对实际的测试工作带来的作用来衡量，比方说带来的测试用例数量的增加、测试角度的增加、,bug,发现思路的增加、工作深度、广度的增加等,培训要注意收集问题，效果要追踪，要和测试,leader,的考核相结合,培训内容要不断更新补充，贴合实战，对于补充和更新应该用考核激励,121,测试团队的管理,如何管理测试团队？,建立培训机制和评审机制,培训制度和评审机制是实现团队技术共享、技术进步的重要实现方式，只有形成了固定的机制，团队成员就会通过培训和评审获得技术和知识,对于绝大部分公司来说，内部培训和评审往往可以很快的提高当前面团队的测试技术水平,也只有开展了内部的培训和评审，我们才会有对外需求培训和咨询的需求,/,渴望，从而使团队的水平往更高的境界迈进,122,测试团队的管理,如何管理测试团队？,测试部必须要建立完善的评审制度,评审工作包括测试需求评审、测试策略评审、测试方案、测试用例评审、技术理解文档评审、测试报告评审、测试角度评审、测试计划评审、测试流程、规范评审等等,评审必须要重视评审前的准备工作,评审讲解人员必须要引导评审会议人员的思维进入评审议题当中,评审结束后，必须要有评审既要，要列出评审的目标和评审效果的对比，列出评审过程当中提出的问题并解答,评审的效果必须要和实际的测试工作挂钩，要使用红黑牌考核方式来监督评审工作,评审的有效意见和意见在工作当中的采纳都要用绩效管理的方式跟踪,123,测试团队的管理,如何管理测试团队？,评审和培训很容易陷于形式，时间花了，但是没有达到效果，久而久之，就完全变成应付工作了,要避免官话：培训效果不错，其实要追究效果不错体现在那，对测试工作能带来什么好处，没有培训、评审之前的情况是怎么样，培训、评审后的情况有什么改善（从测试用例的增加数量、测试效率的提升等维度衡量），这样才能够确实保证培训和评审机制健康的生存发展,124,测试团队的管理,测试,leader,管理什么，管理目标是什么,管理技术方向路线和应用效果，让技术驱动人的提升，人驱动团队的提升，团队的提升驱动工作的提升,手段：指导系统测试组，用系统测试组驱动各个测试经理去落实,管理绩效考核，让绩效驱动人的思想和行为习惯并融入在工作当中,手段：绩效指标要同时针对工作的开展过程和结果,125,测试团队的管理,测试,leader,管理什么，管理目标是什么,管理思想统一，管理行动统一，确保各项工作任务上下理解一致、执行策略一致、执行过程规范,手段：通过日志、计划和开展策略、结果衡量