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中国惠普的经营模式
1993年,“93′跨国公司与中国” 国际研讨会在北京举行,时任中国惠普公司副总裁的任守勤在会上发言道: “中国惠普在创业的历程中, 事事皆难, 但又无事可不为。中国惠普过去有所作为, 将来大有作为, 除外界环境因素, 如中国政府和投资股东的关怀, 中美政府关系、国内投资环境的改善, 以及广大客户、
社会各界的合作之外, 所依靠的内部因素主要是中国惠普之道。”任守勤认为, 中国惠普的经营模式是中国惠普之道的主要内容之一。那么, 究竟什么是中国惠普的经营模式? 它对中国惠普公司的成功和发展起了什么样的作用呢?按照惠普公司自己的解释, 中国惠普的经营模式可以概括为: ①阶跃进展。②三位一体。③辐射成网。所谓阶跃进展是指惠普对华经营在总体上先合作, 后合资; 在合资的经营上先创业、发展, 后创造、腾飞。所谓三位一体, 是指公司内部市场销
售、市场制造和研究开发相结合的经营结构。所谓辐射成网, 是指中国惠普在中国开展全方位、多层次、多渠道的对外商务、生产、技术合作, 充分发挥其社会辐射效应。其中三位一体是中国惠普经营模式的核心。
中国惠普的阶跃进展模式, 首先体现在惠普在华经营总体上先合作、后合资的发展过程。1979 年, 基辛格博士在中美建交后不久访华, 在与中国领导人邓小平的会晤中, 两人探讨了两国全方位合作与发展的前景, 基辛格博士提出让中国和美国合作的建议, 并首先推荐他曾任美国国防副部长的老同事、美国惠普公司创始人之一戴维·帕卡德先生访华。帕卡德先生随即访问中国,他与中国领导人和普通民众进行了沟通, 对中国的现代化提出了宝贵的建议, 并且与中方探讨了惠普和美国高科技电子公司到中国投资的设想。随后, 1980 年, 当时任中国国防工业办公室副主任的邹家华率领官员和专家访问美国, 特地参观了惠普公司,经过进一步的探讨, 双方达成了共识。帕卡德与邹家华签署了合作的“谅解备忘录”, 制定了“先合作, 后合资” 的阶跃发展策略。此后, 惠普在中国经营的发展经历了三大阶段。1981～1985 年是第一阶段, 惠普主要与中国进行技术合作。1981 年11 月, 双方开始产品经销合作, 同年, 惠普在北京设立
服务处, 为中国方面引进和经销惠普产品提供技术服务。1985～1992 年为第二阶段, 惠普开始在中国建立合资公司。比较有意思的是, 惠普在与中国的合作中似乎特别偏爱以“ 备忘录”开道。1983年7月,中美双方签署了“合资经营备忘录”1984 年8 月, 又签署了“合资经营合同”, 决定将双方的合作升级, 成立合资公司。1985 年6 月20 日, 中国惠普有限公司(CHP)正式成立, 投资总额2500万美元, 第一个合同为期10年。合资公司成立后, 中国惠普公司成为惠普产品的独家经销者, 公司先后在北京、上海、成都、西安、广州、沈阳等地设立分公司, 主要从事销售和售后服务, 公司还于1985 年和1988 年先后在北京和深圳建立了两个生产基地。1993 年以来, 惠普在华经营进入第三阶段, 即大规模系统化投资阶段。此阶段, 不仅惠普在华公司数目迅速增加, 而且从占有少数股权到控制多数股权, 从合资到独资, 惠普对中国投资的形式也在不断发展。直到1995 年11 月, 惠普对中国投资的形式仍在不断发展。该公司注册资本3000 万美元, 作为一家投资性控股公司, 全面管理协调惠普在华公司和在华业务, 使惠普在华投资高度系统化。至此, 惠普在华公司达到了8 家(见表7—1), 惠普对中国的投资高潮暂时告一段落。
表7—1 惠普在华企业
名 称
设立时间
股份比例
地点
经营范围
惠普(中国)投资有限公司
1995.11
100%
北京
投资管理
中国惠普有限公司
1985.6
52.7%
北京
销售制造研发
惠普计算机产品(上海)有限公司
1995.11
100%
上海
HP打印机
惠普上海分析仪器有限公司
1995.10
70%
上海
分析仪器
普天系统集成有限公司
1994.11
30%
北京
系统集成
惠普医疗产品(青岛)有限公司
1994.7
75%
青岛
医疗仪器
华泰软件工程有限公司
1993.2
15%
上海
软件开发
华普信息技术有限公司
1991.5
1/3
上海
系统集成
1. 先创业发展, 后创造腾飞
中国惠普的阶跃进展模式还体现在, 具体合资公司的发展也是阶跃式的, 即先创业、发展, 后创造、腾飞。例如, 中国惠普有限公司的第一个合同期是10 年,前5年重在创业,后5年重在发展。早在5 年创业期间, 中国惠普就已经为合资双方、中国电子行业和社会各界奉献了丰硕的成果。中国惠普是第一家中美合资高科技公司, 当年营业, 当年赢利, 1985～1990年间共实现销售收入2. 6 亿元, 净利润和上缴国家税收分别为4400万人民币和5500 万人民币, 利税合计近亿元, 宏观效益和微观效益均十分可观。中国惠普自成立当年起连续6 年蝉联全国十大最佳合资公司称号, 先后被授予先进技术型公司、经济效益和出口创汇双优公司、海关“ 信得过” 合资公司等多项荣誉称号, 客户满意度一直处于领先地位。此外, 中国惠普关心公益事业, 到目前为此, 对1990 年北京亚运会、教育界和救灾等方面的捐赠已达200 万美元。就这样, 中国惠普在电子高科技、严格遵守商业道德标准、关心社会公益事业等方面均树立了良好的形象。中国惠普还致力于人才培养, 投巨资于员工培训, 1985～1990年,中国惠普用于员工海外培训的经费高达250 万美元,使公司中成长起一批能够在相当程度上代替外籍员工的本地管理人员。1986 年,公司的外籍员工只剩下18 人, 占员工总人数比例也下降到了4%。公司盖起了20层的北京员工大楼, 共耗资550万美元。这些努力为惠普20世纪90年代在中国的大规模系统化投资创造了条件。1990 年, 中国惠普公司实现利润2500 多万元, 比前5 年的总和还多, 标志着中国惠普从创业期跨入发展期的历史转折。进入发展期后, 惠普的经营成果更加喜人: 销售额迅速增长, 1990年接近1985年的两倍, 1995年较1990年又增长了464%,发展期前后两年利税总额就达一亿元, 超过1985 ～1990 年的总和,利税效益超过50 % (见表7—2); 中方人才构成比例显著提高,成本大幅下降; 劳动生产率显著提高, 1990～1992 年, 在员工数量仍维持在400 人左右的情况下, 销售收入却增长了两倍。
表7—2 中国惠普的经营状况(1985～1996)
年份
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
订单
32
44
36
52
46
56
85
132
193
237
372
550
利润
3
4
2
8
22
4
26
38
37
59
68
112
税收
2
5
8
12
10
19
27
34
51
75
79
108
注: 订单单位为百万美元, 利润和税收单位为百万元人民币。
显然, 中国惠普在第一个10 年已经取得了很大的成功, 在总结合资初期中国惠普成功的经验时, 惠普公司称: “其根本原因在于双方股东的经营指导思想: 一曰平等互利; 二曰远近结合; 三曰真诚合作”。平等互利是指合资双方均思想开明, 中方充分尊重对方利益, 共同寻求利益结合点, 构想了市场销售、市场制造和研究“ 三位一体” 平等互利的经营模式。远近结合实际上是指双方渐进的合作过程。双方合作采取了长期策略与现实步骤相结合的方针, 首先建立美国惠普在华业务的独家代理, 经过4年合作, 双方经历了产品、技术、管理乃至心理方面相互了解、适应的过程, 这时双方不失时机地的将合作关系转为合资关系, 避免了初期即进行旷日持久的合资谈判, 以及合资公司面临的一穷二白窘境。真诚合作表现在三个方面: 第一, 出资比例初定50∶50, 二期投资中, 中方因外汇短缺让股7. 5 % , 实际中外比例为42. 5∶57. 5, 但董事会席位仍然对等; 第二, 投资以美元现金支付, 实打实, 防止为自身利益损害合资公司利益; 第三,
美国惠普将合资公司开业前半年同中国国内客户的订单及其佣金, 全部转给中国惠普, 解了燃眉之急。中国惠普的合资合同已经续签, 为期10 年, 这10 年, 前5年为创造期, 后5 年为腾飞期, 两个合同期之间也呈现出阶跃发展之势。
2. 三位一体
中国惠普经营的三位一体模式是指: 市场销售、生产制造和研究开发相互结合、相互依托的业务关系; 人事、质量、财务等方面的支持功能; 保证它们有机结合、协调运行的科学管理。具体说来, 主要是:
(1) 市场销售领域的独家经销代理。中国惠普借鉴国际经验和美国惠普的经营实践, 建立了完整的市场、销售和服务部门,走以市场为导向的公司发展之路。最初, 中国惠普为了生存需要, 采取的是逆向发展战略, 即市场—生产—开发, 所经营的产品主要靠美国惠普转让。即对社会急需而国内又不能生产的
产品, 先进口元器件与设备组装, 或直接进口整机, 然后通过消化吸收、改革创新, 形成独立设计、自力更生的能力。自1990年起, 中国惠普正式转入正向发展战略, 即开发—生产—市场, 开始创新, 独立开发专有产品和技术。无论是正向还是逆向发展战略, 中国惠普的出发点和归宿都是客户, 即以市场为导向。因此, 中国惠普的市场管理宗旨是: 确认社会上尚未满足的需求和愿望并作出预测, 选定公司具备优势或可能建立优势的目标市场, 生产或引进合适的产品, 并提供最佳服务。为了贯彻以市场为导向的公司发展策略, 必须做好市场营销工作, 中国惠普采取的是独家经销代理制, 辅之以有条不紊的渠道管理。独家经销代理制是指, 中国惠普在华独家代理进口经销美国惠普公司的产品。这是迄今为止惟一获得国家特批, 可独家在华经销代理外方股东产品的合资公司, 也是美国惠普诚意和努力的结果: ①改革开放之初, 美国惠普即为合资经营公司开办技术服务中心、经销代理处, 表明长期合作的诚意。②惠普世界领先的电子技术, 是中国惠普的薄弱环节, 而美国惠普明确表示向中国惠普转让技术, 在中国设立研究开发部门, 开发专有产品和技术。独家经销权使中国惠普具有惠普产品的专卖权, 因此, 在产品上已经不存在什么障碍, 只需制定价格、搞好促销和管理好经销商, 特别是管理好经销商。惠普的营销分为两部分。首先是纵横配合的矩阵式管理体系。横向除北京总部外, 惠普公司在上海、广州、成都、西安、沈阳五个城市设有分公司, 分公司根据各自的实际情况组织各自的市场策划和渠道管理, 总部则从繁杂的业务中解放出来, 将精力集中于全国市场的协调和研究上。纵向按产品种类设置互相独立的产品经理, 根据产品的不同特性提供不同的销售支持, 分工明确。纵横配合的矩阵式管理体系主要是对渠道进行管理、提供服务和支持, 本身并不参与销售。其次是长宽相宜的二级分销渠道, 惠普信息产品事业部的全部产品都通过该渠道进入最终市场, 渠道被控制在两层, 便于对价格、进货等进行管理, 避免恶性竞争。同时, 惠普严格控制中间商数量, 并采用经销制, 选择覆盖全国或某区信誉良好的中间商。目前, 惠普信息产品事业部仅拥有联想科技发展公司、上海华东电脑公司、怡海电子资源(中国)有限公司等9 家一级分销商, 经认证的二级经销商由各地分支机构设专业的经销管理人员分区管理。1991～1997 年间, 惠普信息产品事业部的业务增长近20倍, 仅1997 年就比上年增长了64 % , 据业内人士分析, 主要就是得益于这种独家经销制和中国惠普对惠普产品的健全、通畅的经销渠道管理。
(2) 生产制造领域的动态技术转让。中国惠普的生产制造宗旨是: 根据选定的国内、国际目标市场的需求, 在坚持国际质量、成本的条件下, 采取动态技术引进和整机专业生产的策略,建立美国惠普转让和中国惠普设计的电子产品的现代化生产基地。中国惠普的可行性研究报告中只规定了引进产品的范围: 美国惠普的电子测量仪器、化学分析仪器、电子计算机及医疗电子设备。至于具体引进产品, 将依市场竞争、技术发展的实际需要而确定或调整。仅在经济技术效益分析中列举10 个引进生产可能性最大的产品及其市场预测数据。也就是说, 采用动态技术转让和引进的方式。中国惠普的技术引进是在特定的环境下进行的。美国惠普必须执行美国政府对中国高科技出口的限制政策,而中国惠普也必须在引进时尽量遵循以下原则: ①技术先进、适用。②具有出口创汇前景。③国内急需但又不能生产。双方寻求结合点的过程本身就是一个动态的过程。例如, 最初引进的两个产品分别是H P8350 微波扫频源及HP3000 超小型计算机, 它们都是当时美国惠普的最新产品, 技术先进。但是自1985 年投产到1987 年3 月, 累计销售额仅150万美元, 离盈亏临界点相距甚远, 因此于1987 年停产。两者虽然符合选型标准, 又符合股东主观愿望(中方主张生产微波信号源, 外方主张生产计算机), 但是显然违背了市场为导向的原则,因为首先应该投产的是市场需求量大的通用数据测量仪器, 因此中国惠普于1988 年果断转产, 生产逻辑分析仪与数字存储示波器, 结果取得了良好的效益。如果没有动态技术引进协议, 中国惠普一旦确定引进不符合市场需要的产品, 就无法更改, 必将陷入困境。
实际上, 动态技术引进是高科技电子领域合资公司的必备特点之一, 否则公司将无法生存和发展。动态技术引进过程需要经过三个循序渐进、迥然不同但又彼此关联、相互渗透的阶段: 转让技术、改进设计和技术创新。现在, 中国惠普的动态技术引进已经进入良性循环的轨道之中, 它们总结出四点经验: 阶段性、长期性、效益性和灵活性。1985 年和1988 年, 中国惠普先后在北京和深圳设立了两个仪器整机专业化生产基地, 分别面向国内和国际市场, 生产数据电子测量仪器和化学分析仪器, 均效益良好。1995 年11 月, 惠普计算机产品(上海) 有限公司建立, 主导产品是惠普刚刚开发的彩色喷墨打印机, 产品极具竞争力, 100%出口。至今,中国惠普已经成功引进了二十多种转让产品。
(3) 研究开发领域的专有产品开发。从1990 年下半年起,中国惠普进入发展期, 发展战略也从逆向转为正向, 这就对研究与开发提出了要求。中国惠普的究与开发机构于1990 年诞生。该研究机构选择通用数字电子测量仪为研究方向,在发展策略上从联合开发到独立创新。1991年初,中国惠普将1990年纯利的15%作为研究开发的初始投资, 这一比例一直延续至今。1992 年, 中国惠普的研究与开发机构在美国惠普的指导下,开发出了第一个改进产品, 第二年便独立开发出了第一个与美国惠普产品配套的新产品。到1995 年公司第一个合同期满时,该研究机构已经开发出了2 个硬件产品和3 个软件产品。1996 年3月, 惠普又投资300 万美元在北京成立了测量仪器开发中心, 专门致力于先进电子测量仪器的开发研究。中国惠普为了实现独立创新的目标, 采用了对外借鉴先进技术、对内借鉴阶段成果的联合开发策略, 将研究项目划分为三种: ①跟踪项目, 即在转让生产的产品中选择项目, 根据国内用户的实际需要修改设计, 跟踪美国惠普的技术。② 配套项目, 在美国惠普的产品中选择项目,联合开发, 同美国产品配套进入国际市场。③专有项目, 在应用领域选择项目, 独立开发专用产品和技术, 面向国内市场, 进而进军国际市场。显然, 跟踪项目以引进、设计技术为目标; 配套项目以出口创汇为目标; 专有项目以建立技术实力为目标。
3. 辐射成网
中国惠普自成立之日起, 就面临十分复杂的经营环境。根据独家经销权协议, 所有美国惠普的产品都应该通过中国惠普生产销售, 但是, 中国的电子高科技产业及公司都希望同美国惠普直接建立合作关系, 以便学习借鉴管理经验、获取先进技术, 促进自身发展。惠普为了兼顾二者的愿望, 采取了辐射成网的经营模
式。所谓辐射成网, 是指中国惠普通过全方位、多层次、多渠道的商务、生产和技术合作, 将美国惠普的产品技术同中国的工业经济结成互补、互利的合作关系, 除了中国是惠普的本身的市场销售、生产制造和研究开发所造成的辐射效应外, 中国惠普还协助美国惠普同国内工业企业建立计算机工作站、计算机软件工程、病床监护仪、微波功率计、气相色谱仪的生产、技术合作关系, 或者合资经营, 或者合作生产。中国惠普辐射成网的宗旨, 是在国内各界与美国惠普之间架一条由此达彼的桥梁, 发挥国内群体优势, 加速美国惠普先进电子技术和现代科学管理的引进, 有效地促进电子工业的发展和国际经济的融合。中国惠普卓越的经营模式取得了巨大成功。1985～1996 年, 中国惠普年年有盈利, 共赢利近4 亿元, 同期上缴国家税收4. 3 亿元, 惠普计算机产品( 上海) 有限公司1995 年11 月建立, 1996 年3 月投产, 当年销售额达到5000 万美元, 1997 年达到1 亿美元, 利润高达6000 多万元, 惠普医疗产品(青岛) 有限公司1994 年7 月投产, 1995 年赢利超过2000万美元, 1996 年和1997 年又有明显增长。惠普在华公司个个经
营良好, 效益颇佳。1985 年, 中国惠普公司创建时, 办公地设在北京市三环路西北角的原北京手表厂(现已改建为双安商场)内一幢拥挤、窄小的四层楼里; 14 年后, 中国惠普公司已经在全国近十五个城市建立了分公司, 员工已达1780 人。1998 年,惠普在华销售额达8 亿6 千万美元, 就在这一年8 月, 惠普中国公司搬进了他们新购买的位于东三环南路18 层的中国惠普大厦。中国惠普的成功既出人意料, 也在预想之中。说它出人意料, 是因为它取得了优异的成绩, 成功超乎人们的想像。说它在预想之中, 是指它迄今为止的发展都是符合合资双方的设想的,可谓按部就班。现在中国惠普正处于它的创造期, 在这一时期, 独立开发专有技术成为其显著特征, 惠普已经开始用自己的研究成果谱写辉煌。中国惠普公司的领导人自己总结道: “创业期以代理经销为标志, 发展期以转让生产为标志, 创造期以独立开发为标志。中国惠普‘ 三位一体’ 的竞争优势将显现在腾飞期, 即2000～2005年,届时,中国惠普的经营额、纯利和税金必将大幅上升,
势若腾飞。”
问题:
1. 惠普进入中国市场经历了哪几个阶段? 如果惠普直接一步到位, 采取合资进入中国市场的方式, 会遇到哪些方面的问题?
2. 惠普在中国的经营模式是什么? 什么是三位一体? 具体指哪些方面的内容? 此经营模式能借鉴到哪些行业中去?