美的案例(百度文库.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2023/5/24,*,再造一个美的,案例分析报告,2023/5/24,1,1968,1980,1981,1985,何享健先生带领,23,人集资,5000,元在顺德创业,顺德县电扇厂,进入暖风机、电饭煲、电机等家电行业,相关多元化发展,借助政府背景获批机电产品出口权，面向国际市场垫底基础,1987,1988,现实营收,1,亿，出口创汇,1000,万美金,注册美的商标开始使用美的品牌,1990,1992,1993,1997-2001,成长为第三大乡镇企业以及全国二级企业,成立中外合资公司美的冷气机制造有限公司,组建美的电器企业集团,同年,5,月改组一家股份公司,完成民营化企业改制,全面推行事业部结构调整,设立,5,个事业部,2002,美的深交所上市,2006,推行控股公司治理结构,成长背景梳理,2023/5/24,2,01,02,03,04,05,简单结构,职能结构,事业部结构,控股公司,结构,继续完善和优化结构,所有者决策主体,设置职能部门和职能管理者,业务多元化水平较低,一共公司总部和几个独立运用中心并拥有自己的职能层次,支持相关和非相关多元化战略,以支持其战略发展的变化,战略和结构发展模式,所有者兼经营者是决策、管理主体单一市场提供单一产品,一共母公司和几个法人子公司,支持相关和非相关多元化战略,2023/5/24,3,“不存在完全正确的组织结构,而我们的任务,是为手头的特定任务和使命选择组织结构。”,-,彼得,德鲁克,战略与结构匹配,2023/5/24,4,驱动企业民营化改革,1996,年从前三下降,到前七,市场业绩下滑,相关多元化战略需求,高集权决策效率低,产权不清,产品多元化,流程更复杂,高层集权垂直管理,困于经营管理疏于长远战略规划,中层人才资源浪费,所有权和经营权是否分离,缺少长期激励机制,责任不明晰,激励约束缺失,治理结构限制企业战略执行,2023/5/24,5,集权有道 分权有序,2000,年回购政府股份、全面推进管理层收购,2001,年完成改革,1997,年探索,1999,年试点,2023/5/24,6,使企业,产权明晰,，塑造了权责明确、政企分开、管理科学的基础。,建立现代化公司治理结构，为发展打下结构基础。,提高了企业筹集资金的能力。,有利于充分,发挥企业经营者的经营才能,和积极性。,打破,乡镇企业管理,的固化管理，提高,经营灵活,性，对市场反应迅速。,改制后形成了高度集权的民营企业，早期有利于管理者统筹全局，集中发展。,乡镇企业”民营化“给公司治理带来的好处,2023/5/24,7,股,改局限于少,部分精英手中,，不能,调动更广泛的员工积极性。,失去政府的资源和支持，限制了部分资源整合能力。,失去了,政府背书,，不利于某些渠道融资。,过于,高度集权,，,企业发展由企业的主要管理者决定,，经营,风险较高,。,高度集权的垂直管理，,降低了对外的应变能力，,制约,公司不断发展。,高度集权,不利于调动全体员工，不利于责权分解。,乡镇企业”民营化“给公司治理带来的隐患,2023/5/24,8,组织结构是“公司的框架体系”“是对组织的复杂性、正规化和集权化程度的一种度量”,(斯蒂芬 P罗宾斯，2000),理解组织结构,公司战略的变化先行于并且导致公司组织结构的变化。,-,理论框架体系的美国著名企业史学家钱德勒(AlfredChandler)在对杜邦、通用汽车和标准石油等公司进行了长达50年之久的发展历程研究后发现,组织结构企业正式的配置机制、程序机制、监督和治理机制及授权和决策过程”,(麦克尔 A希特),2023/5/24,9,集团从日常管理中解放出来，,关注战略规划,激发组织自主经营积极性,突破规模瓶颈,决策阵地前移，,提高决策准确性和及时性,事业部制为美的注入新活力,2023/5/24,10,机构臃肿 经营主体太多,扩张冲动 盲目投资,事业部各自为政 同业内部竞争,赛马制只重数量不重质量,资源分散 协调困难,不利于国际化、多元化战略发展,事业部制带来的大企业病,2023/5/24,11,向控股公司转型,价值管理主体,产业经营主体,产品经营主体,集团公司决策要通过董事会全体决议,收权：职能性权利到二级平台,下放：经营权继续给二级平台,三级平台：,追求企业的成长和利润的最大化,二级平台：制冷家电集团、日用电器平台、机电装备集团、地产集团,战略牵引经营单位,一级平台：美的集团,追求集团整体利益价值最大化,治理,+,控制,2023/5/24,12,控股公司转型利弊,优点,强化大股东控制,股东价值最大化,分散风险,支撑多元化发展战略,避免同业竞争,资产整合优化,资源共享发挥协同效应,有助税务筹划降低成本,弊端,董事会形式决策效率低,市场反应不够灵活,容易偏离战略定位,资源重复投入,2023/5/24,13,以家电为主要方向的适度多元化发展,管控方案,治理模式,合规型,进取型,价值型,控制模式,宏观管理模式,财务型,战略规划型,战略控制型,运营型,主导型,补偿型,强化型,业务类管控子体系,辅助类管控子体系,管理类管控子体系,总部,子集团,三维度,管控,必,管,调,控,或,管,2023/5/24,14,如何管控,业务类管控子体系,辅助类管控子体系,管理类管控子体系,必,管,调,控,或,管,战略管控,财务管控,人力资源管控,文化管控,研发管控,供应链管控,制造管控,营销管控,品牌管控,审计管控,信息管控,资产管控,2023/5/24,15,企业关系,优点,缺点,区域代理,1.,了解实际的销售情况，给零售商提供相关建议。,2.,降低了营销成本、利用批发商的资金、充分发挥了渠道的渗透能力。,1.,需要预先支付大额进场费，扣点提高、延长账期等使得制造商利润越来越少。,2.,事业部门有较多权利，但是不了解市场一线情况，会出现决策失误、资源浪费等情况；如果权利下放一线，担心其不负责任，假公济私。,企业关系,优点,区域销售公司制,1,.,管理权、经营权下放，提高对市场的反应速度，缩短销售流程。,2,.,销售平台下下移，在削减成本的同时加强对渠道的控制力。,3,.,生产商和经销商相互协作共赢，资源效率发挥最大。,美的渠道,“,超越,”,计划,转型前,2,007,年前,2,0072008,年,缺点,1,.,价值链不稳定，区域职业经理人定期轮换，造成管理人员没有长期的战略思想。,2,.事业部分权体制下各个经营单位分别建立自己的销售渠道和团队，造成资源分散，投入重复，并且个别单位太强势，各自为政，彼此协调不畅。,2023/5/24,16,企业关系,优点,缺点,1.,二级产业集团层面成立中国营销总部、国际事业部（中国营销总部在,2012,年撤销）,2.,中国营销总部对事业部的各方面资源进行整合,集团军作战模式,3.,工业资本与商业资本对接，二级产业集团与经销商成立合资销售公司,1.,由“集团军”进行谈判时谈判力度和空间变大,2.,销售分公司的职业经理人变成了合资公司的股东，对销售公司的未来能够做更长远的打算,3.,联营公司把办事处和经销商两股力量咬合，避免了产生两种冲突的诉求，也更利于经销商做更长远的规划和投入,美的渠道,“,超越,”,计划,转型后,2,009,年后,1,.,受外部市场影响较为明显，产品终端与销售反馈不同步。,（导致库存积压严重，需要依靠促销来消化）,2,.,政策由总部来制定，灵活性相对较低。,2023/5/24,17,管控主体应当是公司的各个二级集团,管控措施：,负责产业领域的专业化发展战略,集中研发、财务、营销等职能，实现集团内部各事业部之间的资源共享和协同,高度自治，允许自行管理研发、生产、销售整个价值链的所有环节及服务支持部门。,负责对经营单位的战略牵引，对三级经营单位进一步下方权力，使经营单位成为产品经营的主体,销售渠道的管控主体,2023/5/24,18,Frequently,your initial font choice is taken out of your hands;companies often specify a typeface,or even a set of fonts,as part of their brand guides However,if you find yourself,案例分析汇报完毕,谢谢聆听,2023/5/24,19,