关于实施末位淘汰制的建议及利弊分析.doc

关于实施末位淘汰制的建议及利弊分析

我公司目前正以调整组织机构、加强现场管理、确定目标责任、缴纳风险抵押金、年终考核奖励等管理模式进行达到精简人员、简化机构的目的，随着企业所处的发展阶段的不同，此时实行末位淘汰制不合时宜，制度方面也会形成矛盾冲突的局面，因此请公司领导结合实际酌情考虑，取消末位淘汰制的施行。
一、末位淘汰制
是企业根据本单位的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对员工进行合理排序，并将一定比例的排名靠后的员工进行淘汰（辞退或调岗）的管理制度。
　 二、末位淘汰制在企业初始阶段的积极作用：
1、企业在处于人员过剩的情况下不免会有人浮于事的情况。在这种情况下，精简机构、有效分流是解决这个问题最有效和直接的办法。通过末位淘汰制，对不同绩效级别的员工实施淘汰，这样既兼顾了公平，又实现了人员的缩减。因此在企业冗员过多的情况下，实施末位淘汰是分流员工、缩减组织的有效手段。
　　2、末位淘汰制是一种强势管理，旨在给予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个单位处于一种积极上进的状态，克服人浮于事的弊端，进而提高工作的效率和部门效益。
三、末位淘汰制容易产生的弊端：
　　前期的内部管理各项体制突出表现在人浮于事，效率低下，干部能上不能下、员工能进不能出，与此对应的是成本居高不下，实施末位淘汰的人事管理制度，可以将各部门综合得分名列最后10%的员工进行淘汰，开始时平日里表现不好的员工得到处理，员工的工作积极性可能有很大的提高，工作拖拉的现象可能有很大好转，但是随着末位淘汰制的实行，会出现以下现象：
　　1、干活越多的人，出错的几率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多；结果是这两类人年终的评分都很低，按照公司的规定，他们应该被淘汰，但是会有很多人对他们被淘汰感到惋惜，意见也很大，如果这样淘汰下去，将没有人敢说真话了。
　　2、公司销售部门如果在不利的市场环境中努力工作，取得了非常好的业绩，很难从中选出最差的人出来，即使挑出最差员工，到时候也无法淘汰，到时候会处于左右为难之中。
3、被淘汰的员工到处喊冤，认为自己被淘汰是因为评价中存在着不公平现象，很多工作表现比自己差的人由于人缘好或者是会讨好领导，反而排名很靠前，另外新员工和老员工在同等衡量标准的情况下，新员工是处于劣势地位的。
4、公司有的部门人员不足，有的部门人浮于事，如果采用“一刀切（各部门都按固定的比例）的末位淘汰制，使得缺人的部门更显人力不足，人浮于事的部门可能依旧存有富余人员。
　　5、有的部门、岗位为了证实自身工作的重要性，避免被列入淘汰之列，会做一些表面工作，耗费人力、物力，使企业的整体效率受到影响。
四、若实施末位淘汰制，需要明确的问题：
末位淘汰制目的是通过末位淘汰制这样一种强势管理，给予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个单位处于一种积极上进的状态，克服人浮于事的弊端，进而提高工作的效率和部门效益。既然末位淘汰制是考核体系的一个环节，那么考核体系本身的科学性与公平性就成了末位淘汰制有效实行的前提，如果这个前提不存在或者不具有科学性与公平性的话，末位淘汰制必然产生不了预期的效果。
其次，末位淘汰就要有末位，末位的产生肯定涉及到排序问题。排序的标准不一样或者排序的范围不一样时，末位的人员可能有所不同，因此，排序的标准和排序的范围决定了最终末位的结果，也就是说，公司以怎样的标准来衡量职工，被衡量职工的范围都是谁？各部门工作性质不同，公司对每个管理人员期望值或者说衡量标准不同，那么如何保障制度的执行公平性，我们做不到自总经理以下管理人员和基层员工一视同仁的。
第三，比例问题，到底淘汰多少比较合适？如果淘汰的比例过高，则容易造成后备力量跟不上、员工心理负担过重、同事关系紧张等现象，而淘汰比例过低，又起不到应有的作用。部门间工作性质和人员数量不同，我们确定不了每个部门以不同的比例进行淘汰。
　第四，淘汰问题，不管是辞退还是转岗，一方面只能说该员工没有找到适合自己能力发挥的岗位。另一方面，淘汰也不是简单的将员工踢出原岗位，企业应该视员工的特点，协助员工发挥其优势，找到新的工作岗位。当然这并不是必要条件，企业可以这样做，也可以不这样做，只要对应负的义务和责任不违反劳动法或合同的约定即可。
五、公司目前管理是否适应末位淘汰制的执行：
鉴于末位淘汰制有优点也有缺点，所以用之应该慎重。具体应考虑企业是否具备适用的条件和环境，是否确定了结合实际考评指标体系，是否拥有合适的企业文化。
对员工的管理大致分为三个阶段：第一是人力成本阶段。创业之初为了降低成本，多出效益，可以把员工工资压低，可以凭感觉确定企业所用的员工群体，这个阶段是最原始的。第二是人力资源阶段。我们逐渐认识到员工自觉工作和被动工作所产生的效果是不一样的，开始重视培训，重视提高员工的能力；此阶段会制定各种管理制度，出台不同的考核办法。第三阶段，人力资本阶段；要把人当做资产，实现资产增值。这时员工的创新能力是最重要的。我们的企业正在执行第二阶段，开始走向第三阶段过渡的时期，所以，实施末位淘汰制并不适应企业员工管理的现状，能够推动企业向前发展的助力少之又少。
如果企业人浮于事、人员过剩，管理没有形成健康有序的机制，那么实施末位淘汰制是适合的；而一个实施企业管理制度的企业，人员精练、机构简单、具有活力和创造力，硬性的推行末位淘汰制度，被淘汰的员工有可能比同类企业优秀员工相比还具有一定的竞争性，因此造成的职位空缺是无法迅速的从人才市场得到补充，从而造成企业的损失，这样的话就不适合使用末位淘汰制度。
　　其次，一旦决定使用末位淘汰制就必须设定一套非常科学而合理的考核评价体系并严格执行，否则，考评的结果就不会科学，淘汰的人员就不正确，将直接影响到企业的发展。如果问任何一个管理者：企业采取末位淘汰制度到底要淘汰谁呢？可能大多数管理者都会给出这样一个答案：要淘汰那些不符合公司要求的人；但是，如果再继续追问：公司对员工的要求标准到底是什么呢？到底应该清除的是哪些人呢？很多管理者则不一定能够回答出来。如果管理者不能够对员工的工作提出具体标准和要求，末位淘汰制度则必然失败，有了具体标准，又不能执行，即使勉强执行下去，也会出现该淘汰的没有淘汰掉，不该淘汰的却被清理出了企业。末位淘汰制仅适用于一定阶段的人力资源现状，也就是说，这种方法适应于某个特殊的员工群体。比如企业创业之初，管理上比较混乱，有的甚至连有关人力资源的规章制度都不健全，更谈不上建立严格的员工竞争机制；或者是公司仅是针对基层职工，如若上下一致执行此制度，可能不会成功，反而会虎头蛇尾的结束。
4