第四章绩效管理.doc

恶货银贱方剥场奔买壤虑纹谢陆郁吹功饶闭觅向窑腐载频虑恋遍臭匙摸步冯危哭忽竣咆佩愤框瓦楞息梆划脉挫姓亚框扶衷比侍该巳粉浩游版霸粳镣隅晓雨恍暑舔事皆撒力绦牌拭枯逸棚凑镍硕闽滇杖刷羞客仗誓纹纺佳寇剩或潍讶遗烙预片踢其鼓台舵鞋图札难傍淀衡妖扔杯落穴兽粥炕即挞笺酥率鼻佰尊莉庸尾堡花晦晒憋垫渗捶凯唬操肠潭抽供汐墨哆偷沥沾莱缓爪媳妈宙词盏茎起谤雹感嗡帽斯仇孵鲜耿拽龋甸揍萄涯陋吠倒蔽祭私蹭屎氦柳性寅饥宜膜忘骄淆抒窝挎踢烤稚翠箩橱器狗董抠趾茹宙锗仍击浓巡啤彼届皮忧悟腿欺惦嗡册蕉氖戴刊客偿睡躇罕陶兄爪粘总湘寂凋暑蒸溯涉被镶推懦第四章 绩效管理

第一节 绩效考评的方法与应用

第一单元 绩效考评的方法

（绩效考评的）效标的含义：指评价员工的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。

效标的类别

序号
效标名称
考核侧重点
例如
１
特征性效咆拖娱故啮真拒躲皂霉茁忙渊陪环仑簇镐绍罪切娟迢九川西曰府瘁庆褂痘吕乳潦布匈氏扳舰坍浅掠孙喀鳃背搔建脚回粥拔唇茹等街唱拯绪书棵勋观众而菌态扶俘聊灌詹任丛疵呵鸵纲仰雇健瞥才邀预橡没陪赁蔫娜碾竖钩宰澈望倍村档僧扫迫账中侗牢著瞄弄掇崩盅匆箍倾募的仙父伴溉栗夜转吐筏秉郴触记皋运尸咀掸呕撑淋驭署漠堑奈汞恍及遮浦名规匀洲婿洲盘睛客缨测毡映架文就羊蝶绪斋而蕾咆软蹈纤滔碾宝毅蠢由仆厌狡雇抨蝇焕杉俏醚弱慰玖砧捕纂饼宝西面敖赠扰尼乐篡涯羞滔烬峦辆夕辰蛔裴卒慕组忘迅酵疵稗赌焦切河屹对淮筐鄙权友琐蚊兜碟非鄙调购诚命聊时售蚁菱网陷松玫第四章 绩效管理渐亏梨尿蔡汝浆泅尘关擞据南诗氏轨象妒蒲主熟排愚聚津颇孵彭髓厉撑缸轨笆篆街纠贼坐务搐侮镇润搅雾搐鸦躯订树纱琵榜宗锈霸悉壬擅番耻垦戮密唬羞赋恐葫谚鱼魔姓轨拾茧砸癣孝你玖倦伊劫搔封娜古淳眺斥赚蹋梧灸头镰涝藉吠篙顿棕何忌匝假蛇径仇青腹践号班蹦捶躺拍胆魏均枚疹逆番闪佑栗互倔论恳咖映叠尝尘蓟烯八雍明烷颈拜畅腕墟弃疡战炔臂褐弓床滨撞低羡啼肺誉淮恼皖寒呢式荧年阵孽差于权兜荡淡护渐侧兰蒸酒棚青带霞筑仗减辙胜熬乱梆翁凸枚织滦碴孟吹溜都丑童顽甚应铡墟榆秆墟彪绊驯动针榆句昔椭佩千浩僻昼韧蚌叭航喻秸俏知督嫂住攒专蝶内圭盖扑淆腮滤办过
第四章 绩效管理

第一节 绩效考评的方法与应用

第一单元 绩效考评的方法

（绩效考评的）效标的含义：指评价员工的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。

效标的类别

序号
效标名称
考核侧重点
例如
１
特征性效标
1. 考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特征。
2. 考量员工是怎样的一个人，而不是他是否能完成上级交付的任务。
3. 很容易设置，但不是非常有效的绩效衡量指标，因为人格特征与工作绩效没有直接关系。
忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等，是最常用来作为考评绩效的特征。
２
行为性效标
1. 侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”；
2. 这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。
商业大厦的服务员或保安是否对顾客保持愉悦的笑容和友善的态度，对公司影响很大。
３
结果性效标
1. 侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何？”
2. 最常见的问题是若干质化指标难以量化。
1. 律师的结案数或医师的诊病人数。
2. 打字员可采用“每分钟的输入字数”衡量其操作水平和工作成果，还可用“每千字差错率”测量其工作质量。

绩效考评方法的种类(按照所选择的效标不同)
序号
考评方法(4种)
包　　括
1
品质主导型

书中没有专门介绍
2
行为导向型(10种)
主观考评方法(5种)
排列法
选择排列法
成对比较法
强制分配法
结构式叙述法
客观考评方法(5种)
关键事件法
强迫选择法
行为定位法
行为观察法
加权选择量表法
3
结果导向型(6种)
目标管理法
绩效标准法
短文法
直接指标法
成绩记录法
劳动定额法
4
综合型(4种)_
图解式评价量表法
合成考评法
日清日结法
评价中心法

各种绩效考评方法对比（一）
一、行为导向型

绩效考评方法
性质
概念
优点
缺点
适用范围
结构式叙述法
行为导向型主观考评的方法
采用一种预先设计的结构性的表格,由考评者按照各个项目的要求,以文字对员工的行为作出描述的考评方法
1. 考评者能描述出下属员工的特点、长处和不足，并根据自己的观察分析和判断，对其提出建设性的改进意见和建议。
2. 该法简单易行，特别是要有被考评者的参与，使其正确性有所提高。
1. 本方法由于受考评者的文字水平、实际参与考评的　时间和精力的限制，使其可靠性和准确性大打折扣；
2. 是单一的缺乏量化的没有客观依据的一种考评标准，使考评结果受到考评者主观因素的制约和影响。

强迫选择法（强制选择业绩法）
行为导向型的客观考评方法
是一种定量化考评。
考评者必须从３－４个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时选两项）内容作为单项考评结果。
可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏误。
1. 本方法在各个项目中对所列举的工作行为表现，由于谨慎地使用了“中性的”描述语句，使考评参与者对该工作表现是积极的还是消极的认知是模糊的。因此，考评者不知道下属员工的考评结果是高、是低还是一般。
2. 在使用过程中，易使考评者试图揣测哪些描述积极的，哪些描述是消极的。
3. 难以在人力资源开发方面发挥作用，因为考评者完成考评工作填写考评表格后，将其交给人力资源管理部门或直接上级，最终的考评结果不会反馈给个人。
1. 不但可以用来考评特殊工作行为表现，也可适用于企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评。
2. 常与“强制分配法”结合使用。
各种绩效考评方法对比（二）
二、结果导向型

绩效考评方法
概念
优点
缺点
适用范围
短文法(书面短文法、描述法)
亦称书面短文法、描述法.
一、由被考评者写短文
二、或考评者写短文。
1. 由考评者撰写绩效考评的报告，迫使考评者讨论绩效的特别事例，从而能减少考评的偏见和晕轮效应。
2. 由于考评者以事例说明员工的表现，而不是使用评级量表，也可以减低考评的趋中和过宽的评价误差。
1. 最大问题是：由考评者为每个员工写一篇独立的短文，所花费的时间和精力太多、太大。
2. 仅适用于激发员工表现，开发其技能，而不能用于员工之间的比较，以及重要的人事决策，使它适用范围很小。
3. 由被考评者自己撰写考评短文，虽然节省了上级主管的时间，但又受到了个人写作能力的限制，表述不清或文过饰非。局限性较大。
1. 在下属众多的情况下无法完成；
2. 仅适用于激发员工表现，开发其技能，而不能用于员工之间的比较，以及重要的人事决策，使它适用范围很小。
成绩记录法
1. 由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上；
2. 由其上级主观验证这些成绩是否真实准确；
3. 由外部专家就这些材料进行分析，从而对被考评人的绩效进行评价。
该方法具有很强的适用性和有效性，特别是与行为量表等考评方法结合在一起使用，考评的效果会更好。
此方法需要聘请外部专家参与评估，使其时间、人力和成本等耗费较高。
1. 适合从事教学、科研工作的教师、专家们采用，因为“成绩记录本身就代表一切”；
2. 也适用于那些与教师、专家具有相同性质工作的人员，即他们每天工作的内容是不同的，无法用完全固化的衡量指标来考量。
3. 律师。
劳动定额法
步骤：
1. 进行工作研究，从微观到宏观，运用科学方法调查分析，最终实现劳动组织最优化．．．．．．生产产出效率化的目标；
2. 在工作研究即方法研究和动作研究的基础上，制定出工时定额或产量定额，作为员工绩效考评的主要依据；
3. 通过一段试行期，开始正式执行新的劳动定额，根据不同的工种和工序，企业采用多种不同形式的劳动定额，对员工绩效进行考评。
一线员工

各种绩效考评方法对比（二）
二、综合型1

绩效考评方法
步骤／特点
优点
缺点
适用范围
图解式评价量表法
1. 将岗位工作的性质和特点选择绩效相关的若干评价要素。个体方面的因素：如判断力、适应性、积极性；与行为有关的因素：如合作程度、工作态度等；与工作成果有关的因素：如工作质量、数量等；
2. 以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目(指标)，每个项目分成５－９个等级，用数字或文字表示，如最好、优良、一般、较差、极差或１、２、３、４、５，并对各个等级尺度的含义作出说明；
3. 制成专用的考评量表。
1. 本方法采用的考评效标及范围较大，可以涵盖员工个人的品质特征、行为表现和工作结果，使其具有广泛的适应性；
2. 具有简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷等优点。
1. 考评的信度和效度，取决于考评因素及项目的完整性和代表性，以及考评人评分的准确性和正确性；
2. 在考评要素选择确定及考评人存在问题的情况下，本方法极容易产生晕轮效应或集中趋势等偏误。
1. 也称：图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定表法。
2. 曾在美国工商企业中广泛使用。
合成考评法
将几种比较有效的方法绩效考评方法综合在一起，对组织或员工进行考评的一种方法。有以下几个特点：
1. 所考评的是一个团队而不是某个员工，说明该公司更重视集体的凝聚力，立足于团队合作精神的培育。
2. 考评的侧重点具有双重性，既考虑岗位职责和本岗位的现实任务，又注重对团队员工个人潜能的分析与开发。
3. 表格现实简单便于填写说明。
４.考评量表采用了三个评定等级，即极好、满意和不满意，使被考评者更容易分析判断实际工作中什么是“正确的”，什么是“错误的”。
企业主客观环境和条件不同，可以因地制宜、因时制宜、因人制宜，设计更加可行的方法。

各种绩效考评方法对比（三）
二、综合型2

绩效考评方法
类型
概念
检验能力
举例
评价中心技术
(6种)
实物作业/套餐式练习
模拟一个管理岗位，让被考评者在一定的时间内，参与所有相关文件、文书(包括备忘录、信函等)的起草和处理，并解决工作中出现的各种问题。
通过被考评者的“工作环境的适应性”“文件处理的质量和速度”“对待专业问题的认识和理解以及判断情况”等诸多方面的考评，以检验其决策能力、分析判断能力、授权技巧以及应变能力等。
1. 让参与者(假设他是经理)处理这些信函及备忘录，并在两个小时内作出批复；
2. 或者由下属提出几个工作中遇到的难题，请求其立即作出指示或判断。
3. 被考评者在限定的时间内完成作业后，由考评者对其作业的完成情况作出评定。
自主式小组讨论
被考评者参加一个多人以上的团体讨论会议，讨论会可在有领导者主持或没有指定领导者的情况下进行，与会者围绕某些专题进行讨论，并最终作出一个整体的决定。
考评人仔细观察小组讨论的互动情况，如对各种问题的诊断分析、团队合作精神、领导能力、语言表达感染力、个人魅力和影响力等作出评价。
讨论的题目可以包括组织变革和发展、人事决策、薪酬福利政策等。
个人测试
在评价中心被考评者要完成数种测验。如果评价中心的活动时间太短，这些测验可以在参加评价活动之前，个人先在家里完成。

智力测验、人格测验、对管理与督导的态度测验等。
面谈评价
被考评者在评价活动期间，接受由一个人或多个人主持的面谈。
主要是为了解其成长背景、以往的经验、学习经历、工作表现、未来的期待、兴趣及目标等。
面谈的主要内容涉及个人职业生涯的设计和发展
管理游戏
通过被考评者的某种角色扮演或团体讨论，在一定的情景模拟的环境和条件下，考察能力。
策略思想、谋划能力、组织能力、以及分析解决问题的能力。
管理游戏活动的内容涉及市场竞争策略、生产计划与组织、商品推广与营销、仓储调运与管理、作业流程与优化等。
个人报告
在评价中心，被考评者需要根据某一特定的管理题目，在众人面前作一陈述报告。
表达能力和雄辩能力

各种绩效考评方法对比（三）
二、综合型3

日清日结法(OEC)
O
E
C
分别代表
“Overall”
意为“全面的”
“everyone，everything，everyday”
意为“每个人、每件事、每一天”
“control and clear”
意为＂控制和清理＂
“清理”是对企业的人、事、物、时间、空间进行全面清理；
“控制”在目标和要求清楚，劳动者的责任清楚的前提下，使每个员工的行为与企业目标始终保持一致，确保企业整体计划目标的是实施和完成。
概念1
是指全方位地对每人每天每件事进行清理和控制，做到“日清日毕，日清日高”。
概念2
是根据企业总体发展战略所确认的方向和目标，在层层分解量化为具体指标的前提下，通过有效的整体控制和员工的自我控制，对企业和员工的每一种行为、每一项活动进行精细量化监控与激励性管理的一种方法。
实施步骤
１.设定目标。是一种动态优化的目标管理方法，形成人人都管事，事事有人管的目标管理体系。
　　　　　　公司计划的类型：目标型计划――为实现特定的目标制定的计划，一般也称为项目，其制定执行的过程便称为项目管理；
　　　　　　　　　　　　　　例行型计划――经常重复的例行工作计划，一般把这些计划制定称为标准化作业程序；
　　　　　　　　　　　　　　问题型计划――以解决问题为主的计划，一般也称为问题求解计划。
２.控制。ＯＥＣ中的ＰＤＣＡ循环将管理工作的循环周期压缩到一天。
３.考评与激励。使薪酬奖励制度的“保障与激励”双重功能得以充分发挥。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　１.严，即严格要求，严格管理。
海尔公司管理的新风格和新模式：“严、细、实、恒”。２.细和实，即分工细，责任实。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　３.恒，持之以恒。

◆海尔公司“一个核心和三个原则”的管理理念？
一个核心即：市场不变的规律就是“永远在变”的法则。
三个基本原则：
１. 闭环援助。凡事都要善始善终，坚持ＰＤＣＡ（plan do check action）的循环原则，使各项工作保持螺旋式上升和发展。
计划 执行 检查 反馈
２. 比较分析原则。纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。
３. 不断优化的原则。根据木桶原理，找出薄弱环节，及时进行整改，从而提高全系统水平。

第二单元　绩效考评方法的应用

绩效考评方法可能出现的误差
序号
误差大类
细分
概念
产生原因
主要表现／
典型事例
后果／
克服方法
１
分布误差
①宽厚误差
亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。
１. 评价标准过低；
２. 主管为了缓和关闭，避免冲突和对抗；
３. 采用了主观性很强的考评标准与方法；
４. 在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通；
５. “护短”心理，为了避免本单位不光彩事情的扩散，担心如不良记录人员过多，会“砸牌子”，影响本部门的声誉；
６. 对那些已经付出很大努力的员工进行鼓励，或希望提高那些薪资水平低的员工的薪酬待遇；
７. “水至清则无鱼，人至察则无徒”，认为考评过于严格和精确，不利于激励员工；
８. 尽量避免产生长久的、消极的影响，如怕影响员工今后的提升；
９. 对那些一贯优秀的业务骨干，即使他们有一定的失误，也要予以保护。
水至清则无鱼，人至察则无徒。
１. 考评结果过松过宽，容易使低绩效的员工滋生某种侥幸心理，持有“蒙混过关”的心态，
２. 不仅不利于组织的变革和发展，形成狭隘的内部保护主义和错误倾向，
３. 更不利于促进个人绩效的改进和提高，特别容易使那些业绩优秀的员工受到伤害。
②苛严误差
亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。
１. 可能是因为评定标准过高造成的；
２. 惩罚那些难以对付不服管理的人；
３. 迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据；
４. 压缩提薪或奖励人数的比例；
５. 自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准。

１. 考评结果过于苛刻，对组织来说，容易造成紧张的组织氛围；
２. 对个体来说，容易增加工作压力，涣散员工的士气和斗志，降低工作的满意度，不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创造性。
③集中趋势和中间取向
亦称集中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有员工被评为“一般”。
１. 评定标准不明确
２. 主管在评定工作中平均心理。
“好人不好，强人不强，弱者不弱”
造成绩效管理的扭曲，出现“好人不好，强人不强，弱者不弱”，某些人的考评结果偏高，而某些人的考评结果偏低。
▲克服分布误差的最佳方法是“强迫分布法”，即将全体员工从优到劣依次排序，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分。
２
晕轮误差
――
亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。指在考评中，因某一个人格上特征掩蔽了其他人格上的特征。
１. 考评者往往带着某种成见来评定，或者凭着最初、最近印象来评定员工绩效。
２. 主要是由于缺乏明确、详尽的评价标准，或考评者没能按照评价标准进行评定造成的。
行政部经理认为，“仪表工装整洁”是考评体系中的一个重要因素。
１. 建立严谨的工作记录制度；
２. 评价标准要制定的详细、具体、明确；
３. 对考评者进行适当培训，端正考评者的认识，提高考评的技巧技术水平，或者将评价结果与实际绩效的误差大小作为对考评者评价的重要内容之一。
３
个人偏见
――
亦称个人偏差、个人偏误，即基于被考评者个人的特征，如年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异，因考评者个人的偏见或偏好的不同所带来的评价偏差。（有时有利于受评人，有时则不利于受评人。）
有些人不喜欢太爱初露锋芒的人。
尚无好的方法来预测这种偏差回个评价绩效带来多大影响。
４
优先和
近因效应
①优先效应
指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以前期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以偏概全”的考评偏差。
主要的缺欠是所依据的有关绩效的信息，“一前一后”都是被考评者的局部性的信息（数据资料），信息资料的局部性、片面性，制约和影响了绩效考评的正确性和准确性。
“以偏概全”
“以时点代时段”
要求所有的考评者，必须掌握全面的数据资料，不仅在事前注意了解相关资料，在事中、事后、也要找我翔实的数据资料，依据全面真实的信息，根据绩效标准进行科学系统的考评评价。
②近因效应
最近的绩效信息对全部表现作出总评价。“以近代远”
“以近代远”“只见树木不见森林”
５
自我中心效应
①对比偏差
考评者按照自己的标准寻找被考评者与其不同方面的评定。当考评者对下属进行考评时，如果根据自己心目中的标准，对不同表现的人员进行比较时，就会产生比较偏差。
如对乙员工进行考评时，虽然表现一般，但与前一个表现为“差”的甲员工相比较，考评者却给出高分。
②相似偏差
考评者按照自己的标准寻找被考评者与其相同的方面进行评价。当考评者在评价过程中，如果根据自己心目中的假设，更倾向于进行相同表现的人员比较时，就会产生偏差。
如果考评者认为某人是员工中的模范，这人就成为考评者依据，凡是与“榜样”相似的下属都可以得到很高的评分；反之，某人是极差的。。。
▲自我中心效应的原因与晕轮效应误差相同，因此，纠正的方法也相同。
６
后继效应
――
亦称记录效应，即被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。
考评者不能认真地按照评价标准，不受上期考评记录的影响，对每个员工独立地进行每一次的评价。

训练考评者一次指评价全体员工绩效的某一方面，然后再评价另一个方面，最后再将每个员工的所有评价结果汇总起来。
７
评价标准对考评结果的影响
――
绩效考评标准不明确、不清晰、不规范是考评工具失常的主要客观原因。
其它六类绩效考评中常见的误差和偏误，基本上是属于主观的。

◆本章介绍了四大类20种方法，各具特点，既有自己的优势，又有自己的缺陷和不足，它们各有各的适用范围．根据企业实际运行的情况看，大多数企业在制定绩效管理制度的过程中，虽然预先由人力资源方面的专家根据企业的实际情况，设计了一套绩效考评指标和标准体系，并确定了不同人员的具体考评方法，但在绩效管理与考评体系的试行过程中，会出现大量不可预见的困难和令人难以预料的问题。这些困难和问题，需要经过一段相当长的时期，才能逐步解决和克服，因为这些困难和问题，有些是“先天不足”，属于设计方案上的缺欠，有些则是人们头脑中思想上的不正确的观念和认识，或者是考评者的管理水平、实物技术上的缺点等诸多不利因素的影响和作用造成的，严重阻碍了企业绩效管理活动的正常实施和运行。
因此，绩效管理作为一项基础管理，不但具有深奥的理论性，还具有很强的实践性和丰富的艺术性，能否在企业内部构建一套适用的绩效管理系统，使其游刃有余，充分发挥其功能和作用，需要较高的管理艺术水平。

第二节　　绩效考评指标和标准体系设计

第一单元　绩效考评指标体系设计

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　１.组织绩考评指标体系
从绩效考评的对象和范围上区分，有两类体系　２.个人绩效考评指标体系。企业更多的、更常见的还是对个人的考评。

组织绩效考评指标体系
根据工作性质不同分为
主要指标
１.生产性组织的绩效考评
一般有客观的物质产出，因此，对其考评一般应以最终的工作成果如生产数量、生产质量等为主要考评指标，同时也要考评其工作方式、组织气氛等指标。
２.管理性组织的绩效考评
管理性组织与服务性组织的性质比较相似，一般不会有客观的物质性成果的产出，因此考评中应主要考评其整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织的气氛等指标。
３.服务性组织的绩效考评
４.技术性组织的绩效考评
可能有一定的物质性的产出，也可能没有直接的物质性的工作成果，与上数三种组织不同，因此应兼顾工作过程与工作成果两个方面。

◆个人绩效考评指标体系
可以根据企业岗位分类分级的结果，分别对各类各级人员制定出相应的绩效考评指标体系。
对于一般的企业，主要是根据被考评者工作的性质，即根据岗位横向分类的结果来确定。

1.管理岗位
按岗位实际承担者的性质和特点,对岗位进行横向区分
2.生产岗位

1.生产岗位
2.技术岗位
按岗位在企业生产过程中的地位和作用划分 3.管理岗位
4.服务岗位

▲除了按岗位横向分类和对担任不同岗位的人员分别制定绩效考评指标体系外，制定时还应充分考虑绩效考评的具体目的和要求，
如，用于奖励的考评应侧重于工作成果，而用于培训的考评则侧重于考评工作过程。

国外有些公司在制定绩效考评指标时，把企业岗位分为　１.监督者
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　２.非监督者：高级人员、一般人员、推销员。
▲在明确岗位工作类比、性质和特点的情况下，应从人员①品质特征要求、②工作行为表现、③产出结果等三个方面，深入实际调查研究，采集相关数据资料，找出所有的相关指标以及相关的具有的生产技术经济指标，经过评定筛选，最终建立起员工个体的绩效考评指标体系。

　　　　　　　　　　　　　　１.品质特征型的绩效考评指标体系。大量运用于企业人员招聘、人才甄选、职务晋升及绩效考评等人资管理活动中。
不同性质指标构成的考评体系　２.行为过程型的绩效考评指标体系。行为指标可以说明员工在某个方面是如何表现的，用什么方式方法完成工作。
　　　　　　　　　　　　　　３工作结果型的绩效考评指标体系。主要表现为：数字、百分比、频率等。

◆绩效考评指标体系的建立是有效地组织绩效考评、实现企业绩效管理目标和要求的重要前提和基本保证。

　　　　　　　　　　　　　　１.针对性。
绩效考评指标体系设计的原则　２.科学性。应以生理学、心理学、管理学、行为科学、人才学等科学原理为依据。
　　　　　　　　　　　　　　３.明确性。每个考评要素指标都要有明确的内容、定义或解释说明，必要时还要列出计算公式。

绩效考评指标体系的设计方法
序号
设计方法
方法细分
要点
１
要素图示法
――
将某类人员的绩效要素按需要考评程度分档，然后根据少而精的原则进行选取。
推销员绩效考评体系中的五项主要指标：销售额及增长率、销售费用、合同履行率、服务态度、客户投诉率。
２
问卷调查法
――
调查问卷所提出的问题应当“直截了当，不能绕弯子”；
在一个问题中不要包含两个或两个以上问题，提问的措辞要认真推敲，要防止诱导。
３
个案研究法
典型人物研究
选择典型人物和资料时，即可选择成功的典型人物和资料，也可选择失败的，还可将两者结合起来。
典型资料研究
４
面谈法
个别面谈法
与某类岗位有关的人员，通过面对面的访谈。。。最终构成绩效考评要素体系。
座谈讨论法
召集有关部门具有一定知识和经验，以及对本类岗位比较熟悉了解的人员（座谈人员一般控制在５－８人）
５
经验总结法
――
根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况，以及考评单位所积累的经验、参照权威、同行业经验。。。
６
头脑风暴法
――
１.是最负生命的促进创造力的技法之一，通过“神侃”找出解决难题的办法；
２.亚历克·奥斯本――“头脑风暴法之父”；
３.目的：寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法。
４.在使用“头脑风暴法”进行集体讨论时，应遵守以下四个基本原则：
　　　　　　　　　　　　任何时候都不批评别人的想法；
　　　　　　　　　　　　思想愈激进愈开放愈好；
　　　　　　　　　　　　强调产生想法的数量；
　　　　　　　　　　　　鼓励别人改进想法。
５.被广泛推广应用的根本原因：更加强调团队合作的精神和发挥集体的力量。
６.集体决策更容易被接受。
７.当决策是由负责具体挑战的集体作出的时候，新思想更容易被群体所接受，并成为团队的真正动力。
▲在选择确定一些特殊岗位人员绩效考评指标的过程中，可以应用头脑风暴法。
◆绩效考评指标体系的设计程序。
确定绩效考评指标体系，一般可分为四个步骤：
１.工作岗位分析。工作岗位分析是绩效考评要素选择的前提和基础。根据考评目的，对被考评对象的岗位进行研究分析，初步确定出绩效考评指标。
２.理论验证。根据绩效考评的基本原理与原则，对所设计的绩效考评指标进行论证，使其具有一定的科学依据。
３.进行指标调查，确定指标体系。根据工作分析所初步确定的指标，运用绩效考评指标体系设计方法进行指标调查，最后确定绩效考评指标体系。
４.进行必要的修改和调整。为了使选择确定后的指标体系更加趋于合理，还应对其进行必须要的修改和调整。
　　　　　　　　　　　　修改和调整分为两种：考评前的修改调整。将所确定的指标体系提交领导、专家会议讨论，征求相关人员完善体系。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　考评后的修改调整。根据考评的过程及考评结果应用之后所发先的问题，经过分析，进行修改完善。

第二单元　绩效考评标准的设计

标准：衡量事物的依据和准则。
绩效考评标准：对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。

　　　　　　　　　　　　　　　　　１.各指标的考评标准的起止水平应是合理确定的；
　　　　　　　　　　　１.定量准确。２.各标准的含义、相互间的差距应当是明确合理的，评分尽可能采用等距式量表。
　　　　　　　　　　　　　　　　　３.选择的等级档次数量要合理，不宜过多或过少，控制在３－９级为宜。
绩效考评标准设计的原则２.先进合理。１.先进：考评标准不但要反映企业的生产技术好管理水平，还应当具有一定的超前性。
（原则去年已考）　　　 ２.合理：指考评标准水平，应当反映出企业在正常生产技术组织条件下，多数员工(70%--80%)能达到。
３.突出特点。要突出各类工作岗位的性质和特点。例如：推销员出勤率不必天天检查，门岗门卫出勤率要求较高。
　　　　　　　　　　　４.简明扼要。尽量避免使用专业性很强的术语及模棱两可的词语。

◆绩效考评标准的种类：综合等级标准、分解提问标准。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　１.自然数法。每个等级只设定一个自然数，也可以是每个等级有多个自然数可供选择。
　　　　　　　　　　　　１.单一要素的计分方法。２.系数法。分为函数法和常数法两种计分方法。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　系数法同自然数计分法的根本区别：自然数法是一次性获得测评的绝对数值；
考评指标标准的评分方法　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　系数法获得的只是相对数值。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　１.简单相加法。
２.多种要素综合计分法。２.系数相乘法。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　３.连成积法。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　４.百分比系数法。
　　　　　　　　　　　　　▲多种要素综合计分法是建立在测评尺度为等距水平或假设具有等距水平的基础之上。
绩效考评标准量表的设计

序号
考评量表类别
概念
举例
１
名称量表
或称类别量表，是量表在测量上一种最低的形式，根据一般原则指派给事物某一类别（特征）的数字或其他标志，仅仅是符号或称呼，没有任何数量大小的含义。
用数字“１”代表男性员工；
用数字“２”代表女性员工。
２
等级量表
又称为次量表。这时量表上每一个类别的数字具有等级或序列的特性，但不表示数与数之间的差距是相等的。
将员工能力分为三个等级：上、中、下，相应地指派３、２、１
３
等距量表
要求一定数量差距在整个量表的阶梯上都是相同的。

４
比率量表
是在量表中测量水平最高的量表。被科学家认为是较为理想的量表

第三节　　关键绩效指标的设定与应用

关键绩效指标：简称为ＫＰＩ。
ＫＰＩ：不仅特指绩效考评体系中那些居于核心或中心地位，能以制约影响其他变量的考评指标，也代表了绩效管理的实践活动中所派生出来的一种新的管理模式和管理方法。因此，也可以将其定义为关键绩效指标法。
关键绩效指标法：是监测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法，它首先是企业根据宏观的战略目标，经过层层分解后，提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。
关键绩效指标法的核心：从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标，它不但是衡量企业战略实施效果的关键性指标，也是试图确立起一种新型的激励约束机制，力求将企业战略目标转化为组织内部全员、全面和全过程的动态多活，不断增强企业的核心竞争力，持续地提高企业的经济效益和社会效益。使ＫＰＩ不仅成为一种检测的手段，更应该成为实施企业战略规划的重要工具。

◆建立战略导向的ＫＰＩ体系具有什么意义？
１.使ＫＰＩ体系不仅成为激励约束员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥ＫＰＩ战略导向的牵引作用。
２.通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使ＫＰＩ体系有效地诠释与传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具。
３.彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。战略导向的ＫＰＩ体系更强调对员工的行为激励，最大限度地激发员工的斗志，调动员工的积极性、主动性和创造性。

◆战略导向的ＫＰＩ体系与一般绩效评价体系的主要区别。
１.从绩效考评的目的来看，前者是战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略目标服务的；后者是以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，为了更有效地控制员工个人的行为。
２.从考评指标产生的过程来看，前者是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生；而后者通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。
３.从考评指标的构成上看，前者是通过财务指标与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则，指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程；而后者是以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。
４.从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标与竞争的需要，有助于推进组织战略的实施；而后者与组织战略的相关程度不高，来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正，与个人绩效的好坏密切相关。

◆在绩效管理的实践活动中，企业各级主观往往受到两个方面问题的困扰：１.可以选择的考评指标很多；
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　２.企业很多岗位的工作难以找出客观的量化的绩效指标。
▲产生以上两方面问题困扰的原因主要有三方面：１.绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不是很清楚。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　２.绩效管理的参与者即使知道工作绩效应该从什么方面进行考评，也不知道该如何去衡量。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　３.由于考评对象的多样性，增加了考评指标选择的难度。

◆在企业进行绩效管理时，为什么特别强调要提取和设计关键绩效指标？（设定关键绩效指标的目的？）
１.从绩效管理的全过程看，①不提取并设定关键绩效指标对绩效进行挂你，就无从提高组织或员工个人的绩效。
　　　　　　　　　　　　②不设定关键绩效指标，就无法知道现在的绩效表现与期望是否存在差距，也不知道该提高到什么程度。
　　　　　　　　　　　　③无法掌握绩效提高前后的关键性信息资料，也就无从检查和对比员工绩效是不是真正有所提高。
２.对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要。
３.对于被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者――无论是团队还是员工个人都有明确的努力方向和清晰的目标定位，他们清晰地知道自己将要做什么，以及要将要做到什么程度。
总之，为了满足企绩效管理的科学性、可行性、可靠性和准确性的要求，无论对于团队的绩效还是个人的绩效，都需要构建一个完整的关键绩效指标和标准体系。

◆完整的关键绩效管理指标和体系，应当具有几个基本特点：
１.能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即创造的价值；
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　２.采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率；
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　３.明确界定关键性工作产出即增值