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第一章 管理与管理学
1、 管理：认为“管理就是决策”的管理学家是：西蒙。P3//认为“管理体制指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程”的管理学家是罗宾斯。P4（2004.4名解）
2、 管理的基本特征是：1）管理是一种文化现象和社会现象；2）管理的主体是管理者；3）管理的任务、职能与层次；4）管理的核心是处理好人际关系。P5（2006.4单选）
3、 德鲁克认为，管理者分三个层次：1）第一个责任是管理一个组织；2）第二个责任是管理管理者；3）第三个责任是管理工作和员工。P5
4、 管理或者管理活动的存在，必须具备的条件是：两个人以上的集体活动和一致认可的目标。P5（2005.4单选）
5、 管理过程的五个基本职能是：计划、组织、人员配备、领导、控制。P6（2008.4多选，2008.7单选，2005.7多选）
6、 管理的核心是处理好人际关系。P6（2006.4单选）
7、 有人说“管理既是一门科学，又是一门艺术”，试谈你的看法。P7
答：首先，科学是系统化的知识，科学的方法应能通过对事物的观察而对事物的本质做出判定，并通过持续不断的观察而对这些本质的确切性进行检验。其次：管理工作同其他技艺一样，也要利用系统化知识，根据实际情况加以运用，以获得预效果。因此，认为管理是一门艺术，这是强调管理的实践性。
8、 管理的两重性反映的是：必要性和目的性（2004.4单选）。管理具有两重性是马克思主义关于管理问题的基本观点。P8//管理是由许多人协作劳动而产生的，它是有效组织共同劳动所必需的。管理具有同生产力、社会化大生产相联系的属性是自然属性。P8（2007.4单选,2008.4单选）//它又同生产关系、社会制度相联系的社会属性。这就是管理的两重性。（2006.7单选，2005.7单选）//（以上全部是2008.7简答关于管理的两重性）
9、 管理学是系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。P11（2008.4名解）
10、一般来说，管理学特点：1）一般性；2）多科性；3）历史性；4）实践性。P11（2005.4多选，2006.7简答）
11、管理学的学科性质是一门交叉学科或边缘学科。P12
12、管理活动总是在一定社会生产方式下进行，其研究内容分三个方面：生产力、生产关系和上层建筑。P13
13、系统有两个含义：一个是实体一个是方法或手段。所谓系统是指用系统的观点来研究和分析管理活动的全过程。系统的特征有：整体性、目的性、开放性、交换性、相互依存性、控制性。系统的观点：整体观点、开放性与封闭性、封闭则亡的观点、模糊分界的观点、保持“体内动态平衡”的观点、信息反馈的观点、分级观点、不断分化和完善的观点、等效观点。P20
第二章 管理学的形成与发展
1、 古典管理理论出现于20世纪初—1930年，特点是标准化、制度化。1930-1950是人际关系学说和行为科学理论出现，特点是重视人的因素。P22
2、 学习型组织理论和方法都强调创新和改进。P23(2005.7多选)
3、 古典管理理论有：泰罗的科学管理理论、法约尔的管理过程理论、韦伯的行政组织体系。P31（2009.4多选）
4、 试总结科学管理理论要点。P32（2007.7论述）
答：1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率（2004.4单选）；2）为了提高劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人”；3）要使工人掌握标准化的操作方法；4）实行有差别的计件工资制；5）工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”；6）把计划职能同执行职能分开；7）实行职能工长制；8）在管理控制上实行例外原则。
5、 例外原则：上级管理人员把一般日常事务授权给下级管理人员去做，而自己只保留对例外事项的决策和监督权。P34
6、 简述法约尔关于企业六种基本活动和管理五种职能的划分。P37
答：六种基本活动包括管理、技术、商业、财务、核算、安全。法约尔还将管理活动具体分为五种职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。
7、 ★被公认管理过程学派的创始者（或也称为管理过程之父）的是法约尔。P40（2007.7单选，2005.7单选）
8、 韦伯指出，任何组织都必须以某种形式的权力为基础才能实现目标，作为理想组织体系基础的纯粹形态的权力是理性——合法的权力。P41（2005.7单选）
9、 理想行政组织的特点：1）明确的分工；2）自上而下的等级系统；3）人员的考评和教育；4）职业管理人员；5）遵守规则和纪律；6）组织中人员之间的关系。P41(2004.4简答)
10、霍桑试验的四个阶段：1）工场照明试验；2）继电器装配室试验；3）大规模的访问与普查，结论是：结论是任何一位员工的工作成绩，都要受到周围环境的影响；4）电话线圈装配工试验。P44
11、霍桑试验的结论是什么？：1）职工是社会人；2）企业中存在着“非正式组织”；3）新型的领导能力在于提高职工的满意度；4）存在着霍桑效应。P47页（2005.4简答）
12、 在行为科学理论中，个体行为理论包括：1）激励理论；2）人性假设理论。P48（2008.7多选）
13、 理想过程学派的观点是：1）管理是一个过程；2）管理过程的职能有五个；3）管理职能具有普遍性；4）管理应具有灵活性。P49（2004.4简答）
14、现代管理理论的主要代表学派有：管理过程学派、社会合作学派、经验或案例学派、人际关系行为学派、群体行为学派、社会技术系统学派、决策理论学派（代表人西蒙）、沟通中心学派（把主管理人员看成一个信息中心）、数学学派、权变理论学派（形成的基础是经济主义学说）。P49-54
15、对3C环境的理解和认识：3C即用变化、顾客、和竞争描述了社会和经济的基本轮廓：1）变化是企业外部环境的主要特征之一；2）顾客方与生产经销方力量对比发生逆转；3）竞争无所不在。在这样的环境背景下，企业的管理者尤其是高层管理者的工作重点如果仍然在组织内部，仅考虑年度计划或短期计划，就难以保证企业长期健康稳定的发展了。战略管理正是在这种环境背景下提出来，并且越来越受到组织的高度重视。P55（2009.4论述）
16、战略管理：是组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。战略管理的特征有：系统性、长远预见性、对外抗争性、灵活应变性。P57（2007.4简答题）
17、 最早提出全面质量管理概念的国家是：美国。推广和普及全面质量管理的是日本。P58
18、全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。P58（2008.7名解）
19、全面质量管理的特点为：1）以顾客为关注焦点；2）领导作用；3）全员参与；4）过程方法；5）管理的系统方法；6）持续改进；7）基于事实的决策；8）与供方互利的关系。P60（2008.4论述题）
20、学习型组织六个特征：1）领导远见；2）讲求战略；3）组织结构扁平或水平化；4）信息在组织内分享；5）强的组织文化。P64（2006.7单选）
21、 卓越绩效标准建立在11条核心价值观基础之上，这11条核心价值观包括：领导作用、以顾客为导向、有组织的和个人的学习、尊重员工和合作伙伴关系、灵敏性、关注未来、管理创新、基于事实的管理、公共责任与公民义务、重在结果和创造价值、系统的观点等。核心价值观为创建学习性组织和追求卓越绩效的组织提供了哪些是有所为、哪些是有所不为的原则和依据。P66
第三章 管理环境、社会责任与管理道德
1、 组织所面临的外部环境可以分为一般环境和具体环境。一般环境亦称宏观环境或社会大环境，包括经济环境、政治和法律环境、社会文化环境、科技环境、全球化环境等。P73（2007.4多选）//其中科技环境是一般环境中最为活跃、变化最快的环境要素。P73(2006.4单选)// 具体环境也称为产业环境或者行业环境，其中主要包括顾客、供应商、竞争者以及其他一些具体环境因素。
2、 企业文化可以分为三个层次，表层的企业文化如厂容、厂貌、厂歌、厂旗、产品形象、职工风貌等；中层的企业文化如：规章制度、组织机构等；深层的企业文化如企业的理论信念、道德规范、价值取向和行为准则。P76（2007.7多选，2007.7简答，2005.7名解）
3、
4、 （理解）简单和稳定环境处于不确定性很低的环境；复杂和稳定的环境：不确定程度随着所面临环境要素的增加而升高，如医院、大学、保险公司和汽车制造商；简单和动态的环境如唱片公司、玩具制造商和时装加工企业。P80
5、 组织环境类型中，不确定性最高的是复杂和动态的环境，如电子行业计算机软件公司。P80（2007.4单选，2008.4单选，2005.7单选）
6、 社会责任：指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。P81（2008.7名解，2006.7单选）
7、 企业的社会责任包括：提供就业机会、资助社会公益事业、保护生态环境、支持社会保障；对股东、媒介、社区、政府、交易伙伴、消费者等利益相关者负有特定的责任。P82（2007.4简答）
8、 管理道德：指规定行为是非的惯例和原则。P82（2005.4名解）
9、 ★影响管理道德的因素有：个人特征、组织结构、组织文化以及道德问题的强度等影响。P83（2008.4多选，2009.4简答）。
第四章 计划工作概述
1、 计划工作，就是根据实际情况，提出未来一定时期内组织所要达到的目标及实现目标的方法，也就是通常所说的5W1H：做什么、为什么做、何时做、何地做、谁去做、怎么做。P87（2004.4多选）
2、 计划工作的基本特征有：目的性、主导性、普遍性、经济性（投出与产出的比例）。P88（2008.4简答，2005.4多选,2006.7多选）
3、 计划工作的核心是决策。P89（2007.7单选）
4、 制定计划的重要性（或是否需要制定计划，或为什么要制定计划）：实际上，由于未来的不肯定性和变化决定了计划工作的必要性。计划的本身是面向未来的，而未来又是不肯定的。计划工作的重要性就在于如何适应未来的不肯定性，它可以弥补不肯定性和变化所带来的问题。同时，制定计划还是有利于管理人员把注意力集中于目标，有利于更经济地进行管理，有利于实施控制。因此，制定计划的工作是十分重要的。P90（2007.4案例，2006.4简答题）
5、 （理解）按计划所涉及的范围分类，计划可分为上层管理计划、中层管理计划、基层管理计划。（2006.4单选，2005.7多选）；按企业职能分类，计划分为生产计划、财务计划、供应计划、劳资计划、安全计划、人员培训计划等；按计划的内容分类，计划分为专项计划和综合计划；按计划所涉及的时间分类，计划分为长期、中期、短期计划；按计划表现形式分类，计划分为：目的、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算等。P92
6、 ★计划工作的程序为：估量机会、制订目标、考虑计划工作的前提、确定可供选择的方案、比较各种方案、制订辅助计划，以及通过预算使计划数字化。P93
7、 对机会的估量，是在实际的计划工作开始之前就着手进行，它是计划工作的起点。P93（2005.4单选，2004.4单选）
8、 限定因素：是指妨碍目标得以实现的因素，在其他因素不变的情况下，抓住这些因素，就能实现预期目标。P96（2005.7单选，2004.4单选）
9、 （理解）限定因素原理：是指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能准确地、客观地选择可行方案。P96（2007.4名解，2006.7单选）
10、 许诺原理：是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需时间越长，因而实现目标的可能性也就越小。P97（2008.7简答，2006.7名解，2004.4单选）
11、 对管理者来说，计划工作中最主要的原理是灵活性原理。P98
12、 灵活性原理及限制条件：（1）灵活性原理：是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来以外事件引起的损失的危险性就越小。（2）计划工作的灵活性原理有哪些限制条件？1）我们不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性，因为未来的不肯定性是很难完全预料的。如果当决不决，就会错失良机。2）使计划具有灵活性可能是花钱的，甚至由此而得到的好处弥补不了费用支出，这就不符合计划的效率性；3）有些情况往往根本无法使计划具有灵活性，即使有些情况可以做到，但困难之多会影响到计划的实施。P98（2007.7简答，2009.4名解）
13、 计划赶不上变化是现实中经常出现的现象，故计划需要进行调整甚至是重新编制计划，这遵循的原理是改变航道原理，即计划执行过程具有应变能力。P99（2007.4单选，2004.4单选）
14、 改变航道原理：指计划工作为将来承诺得越多，管理者定期地检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制订计划就越重要。P99
第五章 目标与战略
1、 目标是根据组织使命而提出的组织在一定的时期内所要达到的预期成果。P100（2008.4,单选，2007.7名解）
2、 企业的目标具有独特的属性：目标一定要具体明确、可以度量或测量、可以实现、目标之间相互关联、时间限定。目标可以分为突破性目标和控制性目标。P100
3、 (理解)指使生产水平或经营活动水平达到前所未有的水平为突破性目标。P100（2007.4单选）
4、 在管理工作中制定目标有哪些作用：（1）为管理工作指明方向；（2）激励作用； （3）凝聚作用； （4）作为考核管理人员和员工绩效的客观标准。P105（2005.7论述）
5、 目标管理：是让组织的管理人员和员工亲自参与目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。P106
6、 ★目标管理的特点：1）参与管理的一种形式；2）强调“自我控制”；3）促使下放权力；4）注重成果第一的方针。P108（2006.4论述）
7、 ★目标的局限性：1）对目标管理的原理和方法宣传得不够；2）没有把指导方针向拟定目标的各级管理人员讲清楚；3）目标难以确定；4）目标一般是短期的；5）不灵活的危险。P110（2006.4多选，2005.4简答，2009.4简答，2004.4多选）
8、 战略的重要性：1）战略是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体项目。2）如果企业相对其竞争对手的地位恶化，将危及企业的生存。事实上，一旦企业的盈利率被竞争对手所控制，那么企业就不可能再有较好的管理。3）直接改变企业相对于竞争对手的实力目的活动称之为“制定战略”。P111（2008.7论述）
9、 制定战略的核心是正确地提出和回答问题。P112
10、 美国战略学者波特提出了决定产业竞争强度和获利能力的五种力量模型，下列选项属于这五种力量的是：供应商议价力量、潜在替代产品的开发、购买者议价力量、潜在新竞争者的进入、企业间竞争。P114（2007.7多选）
11、 （理解）致力于获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制的战略类型是前向一体化。//获得供方公司的所有权或对其加强控制是后向一体化。//通过更大的营销努力提高现有产品的市场份额的战略是市场渗透。//增加与现有业务相关的新产品和服务的战略称之为集中化多元经营。P120（2007.4单选）//收缩战略通过减少成本与资产对企业进行重组，以扭转销售额和盈利的下降。P120（2006.7单选）
12、 波特提出了三种竞争战略，分别是总成本领先、差异化和集中化战略。P121
13、 差异化战略：使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势，以形成对“入侵者”的行业壁垒，并利用差别化带来的较高的边际利润补偿因追求差别化而增加的成本。P122
14、 总成本领先战略：是主导思想以低成本取得行业中的领先地位。主张推行标准化、通用化和系列化以便于制造和生产的战略。例子以麦当劳快餐连锁店。P121，（2009.4论述）
15、 企业在树立品牌形象、设计产品技术特点、性能特点和顾客服务方面通常采用的战略是差异化战略。P122（2007.4单选。2005.4单选要求理解差异化战略主要是针对产品方面的处理，如产品功能、改善售后服务等。）
16、 重点集中战略：指专注（主攻）于某个特殊的细分市场提供产品和服务的战略。P122（2007.4名解）
第六章 预测与决策
1、 计划工作的前提条件按照所涉及的范围可分为：组织内部和组织外部；按表现方式可分为：定性的和定量的；按控制程度可分为：可控的、不可控的以及部分可控。P124（2008 .7单选）
2、 简述预测的作用。P126
答：1）帮助我们认识和控制未来的不肯定性，使对未来的无知降到最低限度；2）使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致；3）事先了解计划实施后可能产生的结果。
3、 预测的基本步骤：1）提出课题和任务；2）调查、收集和整理资料；3）建立预测模型；4）确定预测方法；5）评定预测结果；6）将预测结果交付决策。P126（2005.7简答）
4、 决策：是为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。P128（2007.4名解）
5、 正确决策的特征是什么？P129
答：1）有明确而具体的决策目标；
2）以了解和掌握信息为基础；
3）有两个以上的备选方案；
4）对控制的方案进行综合分析和评估；
5）追求的是最可能的优化效应。
6、 例外问题：那些偶然发生的、新颖的、性质完全清楚的、结构上不甚分明的、具有重大影响的问题属于例外问题。P131（2009.4名解）
7、 将决策分为程序化决策和非程序化决策所依据的分类标准是决策对象的内容。P131（2008.4单选）将决策分为战略决策和战术决策所依据的分类标准是决策的范围。P131
8、 程序化决策：是指可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以致每当它出现时，不需要再进行重复处理，又称为“结构良好”的决策。P132（2006.4名解）
9、 新颖、无结构、常具有不寻常影响的决策在管理学上称为非程序化决策。P132
10、 越是组织的上层主管人员，所做出的决策倾向于非程序化的、战略的、科学的、非肯定型的决策。P132（2009.4多选）
11、 传统的程序化决策技术中最普遍和最为盛行的技术是惯例。P133
12、 现代的程序化决策技术几乎全部包含于：“运筹学”和“管理信息系统”这两种技术和手段的体系中。P133
13、 关于决策有效性的标准的代表性观点有三种：最优决策（理性决策）、满意决策（有限性决策）和合理决策。P134（2007.7单选）
14、 最优决策条件：1）问题清楚明确；2）目标单一明确（利润最大化）；3）所有方案已知；4）偏好清楚、一致、稳定；5）没有成本时间约束。P134（2008,4多选）
15、 利用过去的资料来预测未来状态的方法是外推法。P137
16、 时间序列分析法采用计算方法有：移动算术平均法和指数滑动平均法。P137（2007.7单选，2006.7多选）
17、 移动算术平均法：假设未来的状况与较近时期有关，而与更早时期关系不大。P137（2008.7单选）
18、 通过因果关系出发进行预测的方法有回归分析法。P138（2005.4单选）
19、 直观法主要靠人的经验和综合分析能力来预测的。P139
20、 预测方法中的德尔菲法属于直观型预测法，通过背对背地征询意见、统计归纳、沟通反馈意见，多次反复的预测。P139（2005.7单选）
21、 直观型预测法包括：头脑风暴法、德尔菲法、关连树法、先行指标法。P140（2004.4单选）
22、 计量模型预测法包括：回归分析法、单一方程式模型法、联立方程模型法。P140（2007.4单选，2008.4单选，2005.7单选）
23、 主观决策法：指的是用心理学、社会心理学的成就。P141。主观决策法的优点：方法灵便、通用性大，易被管理者接受，适合于非常规决策，有利于调动专家的积极性。P141（2008.7多选）
24、 计量决策方法：被称为决策“硬技术”的决策方法，是建立在数学工具基础上的决策方法，其核心是把决策的变量与变量、变量与目标之间的关系用数学式表示出来，即建立数学模型。P141（2007.7名解）
25、 利用边际分析法进行决策时，若要实现“取得最大利润”的目标，应满足的条件是追加的收入等于追加的支出。P141(2004.4单选)
26、 决策树是期望值方法的一种。P143（2004.4单选）
第七章 组织工作概述
1、 组织工作：是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构活动过程。P151（2006.4单选，2006.7单选）
2、 组织结构：是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式框架，表现为组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。P151（2006.4名解）
3、 组织工作的内容：首先组织工作要明确实现目标所需的各种活动并对之加以分类，这关系到组织中的职位或岗位设计问题。除此之外，组织工作的内容还包括：考虑决定管理宽度，引起组织结构分级的因素，确定组织结构的纵向划分；考虑决定各种类型部门划分的因素，确定组织结构的横向划分；在上述划分和组合的基础上，还必须将监督各单位或部门所必需的职权授予各单位的管理者，即完成职权配置；还必须从纵横两个方面对组织结构进行协调和整合；最后，组织结构的设计也不是一成不变的，随着组织内外部环境的变化，组织结构也要进行适当的调整。P152（2005.4论述）
4、 ★简述组织工作的特点：1）组织工作是一个过程；2）组织工作是动态的；3）组织工作要充分考虑非正式组织的影响。P153（2007.4多选，2008.7多选，2007.7单选，2005.7简答）
5、 ★论述影响组织结构选择的因素。P154
答：影响组织结构的因素有许多，主要因素包括技术、环境、规模、组织的生命周期以及战略等。P154（2007.4简答）
1） 技术是将组织的输入变为输出的转化过程。……
2） 环境因素与组织之间也存在着特定的关系。……
3） 组织的规模是影响结构的另一个因素。……
4） 组织的生命周期。……
5） 影响组织结构的另一个重要因素是它所采取的战略。……
6、 试列举组织工作的六个基本原理。P157
答：目标统一原理、分工协作原理、管理宽度原理、责权一致原理、集权与分权相结合原理、稳定性和适应性相结合的原理。
7、 组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效。这体现了组织工作的目标统一原理。P157
8、 分工协作原理：指组织结构越能反映为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，组织结构就越是精干、高效。分工协作原理规定了组织结构中管理层次的分工、部门分工、职权的分工。P158（2008.4简答）
9、 组织中主管人员监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越是能保证组织的有效运行，这体现了组织工作的管理宽度原理。P158（2006.7单选）
10、 集权管理的弱点是：弹性差、适应性弱。P159（2005.7单选）
第八章 组织结构设计与类型
1、 职位设计：是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。P161（2007.4名解，2005.4名解，2008.7名解）
2、 试分析专业化分工的优缺点。P162
答：专业化分工的好处是不容置疑的，如有利于提高人员的工作熟练程度，有利于减少因工作变换而损失的时间，有利于使用专用设备和减少人员培训的要求，以及扩大劳动者的来源和降低劳动成本等。但分工过细、职位设计过窄不可避免的会带来负面影响，过于枯燥、单调、乏味的工作容易造成人们在心理、生理上的伤害，导致员工厌烦和不满情绪，从而影响工作效率和工作质量。
3、 职位扩大化是指工作的横向扩展，职位丰富化则是指从纵向上充实和丰富工作内容，增加员工对工作的自主性和责任心角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。主张将部分管理权下放给下级人员的职位设计思想是职位的丰富化。P163
4、 扁平结构：是管理层次少而管理宽度大的结构。P167（2006.7名解）//扁平结构的优点是：1）缩短上下级距离、密切上下级之间的关系，2）信息纵向流通快，管理费用低，3）被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感，有利于选择和培训下属人员。缺点：1）由于不能严密地监督下级，上下级协凋较差；2）管理宽度加大，增加了同级间相互沟通的困难。P167（2006.4简答）
5、 高耸结构的缺点：管理层次增多、互相扯皮、消耗时间与精力、上下的意见沟通和交流受阻、影响下级人员的积极性与创造性。P168
6、 管理宽度：是指组织中管理者有效地监督管辖其直接下属的人数。P168
7、 影响管理宽度的因素：管理者与其上属双方的能力、面对问题的种类、组织沟通的类型及方法、授权、计划、组织的稳定性。P169（2007.7多选，2006.7简答）
8、 简述按职能划分部门的优缺点。P174
答：其优点在于，它遵循专业化原则，能充分发挥专业职能，使得管理者的注意力集中在组织的基本业务上，有利于目标实现。另外，简化了训练工作，加强了上层控制手段。
其缺点在于容易导致所谓的“隧道视野”的现象，给部门之间的相互沟通带来困难。
9、 最原始、最简单的部门划分方式是按人数划分，如军队中的师、团等。P174
10、 部门划分的原则：1）力求最少；2）组织结构应具有弹性；3）确保目标的实现；4）指派平衡；5）检查部门分设。P177（2006.7简答）
11、 直线型组织结构：又称为单线型组织结构，是最早使用的一种结构类型。所谓“直线”，是指在这种结构中职权从组织上层“流向”组织基层。P179（2005.7名解）
12、 直线型组织结构的特点是：1）组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；3）有绝对的职权或完全的职权。P179（2006.7多选）
13、 被称为“斯隆模型”的组织结构是事业部制组织结构。（2006.7单选）//分权的事业部制的管理原则是“集中政策，分散经营”（2004.4单选）。P183
14、 既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的组织结构是矩阵结构。P183（2005.7单选）
第九章 组织中的职权配置
1、 职权：是经过由一定的正式程序赋予某一职位的一种权力。P187
1、 组织内的职权有三种类型：直线职权、参谋职权、职能职权。P187
2、 某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力称为直线职权。指挥权是指直线职权P187（2006.7名解，2005.7单选）
3、 （理解）在组织内，最基本的信息沟通就是通过职权来实现的。P187（2007.4单选）
4、 参谋职权：是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。P188（2008.4名解）
5、 职能职权：是某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部分权力，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的。P188（2007.7名解）
6、 （理解）直线与参谋本质上是一种职权关系，职能职权介于直线职权与参谋职权之间。P188（2005.4单选）
7、 授权：指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。P190
8、 授权过程遵循哪些步骤？P191
答：授权是一个过程。授权的第一步就是要将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果；第二步要将完成任务所必须的职权授予下属；第三步要使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务；这三步骤是不可分割
9、 ★有效授权须遵循哪些基本要求：1）要有善于接受不同意见的态度；2）要有放手的态度；3）要允许别人犯错误；4）要善于信任下级；5）要善于适度控制。P192（2006.4简答）
10、 为什么要遵循集权与分权相结合的原则：1）集权意味着权力集中到较高的管理层次；分权则表示职权分散到整个组织；2）绝对的集权意味着职权全部集中在一个人手中，因而不存在下级管理者，这实际上等于组织是不存在的；绝对的分析也不存在，因为这意味着没有管理者，组织也不能够存在。3）一个组织的存在必然意味着某种程度的分权。4）集权和分权同时也是两个彼此相对，互相依存的概念。P193（2007.7简答）
11、 一般来说，集权或分权的程度，常常根据各管理层次拥有的决策权的情况来确定。（2004.4单选）//衡量集权与分权程度的标志是：1）决策的数目；2）决策的重要性及其影响面；3）决策审批手续的简繁。P194（2005.4多选）
12、 基层决策数目越多，其分权程度越高；反之，上层决策数目越多，其集权程度就越高。P194（2006.7单选）
13、 集权制组织的特点：1）经营决策权大多集中有高层领导，中下层只有日常的决策权限；2）对下级的控制较多；3）统一经营；4）统一核算。分权制组织的特点：1）中下层有较多的决策权限；2）上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限；3）在统一规划下可独立经营；4）实行独立核算，有一定的财务支配权。P195（2007.4论述，2008.7简答，2009.4多选）
14、 影响集权与分权的因素有：1）决策的重要性（是影响分权程度的最重要因素）；2）高层主管对一致性方针政策的偏好；3）组织的规模；4）组织的历史；5）最高主管的人生观；6）获取管理人才的难易程度；7）手段；8）营运的分散化；9）组织的变动程度；10）外界环境的影响。P195
15、 员工活性化：是员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态，在这种状态下员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时他们对自己行动的后果以及对企业的成功有着高度的责任感。P198（2006.4名解，2007.7单项）//员工活性化的概念出现在20世纪70-80年代。P199（2006.7单选）
16、 员工活性化的途径：1）营造促进活性化的文化；2）组织职位的成功设计也是实现活性化的重要途径；3）选拔适合活性文化的员工；4）对员工进行不懈的培训和教育；5）建立促进活性化的考核评价制度。P200（2005.7简答）
17、 委员会管理：是指组织中的最高决策权交给两位以上的管理者，也就是把权力分散到一个集体中去。P201
18、 委员会的优点：1）集思广益；2）协调；3）防止职权过于集中；4）下级参与管理；5）加强沟通；6）代表集团利益；7）有利于管理者的成长。P202
19、 董事会的职能：受托管理、决策企业公司的目标、挑选总经理、核实计划与检查成果、批准预算、维持公司长期稳定、决定利润分配、通过有见解的咨询来检查计划与经营情况。P206（2007.7论述）
第十章 组织变革
1、 组织变革：指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。P209，（2008.4论述题，2005.7名解）
2、 组织变革的过程可以看作有三个阶段，即解冻阶段、变革阶段、重新冻结阶段。P210（2006.4名解，2009.4多选）
3、 管理者所能变革的领域或对象有三个：结构、技术和人员。P210（2007.4简答）
4、 人们为什么会抵制和反对变革？管理者应如何应对变革的阻力？P211
答：抵制和反对的原因一般来自三个方面：1）对于不确定性的恐惧；2）对于可能失去个人利益的恐惧；3）不认为变革符合组织的最佳利益。管理者可以通过使有关人们充分参与变革，通过加大培训和教育的力度等措施来减少变革的阻力，促进变革的成功。
5、 减少变革阻力的方法：1）确保达成共同的变革愿望；2）沟通变革的目的和重要性；3）认识到变革的情绪影响；4）理解变革的各方面影响；5）沟通即将变革和不会变革的部分；6）树立理想的行为模式；7）提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果；8）对阻力做出一致反应；9）灵活、耐心和支持。P212（2008.7多选）
6、 六西格玛管理中由摩托罗拉公司引入“百万机会缺陷数DPMO”，这里的缺陷数指所有导致顾客不满的情况。P221(2006.4单选，2006.7单选)
7、 六西格玛管理最早起源于美国摩托罗拉公司。//六西格玛管理的实质是对过程的持续改进。P221（2007.7单选，2006.7单选，2005.7单选）//
8、 简述“六西格玛管理”的实质及管理思想：六西格玛管理：最早起源于美国的摩托罗拉公司，其实质是对过程的持续改进，它是一种持续改进的方法论。六西格玛管理活动体现了“只有能够衡量，才可以实施改进”的思想。管理意味着通过有组织的努力去实现目标的活动或过程。没有测量，就不能认识事物，就谈不上确立目标。P221（2005.4简答）
9、 如何实现六西格玛的目标。P222
答：六西格玛目标是通过对过程的持续改进来实现的。六西格玛管理的持续改进体现为六个步骤的循环。这六个步骤分别为：
1） 确定你所提供的产品或服务是什么？
2） 明确你的顾客是谁，他们需要的是什么？
3） 为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需要什么？
4） 明确你的过程；
5） 纠正过程 的错误，杜绝无用工；
6） 对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行。
10、 业务流程再造和TQM改进活动之间的关系在于两者都着眼于过程。P224
11、 ★业务流程再造的特点主要体现在：1）思维模式的彻底改变；2）以过程为中心进行系统改造；3）创造性地应用信息技术；4）顾客至上和广泛的授权。P226
第十一章 人员配备工作概述
1、 人员配备：指对管理者进行恰当而有效地选择、
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