沙盘模拟课程论文.doc

在这学期的期末我们进行了一次erp沙盘模拟实验，在进行实验前我们总共分成了八个小组，构成了8张沙盘盘面，代表8个相互竞争的模拟企业。模拟沙盘按照企业管理内容层次划分，包括首席执行官(ceo)、财务总监（cfo）、生产总监（coo）、营销总监（sco），涵盖了企业运营的所有关键环节：战略规划、资金筹集、市场营销、产品研发、生产组织、物资采购、设备投资与改造、财务核算与管理等几个部分为设计主线，把企业运营所处的内外环境抽象为一系列的规则。八个组是相互竞争的模拟企业，模拟企业四年的经营。
为期一周的沙盘模拟实验落下了帷幕，在模拟公司经营管理层的领导下走过了四年的历程，在这紧张而又刺激的几次试验里我们有郁闷，有感悟，也有收获。当然，在我们组员的共同努力，充分合作完成了公司四年的经营任务，体会到了企业经营中的复杂与艰辛。最后我们的成绩也还是不错的，最后一次实验结束，我们最终的成绩是215分，在所有的小组中我们是第一。
在一周的时间里我们总共上级4次，前三次老师初步指导我们如何操作，在最后一次的上机，我们进行了一次完整的竞争。当然前三次的实验为我们积累了一定的经验，使我们了解到战略对企业的重要性。成功的企业一定有着明确的企业战略，包括产品战略、市场战略、竞争战略及资金运用战略等。我们觉得企业战略制定的是否正确是企业能否生存的根本。以前实验我们的战略是：必须要在一开始筹措大量资金用于扩大生产，保证产能第一，以较大的广告投入赢得市场，随着产品研发节奏，逐步地实现产品由P1向P2向P3向P4过度。在竞争中始终保持主流产品销售量和综合销售量第一。保持利润最高，使对手望尘莫及，难以超越，但是使用这一战略可能使得资金的短缺，会使自己处于艰难的地位，最终只能靠贷款维持生产，过大的还款压力，可能将自己压制破产，因此有一定的风险。在最后一次实验，我们从全局出发，综合考虑各方面的因素，采取稳扎稳打的办法，一开始主打P1产品，随着产品的慢慢研发在向其他产品过度，这样一方面使得我们的资金能够维持后续的生产，也是我们拿到了较好的订单，取得了一定的效益。并不是想一开始一样采取普遍撒网的战略，虽然一开始我们的业绩不是最好的，但是随着新产品的一步一步开发出来，我们的优势逐步显示出来，最终取得了不错的成绩。
在总结前三次的经验的基础上，我们有了我们自己的一套经营技巧，相信这是我们最后成绩突出的主要原因。
首先，就是广告策略。必须要做到在保证资金能够供给正常生产的情况下，尽可能增加广告投资，以保证能拿到好的订单。因此我们选择了主要在国内和区域市场内主打P1产品。其他市场和其他的产品也都有广告投入，已完成自己的目标。同时在选择订单的同时不能一味的追求金额对大化，要考虑产品的生产周期，应该保证数量在自己的生产能力内在基础上，选择单价最高的商品。
第二点，从市场角度分析。本地市场是兵家必争之地，因此一定要保住本地上场，在后续几年里也要加大对本地市场的广告投入，因为只有保住本地上场，从本地市场中拿到好的订单，才能完成企业企业的生产目标，才能实现盈利。同时，区域市场开发周期短，市场需求量也较大，因此，在保证资金能够正常运转的情况下，也应当适当的投入。国内市场、国际市场、亚洲市场他们的开发周期都比较的长，因此要在新产品开发出来后保证相应的市场开发完成。这就需要与产品的开发相联系，要考虑市场开发周期与产品开发周期的联系，保证市场与产品相适应。
第三点，从产品角度。P1产品，成本低，前期需求大，因此不需要研发。P2产品，成本不高，需求稳定，原料补充快，研制周期也短。P3产品，利润高，研发成本高，市场主要集中在国内与亚洲市场。P4产品，研发成本高，研发周期长，但是利润也高，但是要求高，销售期长。根据四类产品的不同特点，相应的制定不同的研发与销售方案。同时也要考虑原材料的供给，在制定了相应的战略后，一定要考虑原料的采购，保证原材料能供得上产品生产的需求。
第四点，从资金角度。资金是企业运行的命脉，因此必须要保证资金的充足。企业一定要从分利用贷款的灵活性，根据企业资金的需要及时的贷款，贷款灵活性大，分期付款可以减轻企业的还款压力，贷款在每次还款时，都要先看贷款金额，利息也较低。高利贷不建议使用，利息高，企业还款压力大。如果资金实在困难还可以追加股东投资，但是它需要看企业的运行状况，如果企业盈利少，可能追加不了。
最后一点，是生产线。想占有大面积市场必须要能及时的生产出产品。没有固定的生产线根本无法与对手相竞争。生产线分为：手工生产线、半自动生产线、全自动生产线和柔性生产线。其中，手工生产线灵活但是效率低。转产灵活和折旧费低是它的优势。半自动生产线，相比手工线生产率高，但是不及全自动和柔性，转产周期较短。全自动的生产率最高，折旧费适中，但是他的灵活性差，转产周期长。柔性生产线最灵活，生产率高，但是折旧费高。在选择生产线时，为了使效益最大，全自动生产线最好，但是也不能全部使用全自动生产线，应当考虑成本与安装周期的限制，同时根据各时期的策略适当的调整生产线，以满足主打产品的产量。
随着上机实验的结束，我们对这次上机实验还是有一定的收获与感悟的。
 第一点：作为一名管理者，首先必须有战略意识。意见公司的生存和发展必须有方向、有目标，管理者的决策很大程度上决定了公司的方向和目标。战略是基于对未来的预期，因此，管理者应培养起战略意识，包括敏锐的眼光和洞察力，及时有效的作出正确的预期，为公司的生存与发展指明方向。战略应包括长期战略和短期战术，管理者应既能预测未来，也能立足现实。
         第二点：管理是企业经营的核心，直接影响企业本身的生存和发展，管理能力应包括宏观管理能力和微观管理能力。宏观管理能力是指管理者能从整个市场整个企业出发，从一个比较全面的角度对企业进行管理的能力；微观管理能力是指具体到某一个部门的管理能力，如生产管理能力、财务管理能力等。
         第三点：企业是面向市场的，而市场是多变的，有些时候甚至是不可预测、充满危机的，企业可能会因此陷入困境，进退维谷。这就要求管理者要有良好的企业家素质，具体包括危机意识、责任心和抗压能力。
         第四点：企业的正常运作，包括了生产、销售、财务、会计等多个方面，这就要求管理者要具有完整的知识结构，只有这样，管理者才能从杂乱的信息中筛选出有用的信息。当然，完整并不等于面面俱到，因为面面俱到是不现实的，作为一名出色的管理者更应该是有所特长，同时对其他方面都有所了解。
            第五点：团队已越来越被当代企业所重视，团队的作用也日益显现。一个良好的团队能完善企业的经营管理。管理者应有团队合作的精神。独断专行是危险的。本公司有8个成员，他们各有所长，我就曾不顾他们孤军奋战，结果差点被压力击倒，幸好后来能同心协力，终于使公司度过了难关。