基于管理实践的企业薪酬体系设计研究.doc

基于管理实践的企业薪酬体系设计研究
顾建良
( 中国石化上海石油化工研究院，上海201208)
摘要: 借鉴当今世界领先国家所提出的“职位、素质、绩效、价值观、市场竞争力”等薪酬管理核心理念，利用“激励理论、公平理论、组织行为、绩效管理”等人力资源管理知识，结合作者多年在大型国有科研企业薪酬体系建设管理工作体会，以管理实践为视角提出了企业薪酬体系设计应重点把握“目标定位清晰、薪酬标准策划、激励模式应用、结构比例调节、岗位层级设置、公平认同关注”等6 大管理实践重点，最后提出了基于管理实践有效性为标准的企业薪酬体系设计基本判断。
关键词: 人力资源; 薪酬体系; 管理实践
中图分类号: F244 文献标识码: A 文章编号: 1000 － 7695 ( 2012) 04 － 0105 － 04

Research on Enterprise Salary System Design Based on Management Practice
GU Jianliang
( SINOPEC Shanghai Research Institute of Petrochemical Technology，Shanghai 201208，China)
Abstract: This report has used world － advanced salary management theory such as position，personality，performance，value and competitive power for reference，and also cited human resource management knowledge such as inspiration theory，justice theory，organization performance，and effectiveness management，etc． On the basis of salary system construction experience in a large － scaled state － owned institute，this paper has proposed six management emphases for salary system design including clean target，standard salary design，inspiration application，proportion adjustment，position plan，and equality attention． At last，this paper has put forward a basic evaluation standard for increasing management practice effectiveness．
Key words: human resource; salary system; management practice

有什么样的企业人力资源薪酬体系，就会有什么样的企业组织绩效和竞争力。科学、合理的人力资源薪酬体系建设事关企业人才队伍的激励稳定，更事关企业的兴旺发展。
“端起碗来吃肉，放下筷子骂娘”是薪酬管理的一个不争事实，加薪似乎没使得正在“吃肉”的员工快乐起来，反而因为加薪而引发不快等事件经常发生，加薪的结果往往使员工不满意，相应的“老板”也不满意。每个企业似乎建立了所谓“完美的”薪酬体系，似乎也应用了不少先进的管理工具与方法，在每个模块建设上似乎下了不少功夫，但在实际应用中还是出现了没有有效发挥作用的管理尴尬。
企业投入了资源，往往却得到了相反的效果。薪酬到底怎么做? 如何科学规划与重点把握? 本人结合多年从事人力资源管理工作经历，针对先后参与和组织实施的中国石化科研板块薪酬体系建设试点，如前几年的“特岗特薪”、“岗位收入指导线”，及近来的“统一基本薪酬”、“人才成长通道”等薪酬体系试点工作体会，借鉴当今世界领先国家所提出的“职位、素质、绩效、价值观、市场竞争力”等薪酬管理核心理念［1］，围绕人力资源管理实践视
角，认为一个具有管理效果的薪酬体系，不仅是薪酬先进理念与模式的正确应用，而更重要的是薪酬管理实践与方法上的重点把握和有效衔接，其不在于体系的形式完美，更在于管理的实际效用。本文指出: 一个有效的企业薪酬体系设计应在“目标定位清晰、薪酬标准策划、激励模式应用、结构比例调节、岗位层级设置、公平认同关注”等6 大管理环节进行重点把握，着力系统设计，做好系统相互衔接。
1 目标定位清晰
有效的薪酬体系不在于体系的面面俱到，更在于体系科学明确的定位。科学明确的定位就是强调企业在正确依据自身发展战略与业务特点基础上注重薪酬体系市场定位与管理实践上的“目标导向明确性、体系建设充分性、机会建设均等性”等三性的重点建设，并进行系统、精细运作。
1. 1 目标导向明确性
须坚持明确、一致的科学指导原则，清晰公司在市场行业中的目标竞争定位，有关公司价值导向、现有规模、核心业务、现有竞争地位、财务支付能力、人才队伍现状与发展规划等问题都应有一个明确、正确的认识与原则指导，这既是薪酬体系建设的重要依据，更是薪酬体系运行发挥长效导向作用的关键所在。
企业往往在薪酬体系设计时对于目标导向构架似乎不太重视，总认为薪酬水平与支付标准才是最实在、最具本质的部分，而其它则是一个较为空泛、软化的形式概念，故往往没花更多的时间加以系统研究和策划并予以整体塑造和强化，其结果导致员工的绝对收入不低，但要让大家说该体系好，总觉得没有什么激励动力，而要说该体系差，则又没有出现严重的人才流失等问题。正是由于忽视了目标导向软实力的系统建设，加之薪酬体系运行时间一长，在具体运行中则出现了似乎“只有具体做法，而没有价值导向”的价值管理上的模糊，直接导致了目标导向上的不清与方向上的不明以及政策上的不连续，乃至在管理认同上的不满意。
1. 2 体系建设充分性
薪酬体系是一项事关企业战略目标、价值导向、系统化制度建设的关键性工程，也是一项事关广大员工切身利益、个体激励与约束的利益调整工程，薪酬体系指导思想的科学性、管理构架的系统性、程序履行的合规以及制度运行的合理性都将影响企业薪酬体系执行的满意度与有效性，其中有国家法律法规对薪酬政策的强制要求，更有企业基于自身发展、价值激励导向的内在驱动。
从组织行为而言，一定层面的员工参与、必要的民主履行与透明公开及适度的政策制度宣传，是确保制度适用的重要过程，也是确保薪酬体系建设科学合理，形成企业与员工良性互动，实现“公正、公平、公认与满意”的一个重要管理方法。
1. 3 机会提供均等性
公平性管理是薪酬管理的一个难点，而机会均等则更是公平性管理的一个重点。薪酬分配的公平性主要包括三个层级，一是分配结果的公平性，二是分配过程的公平性，三是分配机会的公平性。前两项可通过统计、计算使之显现，而最为关键的机会均等由于不可量测往往被人忽视，应在为员工积极创造和提供机会均等条件的同时也积极引导员工由结果导向到向机会均等导向方向的不断转变。
对于职位管理可通过市场调研、职位分析、职位评价确定职位价值，然后再确定岗位任职资格、人员能力素质及业绩贡献等条件。从有关过程结果来分析似乎十分公平，但其职位如何完成“人与岗的有效配置”，即相应岗位由谁来担当、以何种方式产生时，现在岗人员由于他们的岗位在位优势，相对其他人而言，其隐含的机会均等性已处在不同起点上，因此，岗位的公开竞聘、员工的全面持续培训以及人才成长通道等的配套建设，都将是人力资源机会均等的重要制度化建设。

2 薪酬标准策划
薪酬水平标准的策划，表面上看似一项简单的数据上的调整，实际上不仅包含了详实的管理实务技巧，更包含了深层次的企业价值理念与核心文化。对于一个大型企业，如何将工资总额进行有效地控制与分配，如何合理有效地分配到各环节并以标准水平的系统策划，实现人才的整体激励与稳定之目的，乃是一项复杂而又富于挑战性的管理系统工程。
2. 1 急迫问题的解决
对于传统国有企业，由于经历时间比较长，历史遗留问题比较多，公司往往希望通过薪酬体系建设与改革调整，在收入分配中解决所有历史遗留问题。用一套方案来解决企业历史上的所有问题显然是不切实际的，也是万万要不得的。根据轻重缓急，借此解决一些急迫问题，如一线职工收入偏低问题、劳务人员与在编正式人员同工不同酬的问题、高层次核心骨干收入低于劳动力市场价位的问题，等等，则还是可行的。如在工资总额相对宽松的条件下，企业可先切出一块“蛋糕”，把重点关注问题解决好。在普遍调整的大背景下，结构调整所遭遇的困难，毕竟比单独调整环境下所面临的困难要小得多。
2. 2 分类管理的策划
在管理思路上，可根据企业的实际情况和未来发展战略，对不同类型人员则可采取不同的薪酬管理策略，如: 企业高层管理可采用与年度经营业绩关联的年薪制; 一般经营管理序列和技术序列人员可采用岗位责任相一致的岗位工资制; 研发人员可采用与成果转化相对应的绩效奖励制; 企业急需的特殊人员可采用市场议价工资制; 等等。
2. 3 薪酬比率的确立
可结合公司目标定位，依据“关键岗位竞争性、通用岗位市场相同性”的薪酬思路，引入各岗位薪酬与市场行业平均薪酬比率概念，由低到高相应提高各岗位薪酬比率，设置公司各岗位人员薪酬标准和水平，以在资源有限投入的情况下确保公司关键岗位的行业竞争能力。

3 激励模式应用
薪酬由保健因素薪酬、短期激励薪酬和长期激励薪酬组成。保健因素薪酬为基本薪酬、津贴、福利、保险等部分; 短期薪酬激励为绩效工资和效益奖金; 长期激励薪酬为股权期权等激励。
3. 1 激励模式的关注
从短期激励模式来看，薪酬激励约束模式无非是计时制、计件制、佣金制、年薪制等类型，其分别对应于一线作业、技术开发、经营管理等岗位。尽管大部分企业在各自经营活动中都形成了自己的薪酬体系，但似乎还存在简单、一刀切的做法，没有充分依据市场行业、企业规模与战略以及现有竞争地位、财务支付能力、人才队伍现状与发展规划等综合因素进行薪酬的系统规划，没有形成明确的核心价值导向。
3. 2 激励要素的建立
从评价考核上来看，对于一个融科研与生产一体的科技开发企业，由于其自身业务与管理方式上的不同，如以与一般制造业一样的薪酬体系来考核评价会出现核心价值导向的偏差与管理实践上的错位。对于科研业务方面的，可建立创新能力、创新速度与创新水平等关键指标; 而对于生产业务方面的，可建立市场、质量、收入、成本与利润为中心的关键指标，并分别依据绩效挂钩原则进行薪酬激励的不断调整与深化完善。
3. 3 成长渠道的畅通
从薪酬通道建设来看，岗位成长渠道的不畅是薪酬体系建设的一大瓶颈。尽管我们一直在倡导克服管理上的“官本位”，但由于成长渠道上的不畅，千军万马去争一个处长、科长等的“官本位”现象依然存在，致使薪酬体系激励没法得到有效发挥。如何依据企业人才队伍发展，在传统职位激励基础上，按照经营管理、专业技术、技能操作等岗位系列，设置相应专业专家成长通道，真正使各岗位人员在各专业领域内“发展有通道，成长有空间”，在成长渠道上摆脱“官本位”。

4 结构比例调节
合理的薪酬结构比例设置是系统化薪酬体系建设，拓展薪酬单一工资发放思路，增强员工薪酬实际效用，提升企业竞争能力的一个重要标志。
4. 1 有关结构的具体应用
薪酬结构不仅涉及企业给员工待遇的总支付概念，也涉及企业激励与稳定价值导向的策略应用，要防止提高薪酬就靠工资的简单化概念。什么样的结构比例才为合理? 可依据区域市场、行业性质、企业能力、市场竞争态势及员工素质、组织绩效等因素予以综合确定，如: 岗位工资中的基本薪酬与绩效奖励间的比例关系; 月工资与奖金间的固定发放和临时发放的比例关系; 月基本发放与年总兑现间的月发放和年终发放的比例关系; 工资性发放与综合福利性发放间的比例关系，福利如保险、津贴，也包括学习成长与价值实现等。
4. 2 固浮比的结构研究
固定工资和浮动工资的固浮比确定主要取决于岗位绩效、岗位弹性对组织绩效的影响变化。一般岗位绩效对整体绩效影响越大时，则采用越高的绩效工资比例; 一般岗位任职能力对公司绩效影响越大时，则采用越高的浮动工资比例。如营销类岗位的浮动薪酬比例应高于职能类岗位; 高层岗位浮动薪酬比例高于基层岗位; 核心研发人员岗位的浮动薪酬应高于一般管理岗位。不少企业由于过分强调薪酬体系的简单、划一，所有岗位实行统一的固浮比，致使薪酬管理与各岗位业务特征缺乏相应的激励针对性，长此以往，会导致管理风险的加大、员工抱怨的增多及激励作用的弱化。
4. 3 需求弹性的效用分析
从需求弹性来分析，有关基础工资、津贴、保险相对绩效奖、企业效益奖而言，其刚性需求相对越强，前者更强调保障性，该比例越高，职工的稳定性越好，刚性比例越高，经营成本越高。绩效和效益等奖金浮动比例越高，其短期的绩效和效益激励则会更明显，该比例过高则对员工的忠诚度与稳定性形成挑战。一个注重持续发展的公司，必须在薪酬刚性与弹性比例设计上谋求好员工稳定与激励及公司整体绩效的协调持续发展。“固浮比”的调节往往适用于销售人员或管理团队的年薪调整，一般“固浮比”调节可能遭遇的阻力也会比较大，尤其是“固浮比”下调的情况，一般应采用微调或逐步调节到位的办法，尤其要十分慎重大幅下调，以保持稳定局面。

5 岗位层级设置
5. 1 岗位构成因素的把握
岗位构成因素反映了企业的关注，不同的策略与关注就会形成不同的薪酬岗位层级，企业在薪酬岗位层级设计时必须综合把握“职位在管理中的层级、岗位在管理中的序列、员工素质在岗位中的要求以及岗位绩效所对应薪酬结构中的各个部分”等四个方面，力求四方面的统筹兼顾。
5. 2 岗位层级差距的设定
一个企业如没有差别，则被说成“大锅饭”，但要设成差别，则要考虑如何定量差别，且多大的差别大家才能接受并起到管理的效果，以谋求改革的力度与员工心理承受程度的综合平衡。本文认为，岗位责任、知识能力和工作要求等的职位分析与评估是层级设置的基础，市场薪酬调研是体系设计的重要依据，应对承担重要责任、起着关键作用的人员按照责任、重要性、复杂性、难度等岗位要素拉开与其他其它岗位的差距，以体现职权利的对等，强化内部公平。
5. 3 绩效考核体系的配套
要防止薪酬兑现与绩效考核相分离的做法，应真正建立一个与薪酬体系相配套的、目标原则明确的绩效考核体系，并通过关键岗位责任与绩效考核要素的有效设定，使薪酬管理和岗位责任与工作绩效相互配套，发挥薪酬在管理上的激励与约束作用。

6 公平性认同关注
如果说薪酬策略重点是解决薪酬外部竞争性的重要环节，那么，公平性关注则重点是解决薪酬内部结果认同、程序认同，追求员工满意的一个重要的管理过程。“不怕不均，就怕不公”，这是对人力资源公平需求的一个真实愿望。
6. 1 外部公平需求的关注
从知识员工业务成就、个体成长、工作自主和金钱财富四大关键激励要素来分析［4］，作为一个以知识员工为主体的国有高科技企业，员工往往对业务成就、个体成长、工作自主以及相互间的人际关系都表现出较高的满意度，而最不满意的是薪酬待遇，原因是其相应待遇与区域、劳动力市场价位缺乏应有的竞争力。如何依据劳动力市场价位与企业效益增长状况建立与之相适应的员工薪酬增长机制，是实现外部公平、确保员工稳定的重要制度建设。
6. 2 内部公平需求的关注
员工往往不仅关心自身的工资水平与绝对的增长，而且更关心自身与他人工资增长间的相对比较，他们往往认为“干同样的工作内容就应该拿同样的工资”而没有认识到自己的工作没有与他人同质量、同责任乃至同绩效，当员工感觉到方案对自己不公平时，他的满意度通常则会下降。一般员工在分析比较时，往往高估自己的能力与业绩，而往往低估他人的能力与水平。薪酬支付与满意度联系的关键，往往不是个人的绝对所得，而是员工对公平的相对感受，即使别人比自己薪酬高一点点，员工也会感觉不舒服。
6. 3 体系构建的细节关注
在薪酬体系设计中也应关注和把握同类、同级、同资历、同变化等相关人员的左右、上下的相互比较与平衡，甚至做好“一人一事”的具体分析和针对性思想工作，也要充分预计好体系未来变化所带来的各种差异与变化，以着力内部公平管理。

7 结语
薪酬的满意问题将是一个永恒的话题。从企业管理实践有效性来分析，评价薪酬体系总体是否成功有三项基本标准: 一是经营业绩是否得到了提高;二是投入的激励成本与经营业绩是否保持同步; 三是员工的满意度是否有所改善。如总体符合以上标准，说明体系总体是可行有效的; 如还存在较大差距，说明体系至少在策略定位、尺度把握、时机掌握上还欠系统管理思考，在管理实践上还有待深化完善。

参考文献:
［1］ 吴春波． 华为的素质模型和任职资格管理体系［J］． 中国人力资
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［2］ 顾建良． 以内部知识产权机制推进科研企业专有知识管理［J］．
科技管理研究，2009 ( 10) : 487 － 491
［3］ 段磊． 话说薪酬［J］． 突破管理，2011 ( 5) : 46 － 49
［4］ 顾建良． 基于实践视角的企业知识员工管理对策［J］． 人力资源
管理，2011 ( 7) : 76 － 77
［5］ 汪雯． 10 年来中国企业薪酬管理的研究回顾与展望［J］． 商场
现代，2008 ( 6) : 71 － 72
［6］ 顾建良． 完善竞争选拔机制，加强科技创新人才管理［J］． 石化
人力资源，2011 ( 2) : 28 － 31