质量管理体系—红色广本.doc

红色广本：重在全员参与的质量提升活动 
　　正如本田宗一郎所说：人是本田最有价值的财富；索尼董事长盛田昭夫也曾说过，“如果要说日本式经营有什么秘密的话，那么人就是一切秘诀最基本的出发点。”在“以人为本、尊重个性”的广州本田，人———同样被看做是企业发展的最大财富，如何调动起员工的激情与热情，成为广州本田企业文化的魅力所在。 
　　记者看见陪同参观的一位广本员工口袋里装着几本小册子，便随手要来翻看，发现有《我们的工作价值观》、《NGH小组活动手册》、《改善提案手册》、《5S行动手册》等，都是广本印发给每位员工的图文并茂的精美印刷品，既便于随身携带，又便于员工随时记录所感所想。 
　　总经理办公室主任钱明慧告诉记者：没有高素质的员工，就不可能做到精益生产。广州本田重视全员素质的提高：新加入公司的员工都要接受包括“广州本田哲学”、“品质管理”等在内的岗前培训；而全员参与的活动中，最有代表性的就是广州本田的NGH（NewGuangzhouHonda）活动和改善提案活动，目前这两项活动都在广本公司内部如火如荼地开展，深入人心。 
　　记者了解到，NGH活动是员工通过对NOW（现在）的认识，寻求NEXT（将来）的课题，以此不断创造NEW（新的）广州本田。这种团队的活动，实质上是广本式的QCC（质量圈）活动，绝大部分的主题都是围绕质量和成本方面来推进。改善提案则是员工根据自己的岗位特点或生活阅历，提出提高生产质量、工作流程改进、企业文化建设的点点滴滴的建议，供公司和全体员工的持续改进参考借鉴。 
　　在记者参观增城工厂的过程中，随处可见NGH小组和改善提案活动带给公司的变化。增城工厂拥有一条国内最高水平的柔性化生产线，可以共线生产雅阁、奥德赛、飞度和思迪两个平台四个系列约20种车型。所谓的“国内最高水平”不是指自动化程度，而是体现在焊装线的多平台共线生产和高效生产上。在很多汽车厂，涂装线、总装线进行共线生产是较多的，但焊装科共线生产却不多，即便有焊装线的共线生产，也是同一平台的产品，而广州本田能够实现不同平台的产品在同一条焊装线上通过，并实现不到50秒钟生产一台白车身，这在国内屈指可数。 
　　陪同记者的工程师，向记者讲述了一个发生在这条生产线上的改善提案活动的故事。“一位从事焊接的员工发现，使用一段时间后的焊枪电极磨损后，电极要在自动电极修后机上修磨，但是修磨后的电极在焊接作业中飞溅出火花很大，使用寿命也很短。于是他向公司提出改善提案：把自动电极修后机设定的修磨角度改变，经过实践与评价，不仅焊接质量得到保证，电极的使用寿命增加了两倍，使用成本也减少了。” 
　　这些能够使企业取得各种成效的改善提案，在经过公司的评选后，提案的员工都可以得到相应的奖励。而NGH活动，则每年都通过本单位和公司的发表会，推选出参加本田中国区大会的代表队，竞争出席亚大区和全球本田大会发表的荣誉。对于那些能够拿到本田中国区、本田亚太区、本田全球去参与发表自己的NGH活动成果的员工，不光是能够赢得所有本田员工的尊敬，更重要的是获得了大家对自己团队掌握质量改进工具和团队合作精神的肯定和赞赏。 
　　“每隔一两年，我们广州本田的NGH小组都有机会去参与到亚太区甚至本田全球的发表活动。上次我所参加的NGH小组的课题是尾灯安装与外观改善，拿到了增城工厂的第一名。但是因为没在公司取得金牌，所以下次还要更加努力，争取能够到亚太区、全球的NHC活动上发表。”这个年轻的工程师言语中充满了向往。 
　　从2000年6月广州本田正式开展NGH活动，至今已经是第七个年头，NGH小组从2000年的38个小组发展到今天的665个小组，员工参与率也从12%上升到85%，参与人数超过4000人。改善提案也更加深入人心。2005年广州本田改善提案委员会共收到17034条提案，去年前11个月共收到80209条，平均每人提出改善提案4条，采纳率达到40%。NGH小组和改善提案活动已经成为广州本田企业文化的重要组成部分。