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敏捷和精敏供应链范式研究评价
石磊
    摘 要：自工业革命以来，生产范式历经一连串的转移过程，由大量生产范式逐步发展出大量定制化、精益生产和敏捷范式等。在20世纪90年代，精益生产、敏捷生产范式逐步转化为供应链管理范式。敏捷供应链范式和最新发展出来的精敏供应链范式因其独特的研究视角、理论假设、关注焦点和现实启迪更被人们所关注。本文对敏捷供应链与精敏供应链的最新理论研究现状进行了介绍，并进行了评价。
    关 键 词：敏捷；精敏；供应链
    进入新世纪，敏捷(agility)和精敏(leagility)已经成为企业在各种生产经营活动中竞争的新范式或制造哲学。目前PC业和服务业是两种应用敏捷较有成果的产业，例如，美国钢铁(U.S.Steel)、通用汽车(GM)、西屋电器(Westhouse)、左拉(Zara)、格里芬(Griffin)、戴尔(Dell)等公司的案例都是许多学者研究的对象。杰拉德·盖诺(Gaynor,1996)认为，新世纪企业的经营重心在强调知识管理与企业间的整合与结盟，敏捷和精敏等灵活经营的手段已经成为新世纪企业赖以生存和发展的制胜法宝。[1]

    一、敏捷范式发展的三个阶段
    严格意义上说，敏捷或敏捷制造(agile manufacturing)的概念首次出现在20世纪90年代初的美国制造业。当时主要是因为美国希望能提出下一个世纪的经营管理范式，以便从日本企业手中夺回全球制造业的领导地位。在那之后，敏捷或敏捷制造便受到学术界与产业界的高度关注。
从1991年提出敏捷概念后迄今的十几年中，按时间划分敏捷范式的发展可分为三个阶段：(1)树立敏捷制造概念与意义阶段(约1991-1995)；(2)找出实现敏捷制造方法阶段(约1996-1999)；(3)敏捷供应链概念主导发展潮流阶段(约1999-迄今)。
    阶段一：树立敏捷制造概念与意义阶段。
    20世纪90年代初，全球市场的竞争环境经历了巨大的变大，消费者需求出现了越来越多样化，在要求高品质的同时、也要求有良好的服务水准。1991年，在美国国防部资助的美国通用汽车公司(GM)和里海大学(Lehigh University)的雅柯卡研究所(Iacocca Institute)发表的“21世纪制造企业发展战略”(21st Century Manufacturing Enterprise Strategy)报告中，“敏捷”这个概念首次出现。该报告指出，敏捷制造将是先进国家突破传统生产系统、运用现代化信息技术的发展、整合最有能力的员工、创造绝佳竞争优势的来源。所谓的敏捷制造可以定义为，在一个连续与不可预期改变的竞争环境中，通过定制化(customization)设计的产品与服务，以快速而有效的反应来适应出事变化，以使企业得以生存与成功。企业为实现敏捷制造，制造商必须以“了解顾客目前与将来的需求”来达到他们的目标。[2]实质上，敏捷是一种竞争能力，是指当经营环境面临突如其来的变化及前所未有的威胁下，企业可以持续存活并从变化中能快速取得优势的能力，这种能力称为敏捷(Sharifi and Zhang,1999)。[3]敏捷制造要求企业以信息技术为基础，在全球一体化的市场环境中，通过联合那些能够适应环境变化的企业组成动态联盟，发挥各自的核心优势，迅速开发适应市场需求的新产品，达到双赢目标。
    自从提出敏捷制造概念后，许多学者将敏捷制造视为取代传统的精益生产、企业流程再造、全面质量管理的新范式(Burgess,1994; Noaker, 1994; Goldman et al., 1994)。[4]传统的方法比较强调组织内部整合与强化，带有极强的战术性色彩；敏捷制造从适应市场激烈竞争、响应市场迅速变化的视角，创造性地构想了一种依靠现代通讯技术和信息技术的虚拟企业(virtual enterprise)或动态联盟(dynamic alliance)来获取竞争优势的全新思维。敏捷强调兼顾企业内部条件和外部环境，以企业经营战略、竞争力为着眼点，去整合组织架构与工作方针。可见，敏捷强调对环境的反应能力，而这正是面对激烈市场竞争的企业所需要的。1992年由美国国防部高级研究计划局(ARPA)和美国国家自然科学基金会(NSF)投资500万美元组建了敏捷制造企业协会(AMEF)，后改为敏捷性论坛(Agility Forum)，组织进行敏捷制造有关理论和实践的探讨，每年召开一次有关敏捷制造的国际会议。
    敏捷性论坛高级研究人员斯蒂夫·戈德曼等人(Goldman et al.,1994)认为：“敏捷是一种可以迅速更换制造系统的能力”。敏捷企业特征表现在：(1)敏捷企业是解决方案的提供者。它们不是只盯住产品，更加盯住企业与顾客之间的关系。企业与顾客间超越产品和增值服务的持久关系，往往是更加有意义的财富源泉；(2)协作性。这同时体现于企业内部和外部，在企业内部是团队，在企业外部是虚拟组织。敏捷企业在外部广泛协作开拓市场机会，以满足顾客拉动的市场需求；(3)适应性。它可能来自可重新配置、可升级的生产设施，或是能创造性地响应顾客的需求机动和形成柔性的工作中心；(4)知识驱动。敏捷企业的产品和服务具有高增值的内容。戈德曼等人强调，这些特征是相互关联的，而不是相交的，但全部是聚焦于顾客的。
    可以这样说，敏捷范式在刚开始时主要是制造业单一企业的生产范式，这时的学术研究多为纯理论的，但却为后续研究的发展奠定了良好的基础。在20世纪90年代中期之后，研究的重心转移到如何实现敏捷制造。这时的观点更具有整合性，不论是企业内部职能的整合或是与外部伙伴的整合，许多实现敏捷制造的整合架构也随之被提出。
    阶段二：寻找实现敏捷制造方法阶段(约1996-1999)。
    敏捷制造思想的主要创始人、敏捷性论坛的战略分析主任和“21世纪制造企业发展战略报告”项目负责人之一里克·多弗等人(Dove et al.,1996)提出敏捷企业的参考模型。里克·多弗等人对敏捷性的评价归纳为四个指标——时间、成本、健壮性和自适应范围。虽然从字面上看，敏捷有快速的意思，但仅仅快速并不等于敏捷。敏捷性的度量是时间、成本、健壮性和自适应范围四个方面的综合度量。敏捷意味着善于把握各种变化的挑战。敏捷赋予企业适时抓住各种机遇以及不断通过技术创新来领导潮流的能力。[5]
    必须注意的是，寻找实现敏捷制造的方法阶段的研究范围仍是在单一企业中，思考单一企业如何实现敏捷制造，尚未提及如何与供应链中的其他伙伴互助共生；而敏捷的概念也仍局限在“制造”(manufacturing)的架构或背景中，仍然没有拓展到供应链管理和其它领域。
    沙里费等人(Sharifi and Zhang,1999)指出，虽然敏捷的概念已经发展了一段时间，但如何将一个企业转换为一个具有敏捷特征的企业，仍是一项有待回答的问题。[3]在20世纪90年代中，学术界开始投入这个课题的讨论，研究重点从发展“适合的”敏捷定义转移到如何成功地实现敏捷制造，导致了这个阶段有许多的促动因子(enabler)、方法论和综合模型的产生。尤其是这些模型强调在组织各个领域系统性地执行敏捷，带有跨越职能的整合性色彩。
    斯蒂夫·戈德曼等人(Goldman et al.,1994)认为，敏捷可以通过四种方式来实现：(1)通过快速了解顾客的个别需求，并提供快速反应，使顾客丰富化；(2)通过企业内外部的合作来提升竞争力；(3)通过使主要的变化和不确定变得井然有序；(4)平衡人员和信息的冲击，应当认识到员工是企业最重要的资产，更加注重通过教育培训和授权来实现注重员工发展的观念。[5]
    我国台湾东海大学企业管理系助理教授黄钦印和美国普度大学(Purdue University)教授西蒙·诺夫(Huang and Nof,1999)认为，敏捷可以有三种方式来实现：(1)加快行动速度；(2)以更聪明和更有自主权的方式加快决策速度；(3)利用合作的方式整合分散的作业。[6]
    在寻找实现敏捷制造的方法阶段，以沙里费等人(Sharifi and Zhang,1999)所发展的系列研究较具代表性。沙里费等人认为，关于一个企业成为敏捷制造者的建议以及对敏捷制造者的特征的界定，仍然只是一种理想。问题出在于缺乏系统化的方法与支持工具，以协助企业在追求敏捷制造中作出如何执行的战略性决策。[3]基于这些考虑，沙里费等人发展出一系列的长期项目(Sharifi and Zhang, 1999[3], 2001; Zhang and Sharifi, 2000)，以建立执行敏捷的概念性模型，并发展出关于如何帮忙制造业者形成与之相符的战略政策的方法论(methodology)。基于上述的模型与方法论，沙里费等人发展出问卷形式的工具，以帮助企业实现敏捷制造；并通过大规模的产业调查与深入的案例访谈，不断地修正问卷。他们的研究使敏捷的研究范围不再仅仅局限于纯理论探讨，而是让敏捷制造变得更为可行、完整且具体的方案，因此，他们的研究成果在敏捷范式的学术贡献上有着十分重要的地位。更重要的是，这些模型与问卷都可以被一般化到其它企业或产业中，具有相当的外部效度。
    综合来看，寻找实现敏捷制造方法阶段的核心课题是考虑如何实行敏捷制造时，将思考重点扩大为整合企业运作所涉及的各个职能领域，而非只从单一职能的角度出发。有时整合范围的扩大甚至涉及跨组织的合作，这样的发展重心引导了下一阶段的方向。在寻找实现敏捷制造方法阶段中，更强调如何紧密地进行跨职能整合、跨组织的协调与合作。我们认为，虽然敏捷制造的概念起源于对制造企业的研究，但它的思想同样适用于其他企业与组织，其核心是提高企业对环境变化的反应能力。正因为几乎所有的企业和组织都面对着同样持续变化的市场或竞争环境，对敏捷性的研究更显得具有普遍意义。因此，敏捷企业的定义逐渐远离早期的“按照敏捷制造思想组织生产的企业”。
    在20世纪90年代末，全球化的经营环境更为严峻和复杂，生产低成本、多样化产品的要求已经成为企业不得不克服的难题。这时，市场竞争不再仅仅局限于企业之间，也存在于供应链与供应链之间。迈克尔·哈默(Hammer,2001)指出，虽然“供应链整合”(supply chain integration)这一概念已出现了一段时间，但很多公司却难以把它变成现实。在大多数情况下，问题的原因在于这些公司把供应链整合仅仅看作是技术上的挑战，而没有认识到它其实是对业务流程和管理的挑战。[7]因此，敏捷的应用范围由制造领域逐步扩展到供应链，出现了敏捷供应链(agile supply chain)的系列讨论，甚至衍生出将敏捷(agility)与精益(lean)范式结合起来研究供应链管理的情况。
    敏捷供应链的出现，说明以时间为基础的竞争正在演变成一种商业策略，使企业能够提升顾客对交货期的期望(Tersine and Hummingbird,1995)。[8]尤其是对制造业而言，供应链前置时间的压缩，已经成为企业的一种竞争优势。英国卡地夫大学(Cardiff University)拉切尔·梅森-琼斯等人(Mason-Jones and Towill)发展了菲利普·托马斯和肯尼斯·马丁(Thomas and Martin,1990)全过程时间竞争(competitiveness through total cycle time)和美国密歇根州立大学教授罗伯特·汉德菲尔德(Handfield,1993)以时间为基础竞争(time-based competition)的思想，强调实现敏捷供应链的整个响应时间压缩战略是包括从顾客需求(customer demand)到满足顾客(customer satisfied)这一系列过程中的每个环节上的时间压缩。拉切尔·梅森-琼斯等人(Mason-Jones and Towill,1998)分析了信息流对于压缩整个供应链响应时间，提升企业供应链竞争优势的重要性，信息流时间压缩是整个响应时间压缩研究的重要组成部分，并进一步研究了信息流上时间压缩的关键技术。[9]他们的研究同以往的研究有很大的不同，传统的研究一般是将视线和精力主要局限在生产制造周期的压缩，并没有真正认识到供应链整个响应时间压缩的重要性。拉切尔·梅森-琼斯等人的研究不仅仅引入了供应链研究中的响应时间因素，更为重要的是开创了与供应链物流研究范式相匹配的供应链信息流研究范式。
    阶段三：敏捷供应链概念主导发展潮流阶段(约1999-迄今)。
    1999年是敏捷范式演进的转折点，并由此启动了敏捷供应链概念主导发展潮流阶段，这一时期展现出完全不同于前两个阶段的几个特点：
    第一，在1999年之后，敏捷范式逐渐从敏捷制造范式转变为敏捷供应链范式。在这一波供应链管理的风潮中，许多企业依据其产业特性、产品及流程技术的需要，分别在采购、后勤、研发甚至整体运作系统中，采取进一步地改善措施。例如，战略性采购、进行供应商细分化(supplier segmentation)、要求供应商早期介入(early supplier involvement)、实施供应商改善计划(supplier improvement)、维持良好的伙伴关系(partnership relations)、追求上下游厂商的同步化(synchronous)、定制化(customization)、精益化(leanness)、敏捷化(agility)和信息化的(information-enriched)供应链范式普遍出现(Christopher and Towill, 2000[10]; Dyer, Cho and Chu, 1998)。这些经营模式的创新和改善措施，不仅仅显示出供应链管理横跨不同企业职能、流程与组织单位的复杂性，甚至推动了跨公司业务流程(cross-company processes)的出现(Hammer, 2001)，[7]这也表明了供应链管理的成功取决于“整合”与“协调”的效率。同时还反映了这样一个事实：竞争不单存在于单个企业之间，同时也广泛存在于供应链和战略联盟的各个环节。因此，通过发展企业间关系和整个供应链体系的运作，可以更有效率地满意最终顾客、了解市场现状。正如迈克尔·哈默(Hammer, 2001)指出，不同公司间相互独立的流程现在被联接和结合在了一起，并且像一个单一流程那样运作。[7]
    第二，在供应链架构的基础上，开始出现结合精益(leanness)与敏捷两种概念相结合的新范式。虽然精益生产与敏捷制造是两种具有明确区分的生产范式，但研究者证实了精益和敏捷这两种不同的生产思维方式，完全可以通过市场知识、信息丰富化与客户定单分离点(customer order decoupling point)的位置来合并成为一个完整的供应链。所谓的客户定单分离点是拉切尔·梅森-琼斯等人(Mason-Jones and Towill,1999)在对信息强化模型研究过程中提出的概念，将其定义为计划驱动信息流和市场驱动信息流的交汇处。从精益与敏捷两种概念相结合新范式分析中可以看出，传统模型和信息强化模型信息流分离点在供应链上定位不同。信息强化模型是将信息流分离点提前到供应链的供应商位置。而传统模型信息是相邻节点间链式传递交互，最终用户真实需求信息只传递到末端节点企业，两种信息流的交汇处靠近供应链下游。[11]需要强调的是，大规模定制生产的供应链驱动模式为推拉相结合的模式。在大规模定制供应链中存在着客户定单分离点。在该分离点之前，供应链的驱动模式为生产推动型的，而在该分离点之后，供应链的驱动模式变为定单拉动型。因此，按照精益与敏捷相结合的观点，企业竞争力是建立在企业与供应商、顾客强有力关系的基础之上的，只有这样才可以使供应链有效率地运作起来。
    第三，注重对供应链中信息流的研究。物流和信息流是供应链运作上的两大“流”。供应链中信息的传递所形成信息流描述了组织之间连接点的特性。供应链运作中的前置时间或提前期主要由物流和信息流上的前置时间构成。如何实现供应链上(物流)客户定单信息流和市场上保持同步协调，供应链上所有成员企业同步运作，最小化节点企业间信息上的延迟和物流上前置时间，这需要对供应链物流、信息流从整体运作模式上作研究。比利时学者德庄克赫尔等人(Dejonckheere, Disney, Lambreecht and Towill,2004)的研究表明，有效的信息共享，即强化需求信息可以大幅减少供应链节点企业的库存，并减少供应链上的牛鞭效应(bullwhip effect)①。[12]
    二、供应链新范式——精敏范式
    从某种意义上说，精敏供应链(leagile supply chain)范式的先驱是美国衣阿华大学助理教授本·奈勒等人(Naylor et al.,1999)的研究。他们认为，精益与敏捷这两种不同的概念可通过成功设计、运作的供应链来加以结合，从而产生另一个新范式——精敏范式。[13]精敏是一个复合名词，其来源是英文精益(lean)和敏捷(agile)的组合。精敏可以定义为通过减震点的转移来合并精益与敏捷这两项因子，使分离点(decoupling point)的下游企业能够迎合市场多变的需求，上游企业能提供平顺和准时的生产时程。
    本·奈勒等人(Naylor et al.,1999)的供应链精敏范式对后续的研究方向主要产生三个方面的影响：第一，精敏供应链、而非敏捷制造，已经成为研究的焦点。如果说大规模生产(mass production)的供应链是精益供应链的话，那么面向大规模定制(mass customization)的供应链则是一种以敏捷为主的、敏捷与精益相结合的精敏供应链。精敏供应链概念是以顾客满意为目标，在精益生产与敏捷制造的基础上通过精敏供应链实现顾客满意，重点研究如何通过调整供应链中分离点的位置来使供应链实现顾客满意的目标。由于供应链管理的重点在于如何有效地将企业本身的各项职能与企业外部的供货商进行有效的连结，因此，精敏供应链管理的特点是重视企业外部的连结与流程，并且倚赖强而有力的连结和学习，来回应组织间和外部环境间的互动；第二，结合精益与敏捷的概念被普遍接受，这两个不同范式间的比较、争议不再是焦点，如何结合两者则成为研究重心。新技术也许只是一种粘合剂，而更重要的创新则是人们思维和工作方式的改变(Hammer, 2001)。[7]第三，在不确定性日益突出的市场竞争环境下，整个供应链的响应速度和系统柔性是精敏供应链具有的最突出特点。由此延伸出精敏性的概念(Prater, Biehl and Smith,2001)，[14]精敏性(leagility)是构成基于时间竞争环境下供应链的重要因素。欧洲供应链权威研究者马丁·克里斯托夫(Christopher,2000)将精敏供应链称为混合供应链(hybrid supply chain)。他指出，精敏供应链具有四个可辨别的特征：市场敏感性、虚拟能力、合作伙伴间的协作性以及能充分利用各合作伙伴的核心优势，并认为实现这种精敏性的重要技术是信息技术、精敏混合策略、延迟策略和协调机制等。[15]
    英国伦敦商学院教授特里·希尔提出的赢得定单标准(order winning criteria)理论为精敏供应链的供应商选择奠定了基础。希尔指出，有些产品标准可称为资格标准(qualifiers)，因为这些标准是产品进入市场的起码条件；有些标准可以称为赢得定单标准(order-winners)，因为这些标准是顾客作出购买决策的关键因素。希尔认为：“公司需要的，不是建立在任何一个独立的营销职能、制造职能或其他职能之上的一个战略，而是一个包含沟通市场和职能之间桥梁的战略。”(Hill,1994/2000;p.30)[16]因此，“制造职能的一个基本任务就是认识和应用赢得定单标准和资格标准的概念。” (Hill,1994/2000; p.35) [16]希尔所说的资格标准是指公司必须满足顾客可能会把该公司考虑作供应商的那些标准。例如，顾客逐渐要求供应商通过ISO9000认证，所以，那些通过认证的供应商仅仅取得了出价或被考虑的权利。进一步说，他们需要保持这种资格标准，以便留在厂商或顾客的供应商候选名单内，或者被考虑作为在特定市场的一个竞争者。然而，提供或达到这些标准并不能赢得定单。而赢得定单标准是指那些能够赢得定单的标准(Hill,1994/2000;p.37)。[16]资格 标准为企业产品进入市场设置了第一道门槛，是企业产品进入市场的起码条件；赢得定单标准为企业产品能够被顾客购买提出了更高的要求，只有提供或达到赢得定单标准的产品才能够赢得顾客的购买决策。此外，希尔还提出，有些资格标准对于顾客非常敏感，一旦不能提供或达不到这些标准，就非常容易失去订单给竞争对手。希尔认为，制造战略的关键任务之一是要识别每个资格标准的失去定单敏感度(order-losing sensitive)。
    在我们看来，希尔所说的资格标准和赢得定单的标准因素包含的维度除了和制造相关的制造因素如价格、成本、交货期、质量外，还包括和制造相关的非制造因素如设计、前置时间、供应渠道等因素，以及非制造相关的因素如市场营销与销售、技术支持等。因此提升企业竞争因素已成为企业各部门的共同职责所在。我们认为，资格标准和赢得定单的标准就是决定谁是市场合格者或市场赢家(market qualifiers or market winners)。所谓的市场合格者是指产品或服务具备取得了市场定单的合格资格，但并非是市场获胜因素。而市场赢家是指产品或服务具有与众不同的特性，这些特性成为了市场获胜的因素。可以这样说，市场合格者注重的是市场份额的“数量”，而市场赢家注重的是市场份额的“质量”和顾客忠诚度。在对利润的影响方面，市场份额的“质量”远比市场份额的“数量”重要，或者说是市场赢家更注重市场份额获利效果(PIMS, profit impact of market share)。
    美国宾州大学沃顿商学院教授马歇尔·费舍尔的产品与供应链分类为构建精敏供应链提供了理论基础。费舍尔(Fisher,1997)指出，创新型产品需求的不确定性很大，产品生命周期很短，因此生产创新型产品的企业适宜选择反应型供应链。功能型产品的需求相对比较稳定，产品生命周期较长，生产功能型产品的企业适宜选择效率型供应链。反应型供应链强调供应链对市场需求的快速反应能力，而效率型供应链强调赢利水平。上述两种基本的供应链类型对应于两种基本的供应链战略，即敏捷战略和精益战略。对于反应型供应链而言，反应能力是最重要的竞争要素，宜采用敏捷战略，敏捷战略将速度作为最重要的绩效目标。对于效率型供应链而言，成本是最重要的竞争要素，宜采用精益战略，精益战略将成本作为最重要的绩效目标。[17]
英国卡地夫大学(Cardiff University)教授拉切尔·梅森-琼斯等人(Mason-Jones et al.,2000a[18], 2000b[19])在总价值度量(total value metric)、市场合格者－市场赢家理论(market qualifiers- market winners)、产品/供应链分类等观点基础上，区别了敏捷与精益的特性，并通过供应链中的分离点与延迟(postponement)等概念把两者结合起来，提出分离点的位置是由产品与市场的特性所决定，且分离点的位置可被用来指示何时、在何处采用精益或敏捷。因此，分离点及延迟化策略定位必须把企业柔性放到极其重要的位置。
    马丁·克里斯托夫和本尼斯·托维尔(Christopher,2000[15];Christopher and Towill,2000[10] 2001[20])的研究也支持混合供应链(hybrid supply chain)的概念，并提出三种结合精益与敏捷的实务方法：分离点法、帕雷托曲线(Pareto curve)法、将需求分为激增(surge)与基本(base)的方法。克里斯托夫和托维尔(Christopher and Towill, 2001)认为，这三种方法与其说是互斥的、毋宁说是互补的，但各有其适用的状况，而找出适当的方法以结合精益与敏捷应是产生精敏供应链的关键，因此，他们另外提出一个整合性的模型，并通过一个照明设备制造商的案例来显示这个模型在实务上的效用，以验证只有精益或敏捷是不够的，必需结合两者才能兼顾供应链中的速度、弹性与效率。[20]事实上，决定敏捷的效率包含了两个重要的概念：速度与弹性(Prater, Biehl and Smith,2001)。[14]速度是衡量开始运送或接收货物所花费的时间；弹性是企业可以调整时间去运送或接收货物的程度，企业定制化的能力越高，就越具有弹性。当市场需求是高度反复无常而难于预测时，需要将全部的前置时间缩短到最小的敏捷度，全部前置时间的定义就是从顾客提出需求开始到交货完成的时间为止所经历的时间过程(Christopher and Towill, 2001)。[20]
    英国卡地夫大学教授丹尼尔·托维尔(Towill, 2001)提出了无缝供应链(The seamless supply chain)的概念，所谓的无缝供应链是指达到供应链上所有成员的目标、想法和行动完全协调、同步的一种状态。托维尔分析了信息流研究对于实现无缝供应链的重要性。[21]在后来的研究中，麦卡伦和托维尔(McCullen and Towill, 2002)通过研究后认为，供应链上强化需求信息对减弱牛鞭效应一定程度上有明显的效果。在得到这一结论的同时，他们提出了一种信息强化的供应链信息流模型。[22]
    精敏供应链范式特别强调供应链管理的跨职能整合。精敏供应链就是管理管理横跨供应链的多重关系，并非仅仅是单一成员关系，而是组织间成员的多重关系(Lambert and Cooper,2000)[23]。供应链整合将提升价值创造和业务流程的弹性，准确地使从供应商到最终顾客的信息、知识、设备和实体资产流，都能够像流水一样顺畅运作(Gunasekaran and Yusuf,2002)[24]。有效地降低存货，适应市场的变异，快速反应顾客需求，与供应商更有效率地整合，是企业创造精敏供应链的关键性因素(Mason, Cole, Ulrey and Yan, 2002)[25]。
    三、结束语
    敏捷和精敏这两个面向21世纪的供应链管理范式发展至今，已约有十多年的历史了。述评这些过去的研究成果，对于未来的管理发展，有着重要的意义和必要性。
    整体上看，精敏供应链概念在新世纪主导了敏捷与精敏的学术发展潮流，而焦点在于如何整合精益与敏捷这两种不同的范式以形成新的精敏供应链范式。学术研究发现有许多可行的方法可以实现这个目标，且伴随有完整的案例或实务导向的讨论以验证这些整合方案。这些讨论都是在精敏供应链范式架构下、不在局限于单一企业中。需要注意的是，第一，精益生产是必要的，但充要条件是实现敏捷供应链运作(Robertson and Jones,1999;Mason-Jones et al., 2000b[19];Christopher and Towill, 2001[20])；第二，如果要实现敏捷，不能不先经历极为重要的精益阶段。这说明上述两点背后的理论逻辑是因为精益与敏捷供应链共有许多相同的特征，这些特征有助于加速实现精敏，因此，敏捷的产生是以精益作为重要的基础；第三，敏捷需要掌握供应链中所有流程，如果不先经历精益生产的流程强化阶段以去除冗余的步骤、前置时间，就无法灵活地反应供应链各环节中的变化(Mason-Jones et al., 2000a)；[18]第四，研究必须从整个供应链的视角来考虑如何合并精益与敏捷，这是构建精敏供应链的理论前提。
    严格地说，对敏捷范式进行文献综述的论文较多，但这些文献综述未考虑到供应链管理的兴起对敏捷范式和精敏范式的影响。更为重要的是，这些文献综述并没有从整个供应链的视角来考虑如何合并精益与敏捷，以达到敏捷范式与精敏范式的要求，并进一步实现精敏供应链。
    我们认为，在不确定的市场环境条件下的各种信息尤其来自最终用户的需求信息，对于实现精敏供应链和压缩企业供应链各方面运作的前置时间，具有非常重要的意义。因此，精敏供应链的研究必须结合供应链信息流的研究。可以这样说，精敏供应链上属性不同的信息流对供应链运作的不同影响和提高相应的供应链精敏性方法还有待进一步深入研究。