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,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,21世纪高等职业教育精品课示范性规划教材,新编管理学原理,Principles of Management,主编胡君李刚,副主编黄健,前 言,著名的管理大师彼得德鲁克说过:“在人类历史上，还很少有什么事比管理的出现和发展更为迅猛，对人类具有更为重大和更为激烈的影响。”管理的出现促进社会的发展，管理原理与技巧的运用直接关系到企业的经营好坏。随着世界经济的发展，人们越来越深刻地认识到管理的重要性。而管理的人才更是管理制胜的最重要的因素。经济发展需要的管理人才是多元化而又多层次的既需要大批优秀的理论型和研究型人才，也需要大批应用型人才。而我们的书籍正是应对于此要求而产生的。,下一页,返回,前 言,新编管理学原理借鉴大量国内外著名的管理学原理书籍的研究成果，融人编者多年从事管理学原理教学、培训、研究和咨询工作的体会与认识，同时结合应用类学校学生的特点进行编写的。本书强调其自学性及应用性，主要侧重于工商管理类和经济类的学生使用，同时也能供其他专业高职高专学生自学及阅读使用。,虽然目前市场上有许多管理学原理类教材，但其基本内容体系都差不多，本书则秉承内容够用及适用，注重实效，使学生学精、学透，并能学以致用的原则，对本书的内容及其结构体系做了细致的安排，具有独到的特点，其新颖性主要体现在以下几个方面。,上一页,下一页,返回,前 言,1.构思巧妙,本教材在框架结构设计上做了精心构思和安排，既考虑到读者阅读和学习的方便，又兼顾该学科的整体性和系统性。在体系结构和内容安排上，本书注意吸收国内外管理实践的先进成果及经验，全面、系统而又准确地介绍现代管理的理论和实务知识，具有形成技术应用能力所必需的基础理论知识，同时力求反映现代管理理论研究的最新成果。另外，本书大量的案例和实训还来自于编者们多年的教学心得和资料汇编。在编排方式和栏目设置上，本书做了精心安排。在每章的开头介绍学习目标、章前导读、本章重点等内容来引导学生学习本章内容，在每章的结束设置本章小结、双基练习和实训或案例分析来检验和巩固学生本章所学的内容，并且在每章的内容里还穿插大量的辅助学习材料。,上一页,下一页,返回,前 言,2.突出实践,管理本身具抽象性且注重实践，本教材在介绍原理的同时，注意理论与实践的结合，在阐述各种管理理论的同时，列举国内外管理中的许多实例，有助于学生题解、掌握及运用有关理论。本教材每章分别配有大量的案例、故事、实训、或游戏等，增加其趣味性，同时将学生从抽象的管理理论中带进企业的实际管理当中，更易于对管理理念的理解。这些内容的引人既有助于提高学生运用所学理论和解决实际问题的能力，又有助于学生加深对国内外管理实际的了解，具有较强的针对性。,上一页,下一页,返回,前 言,3.方便自学,本教材每章包含双基练习题、案例分析和实训题内容，每一单元还有单元练习，整本书末尾还附有综合测试题，方便学生对自己的学习情况进行自测。每章内容里还穿插相关的知识点、小故事、思考问题、小案例等内容，便于学生对相关内容作进一步地理解。,本教材共分9章，分别为:管理与管理者、管理理论的演进、计划、组织、沟通、领导、控制、创新和管理新概念。,上一页,下一页,返回,前 言,新编管理学原理由江西蓝天学院胡君担任第一主编，负责统一策划、内容结构设计及补充修改、总编定稿等。江西青年职业学院李刚担任第二主编，江西蓝天学院黄健担任第一副主编。其他章编写具体分工为:第1章由胡君编写;第2章由黄健编写;第3章由赵华编写;第4和第5章由李刚编写;第6和第7章由彭波编写;第8和第9章由郭家瑜编写;另外，贺银娟、张华军和余丽娜也参与部分资料的整理与修改。,上一页,下一页,返回,前 言,尽管本教材的编写融人编者们大量的心血，汇集许多从事管理学教学的教师对工作的理解以及对管理学的认识，加人对管理理论的创新并且收集大量的资料，做出很大的努力，但由于编者水平有限，不足之处在所难免，恳请各相关院校和读者在使用本教材的过程中继续给予关注，并将意见及时反馈给我们，以便我们继续完善教材质量。,上一页,返回,目 录,第1章管理与管理者,1.1管理,1.2管理者,1.3管理的基本原理,1.4管理学,下一页,返回,目 录,第2章管理理论的发展,2.1古典管理理论,2.2行为科学理论,2.3现当代管理理论,上一页,下一页,返回,目 录,第3章计划,3.1计划与计划工作,3.2决策,3.3目标与目标管理,上一页,下一页,返回,目 录,第4章组织,4.1组织及组织结构,4.2组织结构类型,4.3组织文化,上一页,下一页,返回,目 录,第5章沟通,5.1沟通概述,5.2沟通障碍及其改善,5.3管理沟通技能开发,5.4冲突处理,5.5危机管理中的沟通,上一页,下一页,返回,目 录,第6章领导,6.1领导与领导者,6.2领导理论,6.3激励理论,上一页,下一页,返回,目 录,第7章控制,7.1控制概述,7.2控制类型的划分,7.3控制过程,7.4控制方法,上一页,下一页,返回,目 录,第8章创新,8.1创新概述,8.2创新过程与主体,8.3创新的内容与方法,上一页,下一页,返回,目 录,第9章管理新概念,9.1核心竞争力,9.2供应链管理,9.3客户关系管理,9.4学习型组织,参考文献,上一页,返回,第1章管理与管理者,1.1管理,1.2管理者,1.3管理的基本原理,1.4管理学,1.1管理,管理既是一般人类行为，又是一种特定职业。当人类“管理”他们的工作，他们就对它的目的、进展和结果负有责任，发挥最大能力，总结经验，展望未来。所以，管理是人类力量的表现，是积极地创造和改变世界而不是被动接受它。,1.1.1管理的含义与特征,管理就是有管、有理，在一起才能叫管理。即组织单元，通过市场经济选择，科学、合理、优化配置经济要素资源，达到组织经营低投人、高产出的目的经营行为。哲学意义上的管理是对各种管理的抽象表达，是各种管理的本质意义。,下一页,返回,1.1管理,管理是集中人的脑力和体力达到预期目的的活动。管理不仅表现在对人与人之间关系的调整上，也决定如何运用自己的体力和脑力上，比如早晨起来锻炼身体，然后去上班，还比如工作先干什么，后干什么，采取何种手段。无论干什么，都需要集中自己的脑力和体力，否则就无法完成目的。,管理活动伴随人类进化，最初的目标是人类的繁衍，诞生母系和父系社会。现代的工业化，诞生非常复杂的管理和管理科学版本。,上一页,下一页,返回,1.1管理,管理的定义是组成管理学理论的基本内容，明晰管理的定义也是理解管理问题和研究管理学最起码的要求。从词义上，管理通常被解释为主持或负责某项工作。人们在日常生活上对管理的理解是这样，平常人们也是在这个意义上去应用管理这个词的。但自从管理进入人类的观念形态，几乎每一个从人类的共同劳动中思考管理问题的人，都会对管理现象做出一番描述和概括，并且顽固地维护这种描述和概括的正确性甚至唯一性，人类从来就不曾取得对管理定义的一致理解。,上一页,下一页,返回,1.1管理,由于管理概念本身具有多义性，它不仅有广义和狭义的区分，而且因时代、社会制度和专业的不同，产生不同的解释和理解。随着生产方式社会化程度的提高和人类认识领域的拓展，人们对管理现象的认识和理解的差别还会更为明显。,长期以来，许多中外学者从不同的研究角度出发，对管理做出不同的解释，然而，不同学者在研究管理时出发点不同，因此，他们对管理一词所下的定义也就不同。直到目前为止，管理还没有一个统一的定义。特别是21世纪以来，各种不同的管理学派，由于理论观点的不同，对管理概念的解释更是众说纷纭。管理学者是这样定义“管理”的。,上一页,下一页,返回,1.1管理,泰罗:“确切知道要别人去干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干”。,法约尔:“管理是所有的人类组织(不论是家庭、企业或政府)都有的一种活动，这种活动由五项要素组成:计划、组织、指挥、协调和控制。管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制”。,孔茨:“管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。”,小詹姆斯唐纳利:“管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动”。,上一页,下一页,返回,1.1管理,彼得德鲁克:“归根到底，管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑，而在于成果;其唯一权威就是成就”。,虽然不同学者对“管理”的解释不尽相同，但都有其合理和可取之处。他们从不同角度丰富和发展管理思想，对管理实践产生积极的指导作用。由于人类社会是不断发展的，于是反映社会发展不同阶段管理水平的管理概念也必然随之变化。所以，管理是一个动态而又发展的概念。,今天，许多学者主张以系统的观点来解释“管理”。系统理论认为，从环境中输入并利用资源是任何组织的共性，这些资源包括人力、财力、物力和信息资源，而管理就是通过组织和协调这些资源以达成组织目标的过程和活动。,上一页,下一页,返回,1.1管理,当然，不同的环境背景下的人对管理的定义有所不同。综合上述专家的主要观点，管理的规范定义为:管理即为协调组织成员最有效地利用现有资源以达成组织目标的努力过程。,1.1.2管理的性质,1.管理的自然属性和社会属性,管理的性质就是指管理的属性问题。管理具有自然属性和社会属性二重属性，这是马克思主义关于管理问题的基本观点。既体现由许多人协作劳动而产生的、是有效组织共同劳动所必需的，以及具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性，又体现生产资料所有者指挥劳动，以及监督劳动意志的社会属性。,上一页,下一页,返回,1.1管理,(1)管理的自然属性:是指管理具有与生产力和社会化大生产相联系的属性，是不以人的意志而转移，也不因社会制度和意识形态的不同而有所改变的，客观存在的特质。,马克思曾经说过:“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动，都或多或少地需要指挥，以协调个人的活动，并执行生产总体的运动不同于这一总体的独立器官的运动所产生的各种一般职能。一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个乐队指挥。”可见管理是人类社会活动的客观需要。,上一页,下一页,返回,1.1管理,管理由人类活动的特点所产生，人类的任何社会活动都需要通过一定的群体组织才能进行。而有社会组织与群体活动，就需要有管理。如果没有管理，人类的生产、交换和分配活动都不可能正常进行，社会劳动过程就要发生混乱和中断，社会文明就不能继续。管理也是由社会分工所产生的社会劳动过程的一种特殊职能。管理寓于各种社会活动之中，所以说它是一般职能，但就管理职能本身而言，由于社会的进化，人类分工的发展，早在原始社会就已经有专门从事管理职能的人从一般社会劳动过程中分离出来，就如同有人专门从事围猎，有人专门从事进攻，有人专门从事农业一样。,上一页,下一页,返回,1.1管理,人类社会经过几千年的演变发展，出现许多政治家和行政官员，专门从事国家的管理;出现许多军事家和军官，专门从事军队的管理;出现许多社会活动家，专门从事各种社会团体的管理;出现许多商人、厂长、企业家和银行家，专门从事商店、工厂、企业和银行的管理。还有许多人专门从事学校、医院、交通运输和人事的管理，等等。据保守地估计，全体就业人员中，至少有30%40%的人专门从事各类管理工作，他们的职能就是协调人们的活动，而不是直接从事物质产品或精神产品的产出。因此管理职能早已成为社会劳动过程中的不可缺少的一种特殊职能。,上一页,下一页,返回,1.1管理,管理也是生产力。任何社会任何企业，其生产力是否发达，都取决于它所拥有的各种经济资源或各种生产要素是否得到有效地配置和利用，取决于从事社会劳动的人的积极性是否得到充分地发挥，而这两者都有赖于管理。在同样的社会制度下，企业外部环境基本相同，有不少企业其内部条件如资金、设备、能源、原材料、产品及人员素质和技术水平也基本类似，但经营结果，以及所达到的生产力水平却相差悬殊。同一个企业有时只是更换了企业主要领导，例如换了厂长经理，企业就可能出现新的面貌。其他社会组织也有类似情况，其原因也在管理，由于不同的领导人采用不同的管理思想、管理制度和管理方法，就会产生完全不同的效果，这样的事例不胜枚举。事实可以证明，管理也是生产力。科学技术是生产力，但科学技术的发展本身需要有效地管理，并且也只有通过管理，科学技术才能转化为生产力。,上一页,下一页,返回,1.1管理,(2)管理的社会属性:是指管理具有与生产关系和社会制度相联系的属性，是在一定的生产关系条件下进行的，必然受到一定生产关系、政治制度和意识形态的影响与制约。,管理是为了达到预期目的所进行的具有特殊职能的活动。实质上就是“为谁管理”的问题。在人类漫长的历史中，管理从来就是为统治阶级，为生产资料占有者服务的，必然体现出生产资料占有者指挥劳动，以及监督劳动的意志，因此，它具有同生产关系和社会制度相联系的社会属性。故管理的社会属性，也称管理的生产属性或管理的特殊性。,上一页,下一页,返回,1.1管理,马克思曾对资本主义企业管理的社会属性有过十分深刻地分析:“资本家的管理不仅是一种由社会劳动过程的性质产生并属于社会劳动过程的特殊职能，它同时也是剥削社会劳动过程的职能，因而也是由剥削者和他所剥削的原料之间不可避免地对抗决定的。”列宁当时也曾指出:“资本家所关心的是怎样为掠夺而管理，怎样借管理来掠夺。”因此，昔日的资本主义企业管理的社会属性具有剥削性和资本的独裁性。但世界在变化，企业也在变化。昔日马克思和恩格斯曾经剖析过的资本主义企业管理，今天已经面目皆非。现实世界所发生的新变化，已经非常深刻地影响到管理的社会属性。,上一页,下一页,返回,1.1管理,2.管理的科学性与艺术性,自从20世纪初泰罗的科学管理理论产生以来，管理知识逐渐系统化，并形成一套能反映管理活动内在规律性的理论体系。这个由一系列的基本概念、管理原理和管理方法等组成的理论体系在此后的管理实践中，一方面，用于指导人们的管理实践，使人们的管理水平得到不断地提高;另一方面，又随着人们管理实践的不断丰富而得到不断地发展和完善。因此，从这个意义上说，管理学是一门科学，它是人们在长期的管理实践中，经过无数次的成功和失败，总结出来的一系列可供人们学习和传授的反映管理活动客观规律的管理理论和一般方法。,上一页,下一页,返回,1.1管理,例如，通过本书的学习，将学到许多作为管理者要用到的管理知识，懂得应如何决策、如何编制计划、如何设计组织结构、如何激励下属，以及如何进行有效地控制与协调等。,然而，管理学是一门不精确的科学。人们在认识管理活动的内在规律性的过程中所形成的概念、原理、原则、方法等不可能像自然科学的原理和定理那样通过实验加以提炼和验证。因此，一方面，当管理者应用管理理论指导管理实践时，不可能像自然科学应用其定理和原理去指导自然科学实践那样严谨、精确和一丝不苟，而是要求管理者在管理过程中灵活地运用管理理论进行具体问题具体分析。另一方面，管理又具有很强的实践性，由于管理工作的对象的复杂性，管理问题和管理环境的多变性，管理学所能提供的专业手段和方法又是极其有限的。,上一页,下一页,返回,1.1管理,因此，这也需要管理者有丰富的能根据实际情况行事的技巧，这就是说管理是一种艺术。艺术的含义是指能够熟练地运用知识并且通过巧妙的技能来达到某种效果，或者说是指达到某种预期效果的“诀窍”。正如其他所有技能一样，管理工作也需要利用系统化的知识，根据实际情况加以运用，以获得预期的效果。这就是说，在管理实践中，如果只凭书本知识来诊断，仅仅借助原则来设计，靠背诵原理来管理，是远远不够的。只有将管理知识与具体的管理实践相结合，发挥管理者的积极性、主动性和创造性，才能进行有效地管理。所以，管理的艺术性就是强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活地运用这些知识的技巧和经验。,上一页,下一页,返回,1.1管理,因此，管理学既是一门科学，又是一种艺术，是科学与艺术的有机结合。管理的这一特性，对于学习管理学和从事管理工作的管理者来说是十分重要的。它可以促使人们既注重对管理理论的学习，又不忽视在实践中因地制宜地灵活运用管理的理论和方法。对一个管理者来说，如果他不懂得管理的科学理论，他在管理的过程中就只能靠碰运气，靠直观或过去的经验办事;而如果管理者掌握管理的科学理论，他就有可能对他所要解决的问题找出切实可行的解决办法。当然，管理者也不能空谈管理理论，不通过实践来丰富自己的管理经验和技巧。总之，一个管理者要想成为一个有效的管理者，不但要学好管理理论，还要掌握管理的艺术。前者需要的是系统地理论学习，而后者则需要个人的智慧和经验。,上一页,下一页,返回,1.1管理,1.1.3管理的职能,管理的职能是指管理者为了实现有效管理所必须开展的基本活动，它是具体回答管理者“干什么”和“怎么干”的问题。,管理活动到底包括哪些职能，不同学者对此有不同的回答与观点。法国的法约尔最早提出“五职能说”，他在1916年发表的工业管理和一般管理一书中指出:“管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制”。此后，研究管理职能就成为管理学的重大研究课题之一。由于各管理学者强调的重点不同，因而对管理职能的具体提法也各不相同。,上一页,下一页,返回,1.1管理,1934年美国的戴维斯等人提出管理的“三职能说”即“计划、组织和控制”。1937年美国的另一学者古利克认为管理应当分为:计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算七项职能。这里古利克根据行为科学学派的理论将人事和报告(沟通)作为独立的职能提出来，以强调管理中人的因素的重要性。在当时，古利克的“七职能说”具有代表性。到了20世纪40年代以后，由于系统论、控制论和信息论的问世及其在管理中的应用，管理决策学派开始形成;同时，行为科学学派也进一步发展。有关管理职能的表述，也就有了新的内容。如美国的希克斯等人认为管理职能除了计划、组织和控制外，还应加进决策、创新、激励等职能。其他还有许多国内外学者对此也作了许多有益地探索。,上一页,下一页,返回,1.1管理,以上种种关于管理职能的学说表明，管理的职能是随着社会和经济的发展、科学技术的进步和管理理论与实践的发展而不断发展变化的。目前理论界对管理职能的具体表述也没有统一的说法。本书认为随着现代企业的竞争日益激烈，对企业创新的能力要求越来越高。基于此，本教材认为管理主要包括计划、组织、沟通、领导、控制和创新，其中，计划、组织、领导和控制是四项基本职能。,这里要明确的是，将管理活动的整个过程分解为各种活动，即划分为管理的职能，并不意味着这些独立出来的管理活动是互不相关，截然不同的。,上一页,下一页,返回,1.1管理,每一职能尽管侧重于管理活动的某一方面，但它们之间在内容上是相互交叉而又密切相关的。同样，讨论这些职能的顺序也并不意味着管理就是执行这些职能的先后次序，它们实际上构成一个连续往复的过程。一般而言，管理人员并不是顺次执行这些职能，而是同时执行这些职能。之所以划分管理的职能，只是为了从理论研究上更清楚地描述管理活动的整个过程，也便于使管理人员更容易地接受这些概念。,表1-1,把西方学者较有代表性的对管理职能的划分作了概括与比较。,上一页,下一页,返回,1.1管理,(1)计划:计划就是确定组织未来发展目标以及实现目标的方式。计划解决工作的所有方面，包括预测未来趋势、估计现有的和潜在的资源，以及开发实现远期绩效的项目和目标。一些工作行为使在哪里集中努力和资源的选择变得容易。随着越来越多的人和利益的投人，以及对资源消费的增多，制定目标和计划变得比以前更重要。所以，管理者需要投人时间和精力制定组织或组织某一部分的发展方向，这些发展方向是通过一系列的行动目标体现出来的。,(2)组织:组织是服从计划，并反映着组织计划完成目标的方式。这是通过决定怎样分配时间和精力使抽象的计划更接近现实的行为。它包括确定主要经营过程、要求达到的目标、决定技术和人们需要的其他设备等。所有需要被组织成一个结构，在这时工作被分配，被协调。,上一页,下一页,返回,1.1管理,(3)沟通:沟通是人与人之间，以及人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致，感情达到通畅，是信息的传递、接受和理解的过程。沟通的成功与否很大程度上决定管理者管理的成效。一个完整的沟通过程它包括从信息源将信息编码，经过一定的媒介并经过信息的解码传达到受众，受众产生一定的反应并通过语言或行为反馈到信息源。,(4)领导:运用影响力激励员工以便促进组织目标的实现。同时，领导也意味着创造共同的文化和价值观念，在整个组织范围内与员工沟通组织目标和鼓舞员工树立起谋求卓越表现的愿望。此外，领导也包括对所有部门，职能机构的直接与管理者一道工作的员工进行激励。,上一页,下一页,返回,1.1管理,(5)控制:对员工的活动进行监督，判定组织是否正朝着既定的目标健康地向前发展，并在必要的时候及时采取矫正措施。控制是监视事件的过程，通过这一过程他们可以和计划做比较。这可以促使做出一些正确的行为。管理者对房屋补贴、医疗补贴或差旅补贴做出预算。然后他们确保一个系统定期搜集旨用和绩效的信息，以核查它们不偏离预算。否则，他们将采取措施使实际消费符合预算。如果结果与目标一致，他们可以不去过问这件事。如果有一点偏差，可以立即纠正以赶上计划。有的差错非常严重以至于董事会决定将业务全部放弃例如，菲利普公司在2001年做出停止生产移动电话的决定，因这一行为让公司损失惨重。,上一页,下一页,返回,1.1管理,(6)创新:管理创新是一种新的更有效的资源整合模式，这种模式既可以是新的有效整合资源以达到组织目标和责任的全过程管理，又可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理。,此外，不同管理层次，不同业务领域对各个职能的认识和理解也各有不同;对于不同管理层次、地位和不同业务领域的管理者其实施管理职能的要求也不一样。所以管理者应结合自身的实际情况综合运用以上几种职能。,上一页,返回,1.2管理者,1.2.1管理者的含义,德鲁克:“如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管理者;反过来，如果你具备管理技巧和能力，而不掌握管理理论，那么，你充其量只是个技术员。”他认为，“管理者是事业的最基本的、最稀有的、最昂贵，而且是最易消逝的资源”管理者就是指那些从事管理过程的实现，而且对组织内的员工进行领导、组织协调和监督其实施的人员。,下一页,返回,1.2管理者,管理者是组织的心脏，其工作绩效的好坏直接关系着组织的兴衰成败。衡量一个人是否是管理者，不是看其是否担任一定的职务，而是看其是否履行管理的职能。作为一个真正的管理者，他必须直接参与解决问题和做出决策;管理人员不同与作业人员。管理人员是那些在组织中行使管理职能、指挥或协调他人完成具体任务的人。作业人员是指在组织中直接从事具体的业务，且不承担对他人工作监督职责的人。,管理工作也不同与作业工作。作业人员是指在组织中直接从事具体的业务，且不承担对他人工作监督职责的人，他们的任务就是做好组织分派的具体的操作性任务。管理人员是指在组织中行使管理职能、指挥或协调他人完成具体任务的人，其工作绩效的好坏直接关系着组织的成败兴衰。,上一页,下一页,返回,1.2管理者,1.2.2管理者的分类,一个组织中从事管理工作的人可能有很多，根据管理层次和管理范围的不同，可将管理者分为多种类型，他们分别承担着不同的职责。,1.管理者的层次分类,组织中的管理者可以按管理者在组织中所处层次不同，管理者可分为高层管理者、中层管理者和基层管理者，同时整个组织层次还包括一层作业人员。,上一页,下一页,返回,1.2管理者,(1)高层管理者:对整个组织的管理负有全面责任的人，他们的主要职责是:制定组织的总目标，总战略;掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效;他们与外界交往中，往往代表组织以“官方”的身份出现(董事会主席、CEO和校长)。,(2)中层管理者:处于高层与基层管理者之间的一个或若干个中间层次的管理人员，职责:贯彻执行高层管理者所制定的重大决策;监督和协调基层管理者的工作。与高层相比，中层管理者更注意日常的管理事务，在组织中起承上启下的作用。,(3)基层管理者:组织中处于最低层次的管理者，所管辖的范围仅仅是作业人员给下属作业人员分派具体工作，保证各项任务的有效完成。,图1-1,为管理层次与管理职能时间的分布图。,上一页,下一页,返回,1.2管理者,2.管理者的领域分类,管理人员还可以按其所从事管理工作的领域宽度及专业性质的不同，划分为综合管理人员和专业管理人员。其中，综合管理人是指负责管理整个组织或组织中某个事业部全部活动的管理者。专业管理人员是指仅仅负责管理组织中某一类活动的管理者。,3.管理的职权分类,管理人员按其所属的职权关系可分为直线管理者和参谋管理者。职权关系分为直线关系和参谋关系。直线关系指的是上级对下级存在着指挥和命令的职权关系，而参谋关系指的是上级对下级存在着服务和协调的职权关系。存在直线关系的管理者称直线管理者，拥有决策和行动的权利，对组织目标的实现负有直接责任。存在参谋关系的管理者称参谋管理者，享有思考、筹划和建议的权利，其主要职责是协调直线管理者有效地开展工作。,上一页,下一页,返回,1.2管理者,1.2.3管理者的角色与技能要求,1.管理者角色,所谓角色，是指一组织内部行为者中行为的有机体。美国著名管理学家彼得德鲁克(Peter F.Drucker)1955年提出“管理者角色”的概念。他认为:,管理是一种无形的力量，这种力量是通过各级管理者体现出来的。所以，管理者所扮演的角色大体分为二类:一是管理一个组织;二是管理管理者;二是管理工人和工作。,上一页,下一页,返回,1.2管理者,20世纪60年代后期，亨利明兹伯格(Henry Mintzberg)把管理者的角色分为3类10种。,(1)人际角色,人际角色(Interpersonal Roles)的扮演，以建立人与人之间的关系，其权力来自正式组织的授予。人际角色分成如下二种。,1)头衔角色:当管理者以其身份出现在正式典礼或重要场合之中，就是在扮演这种角色。如董事长接待来访的贵宾等，这是一种最基本，也是最简单的角色。,2)领导者:管理者使用任免、奖惩、激励、指导、协调、调查等手段来统合部属，使其达成目标，这些工作均是领导角色。,上一页,下一页,返回,1.2管理者,3)联络者:联络角色的扮演，其对象为经纪委托人、政府有关官员、董事会委员与供应商等外部组织人员。扮演好这种角色，使管理者可以得到这些对组织成败有影响的人的支持。,(2)资讯角色,有效的管理者通常有一公平的资讯网，以归集资讯帮助做出决策。当管理者扮演人际性角色时，许多接触管道就得以建立，逐步建构成资讯网。资讯角色(Informational Roles)分为如下二种。,1)监听者。监视角色的扮演是一种接收和显示资讯的过程，就如同雷达扫描一样。管理者需对那些足以影响组织成效的资讯来源加以过滤，然后加以判别是否为可靠的资讯。,上一页,下一页,返回,1.2管理者,2)传播者。传播者是一种在组织内与员工分享资讯的角色扮演，适当的传达情报给部属，通常不容易且费时。管理者必须决定传达多少资讯给部属。,3)发言人。管理者在公开场合，以正式立场传达资讯给他人或组织，特别是外部组织与人员的角色扮演。,(3)决策角色,管理者之所以需要情报，是为了做理智的决策。决策性角色或许是这二大类角色中最重要的一种，因为在组织的决策体系中，管理者是扮演一种关键性角色。,1)企业家。当管理者着手设计新方案，展开市场调查，以提升组织至新境界时，就是在扮演企业家的角色。,上一页,下一页,返回,1.2管理者,2)危机处理者角色。这是一种当管理者面临一些出乎意料或无法及时控制的事情，像罢工、顾客毁约等不可抗拒的外力因素时所扮演的角色。危机可能源自管理者忽视事情的征兆，不过，无论如何，再优秀的管理者，也不能完全正确的预期决策后果或是控制他人行为对组织所产生的影响。,3)资源分配者。管理者将金钱、设备、人员与时间等各种资源，选择分配给内部需求者的一种角色扮演。管理者必须不断地在资源分配上做出决策，尤其是在做计划时。,上一页,下一页,返回,1.2管理者,4)谈判者。这种角色的扮演与资讯分配者角色有些关联，是一种经过会议或讨论，与他人或团体达成协议的过程。谈判是管理者工作的一部分，当管理者必须与反对者协商时，这种角色更不易扮演。,以上分别讨论了10种管理者角色，但它们并不是毫无关联，而其相关重要性也不是一成不变的。换言之，虽然这些角色的扮演构成整体组织的营运形态，但随着管理者职级的不同、本身管理成效或情况的不同，这些角色对管理者的相对重要性也就不同。,上一页,下一页,返回,1.2管理者,【知识阅读】,明茨伯格的10种管理角色如,表1-2,所示。,2.管理者技能,20世纪70年代管理学家罗伯特卡茨(Robert L.Katz)把管理者的技能分为二类。,(1)技术技能。指使用某一专业领域内的有关程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。它对于基层管理者来说尤为重要。,(2)人际关系技能。指与处理人际关系有关的技能。即是理解、激励他人并与他人共事的能力;是联络处理和协调组织内外人际关系的能力。它对于每层管理者来说都很重要。,上一页,下一页,返回,1.2管理者,(3)概念技能。指综观全局，认清为什么要做某事的能力，是洞察组织与环境要素之间相互影响和相互作用的复杂性的能力。或指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。它对于高层管理者来说尤为重要。,不同管理层次的管理者管理技能的分布图如,图1-2,所示。,上一页,返回,1.3管理的基本原理,管理原理是对管理的实质及其基本规律的概括，是对管理现象内在本质的反映。管理的基本原理有很多，本书重点介绍四项管理原理，包括系统管理原理、人本管理原理、责任原理及效益原理这四项基本原理，这几项原理对企业的管理工作有着较强的指导性。,1.3.1责任原理,责任原理是最基本的管理原理。责任原理要求明确每个人的职责，要求每个人能各就各位，各负其责。所谓责任原理就是指组织需要在合理分工的基础上明确部门与个人必须完成的工作任务和必须承担的责任，从而明确职责，及时奖惩，并取得更高的效率。它包含了以下几个方面:,下一页,返回,1.3管理的基本原理,1.明确职责,所谓职责，就是在合理分工的基础上确定每个人的职位和明确相应的任务。具体来说包括二个方面:第一，职责体现了组织的要求与组织的目标所在;第二，职责具有一定的约束力，它维护组织的正常秩序，具有时间、数量、质量等方面的规定;第二，职责可有多种表现形式，如规程、条例、目标、计划、责任说明等。,明确职责就是要求在组织分工的基础上，做到职责界限清楚、内容具体明确、便于横向联系，并且职责一定要落实到每个人。组织只有在明确了职责的情况下才能维持组织其他工作的正常开展。如实施正确的奖惩、正确的管理职能的发挥等等。,上一页,下一页,返回,1.3管理的基本原理,2.严格奖惩,组织要通过对其成员的奖惩来达到激励员工的目的，实现组织目标。这种奖惩必须是严格、公正而及时的，这样组织才能真正体现出公平性、明晰性，对员工的行为才能起到真正的引导作用。正如管理学中的著名的“火炉效应”所述:当一个被烧的通红的火炉摆在那里时，任何人都知道不能去碰触它，因为火炉对任何人的惩处都是公平而明确的，只要碰触就必然被烫伤。即组织建立管理约束机制后，如果有人违反组织纪律，就会像手碰到燃烧的火炉，烫得立刻把手缩回来，以后再遇到火炉，就会尽量避免触摸。遵循“烫炉原则”是企业文化建设的一个重点，面对烫炉要明白“切莫伸手，伸手必被伤”这么一个后果，那么公司的持续发展就会充满生机，员工上下就会洋溢着一种积极向上的氛围。,上一页,下一页,返回,1.3管理的基本原理,当然，奖惩的及时性也是卜分重要的。对于做出成绩、贡献的组织成员，要及时给予奖励，使他们的积极性得以维持。如果对于取得成果的员工不给予关注将会极大的挫伤人们的积极性。过时的奖赏也会失去其原有的意义。惩罚也是一样，没有及时性也会失去其原有的鞭策作用。,3.明确实施完全责任的条件,4.在职责明确后，组织成员能否真正地做到完全负责，主要取决于责任、权限、利益和能力这四者之间的关系,上一页,下一页,返回,1.3管理的基本原理,首先责任是明确自身的任务，主要起着约束的作用。有权力而无责任，则会导致管理者滥用权利，导致腐败。而权限则可作为对资源的支配能力，缺少权力，管理者就不能称之为真正的管理，一切只是纸上谈兵，权力也只能成为一张废纸。完全责任的实施还包括相应的利益。完全责任要求管理者承担相应的风险，管理者一般会将其风险与收益进行权衡，当二者不对称时，即没有足够的利益时，那么管理者就不愿意承担相应的工作，即使有一定的职位的上升。当然这里所指的利益不仅包括物质利益也包括精神利益。,上一页,下一页,返回,1.3管理的基本原理,最后，完全责任的实施还取决于管理者的能力。管理是科学也是艺术，由于一个人的时间、精力有限，管理的能力也有所不同。一定的职位要有相应能力的管理者来承担，但当一个人从较低职位上提升到较高职位时，往往会出现能力与职位的不对称，这时就要通过管理者的学习来弥补。但是能力的差距不宜过大，以免出现无法担当的结果。我们常用等边二角形来表示它们之间的关系。如,图1-3,所示:,上一页,下一页,返回,1.3管理的基本原理,1.3.2系统管理原理,现代化管理的每一个基本要素都不是孤立的，它既在自己的系统之内，又与其他系统发生各种形式的联系。为了实现系统的预定目标，管理工作必须对系统内外各因素、各环节加以科学的组织、协调，使系统能够顺利有效地运转，这就是管理系统原理。,所谓系统，是由相互依存和相互作用的若干要素(如信息、人力、财力、设备、材料、能源、时间、机构、方法等)按一定方式、一定目的组合排列的一个有特定功能的有机整体。,上一页,下一页,返回,1.3管理的基本原理,管理系统有三个基本特征:,(1)目的性:每个管理系统都有自己的明确目的，不同的系统有不同的目的，只有目的明确，才能根据系统的目的和功能，合理地设置、建立系统的结构及建立各子系统之间的联系。否则，如果目的不明确，或者混淆了不同的目的，都必然要导致管理混乱。,(2)整体性:管理必须有全局观念，必须有一个系统的统筹规划，必须有一个考虑了尽可能多的诸要素的模式，通过各种要素之间的有机结合，可以产生更高的价值和功能，从而出现最佳功能和最佳模式。,上一页,下一页,返回,1.3管理的基本原理,(3)层次性:任何复杂系统都有一定的层次结构，系统间的运动能否有效、高速，很大程度决定于能否分清层次。各层次不允许发生越位现象，上一层次不要随便干预下一层次的工作，下一层次也不要随便把矛盾上交。有效的管理是各层次要做好各层次的事，各负其责。,在实际工作中运用系统原理研究、管理问题，应做到以下四点:,(1)对管理的对象进行系统的分析，包括对系统要素、结构、功能、集合、联系、历史等方面的分析。管理的决策和措施就是建立在系统分析基础之上。,(2)根据系统的目的性特征，要坚持一个系统只有一个目的，其子系统要围绕这个目的形成合力，统筹运动。,上一页,下一页,返回,1.3管理的基本原理,(3)根据系统的整体性特征，必须树立全局观点，不要孤立地看问题，局部利益服从整体利益，处理好国家、单位和个人的关系，克服本位主义及自给自足的小生产思想。,(4)根据系统的层次性特征，各个系统都应建立合理的层次结构，上一层次只管下一层次，下一层次只对上一层次负责。要求领导只做本级领导岗位职责的事，各层做好各层的事，职责分明，各司其职，各负其责。,上一页,下一页,返回,1.3管理的基本原理,1.3.3人本管理原理,人本管理思想的产生和发展是经历了一定的历史阶段的。20世纪初产生的科学管理理论是对经验管理的否定。科学管理理论，把人放在大生产过程的从属地位。进入30年代，在霍桑实验的基础上产生了人际关系学说。与此相适应，产生了“以人为导向”的管理思想。这是管理史上第一次明确了人在管理中的重要地位。在以后形成的行为科学中，则始终把人放在管理工作的重要的、乃至中心的位置上。,1957年，美国
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