企业管理咨询诊断讲义.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,企业管理咨询,管理咨询诊疗讲义,企业管理咨询诊断讲义,第1页,关键思索点,管理咨询诊疗任务是什么？,管理咨询基本思维框架与假设系统？,为何咨询要以诊疗为基础，以问题为导向？,管理咨询诊疗为何要进行基于战略一体化系统思索？怎样完成这种思索？,管理咨询诊疗要采取什么样工具与方法？,咨询诊疗汇报怎样撰写？,咨询诊疗汇报与处理方案。,企业管理咨询诊断讲义,第2页,管理咨询诊疗,功效,为处理问题方法提供信息依据,使客户对变革及咨询需求愈加强烈,让客户共同参加研讨问题，有利于为客户采取未来问题处理方案提供适应性准备。员工参加使其增强了对问题感知力,诊疗过程是一个学习过程，是咨询师与企业管理者共同交流激发思维分享信息过程,企业管理咨询诊断讲义,第3页,管理咨询诊疗,任务,管理咨询诊疗是咨询工作第二个阶段，其主要任,务表现在：,深入而细致分析客户面临问题和咨询项目追求目标；,识别引发和影响问题原因和关键点；,为找到处理问题方法准备必要信息；,（在麦肯锡中，为验证处理问题假设搜集信息）,企业管理咨询诊断讲义,第4页,管理咨询诊疗,思维方式,从问题入手，以处理问题为导向（基点）,基于战略系统思索（前瞻性与系统性）,以事实为依据，以假设为前提（现实性与理论性）,企业管理咨询诊断讲义,第5页,处理问题目标,咨询师选择中心目标应该反应：,企业价值主张与企业目标追求，及企业关键业绩评价标准。（如：财务标准、客户服务标准、学习与成长标准等）,不能满足这些标准、小、有限和价值不大目标将被排除在外。,过于广泛、遥远、有风险、成本高和不现实目标也将被排除在外。,企业管理咨询诊断讲义,第6页,诊疗是以问题为导向，整个,诊疗内容,就,围绕问题进行：,-问题,本质,-问题出现,原因,-其它主要,相关问题,-客户,处理问题资源与能力,企业管理咨询诊断讲义,第7页,问题,本质,问题不会永远是问题,有时候，一个商业问题会摆到你办公桌上让你去处理。问题相当清楚。但不论你要冲向哪个方向，在此之前，请你确保自己正在处理是正确问题也可能他并不是先前交给你那个问题。,麦肯锡方法,企业管理咨询诊断讲义,第8页,问题出现原因,诊疗中一个关键性任务是认清问题产生关键点和原因。其目标是了解这个问题，而不是仅仅指出一个或更多表面错误。,探讨问题原因是以对问题初步了解或,假设,作为开始。形成尽可能多假设是有益，不过不要搞表面推测。,然后，资料搜集和分析将主要集中在这些假设原因上，并排除那些与情况不符假设，同时加入和客户访谈过程中出现或起源于其它渠道新假设。,利用严谨科学工作方法(以事实和数据为基础，严格结构化)。寻找支持某种假设资料很困难并不意味应该排除这种假设。,最终，咨询应该能够在与问题有某种方面联络各种影响原因中找出真正原因。,企业管理咨询诊断讲义,第9页,其它主要相关问题,问题相关性：,任何问题都与其它问题交织在一起，要找到问题之间内在逻辑联络。,问题复杂性：,存在促使问题恶化或缓解，非直接性原因。它们能够使问题处理方法变得困难或轻易。,问题动态性：,在处理某个问题过程中，可能会发觉或产生新问题。经常在处理原有问题同时会产生新障碍。必须调查并识别出这些联络、潜在问题和风险。,企业管理咨询诊断讲义,第10页,客户处理问题潜力,客户潜力有几个方面。发觉出他（她）是否拥有处理问题所需,物力、财力和技术专长,是十分必要。不然，咨询工作必须开发这些潜力并为客户提供必要帮助。,过去努力：,客户在处理其它问题变革过程中积累经验是什么？就变革而论，客户组织机构文化是什么？客户能够行动得多快速？与待处理问题相关客户资源中最可能发展前景是什么？他（她）能不能动员其它资源？为处理这一问题进行过哪些尝试？过去尝试已经失败了吗？为何失败？,企业管理咨询诊断讲义,第11页,客户处理问题潜力（续）,态度：,人们（不一样层次和不一样类型）怎样了解问题？他们意识到这个问题并渴望进行变革吗？他们会被促动而去做尤其努力吗？他们准备冒险吗？是否因为他们碰到问题时间太久而使他们自己适应了与问题共处？,其它改变原因：,领导人变更；产权变更；愈加重大新出现问题（上海电信案例）,企业管理咨询诊断讲义,第12页,问题起源,企业战略转型与系统变革所带来问题,伴随企业不一样成长阶段所带来问题,企业系统运行与局部运行矛盾所带来问题（管理能力缺点与管理短板）,企业内外部环境突变所带来突发事件及危机,企业管理咨询诊断讲义,第13页,咨询诊疗分析框架,战略转型与系统变革分析模型,基于竞争力分析模型GREP,组织有效性分析模型（麦肯锡7S模型、ETA模型）,各专业模块分析模型,企业管理咨询诊断讲义,第14页,企业战略,文化与人力资源系统,智力结构与组织,产品与市场系统,财务与资本系统,企业家与职业经理人,战略转型与系统变革分析模型 （六大模块）,企业管理咨询诊断讲义,第15页,麦肯锡7s模型,结构,战略,共有,价值观,技能,职员,系统,格调,S,trategy,（战略）,S,ystem,（系统）,S,tyle,（格调）,S,taff,（员工）,S,kill,（技能）,S,hared Value（共享价值观）,企业管理咨询诊断讲义,第16页,麦肯锡7s模型,二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业苦恼，同时听够了相关日本企业成功经营艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴法宝。Thomas JPeters和 Robert HWaterman，这两位斯坦福大学管理硕士、长久服务于美国著名麦肯锡管理顾问企业学者，访问了美国历史悠久、最优异62家大企业，又以赢利能力和成长速度为准则，挑出了43家出色模范企业，其中包含IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院教授进行讨论，以麦肯锡顾问企业研究中心设计,企业组织七要素（简称7S模型）,为研究框架，总结了这些成功企业一些共同特点，写出了追求卓越美国企业成功秘诀一书，使众多美国企业重新找回了失落信心。,利用,麦肯锡7s模型能够从7个不一样角度来对企业进行系统分析与诊疗,。,企业管理咨询诊断讲义,第17页,麦肯锡7s模型,7S模型指出了企业在发展过程中必须全方面地考虑各方面情况，包含结构、制度、格调、员工、技能、战略、共同价值观。也就是说，企业仅含有明确战略和深思熟虑行动计划是远远不够，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。所以，战略只是其中一个要素。,“硬件”,在模型中，,战略、结构和制度,被认为是企业成功硬件,“软件”,格调、人员、技能和共同价值观,被认为是企业成功经营“软件”。,麦肯锡7S模型提醒世界各国经理们，软件和硬件一样主要，两位学者指出，各企业长久以来忽略人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式组织等，其实都能够加以管理，这与各企业成败息息相关，绝不能忽略。,企业管理咨询诊断讲义,第18页,7s,战略,战略：,战略是企业依据内外环境及可取得资源情况，为求得企业生存和长久稳定地发展，对企业发展目标、到达目标路径和伎俩总体谋划，它是企业经营思想集中表达，是一系列战略决议结果，同时又是制订企业规划和计划基础。,企业管理咨询诊断讲义,第19页,7s,结构,结构,。,战略需要健全组织结构来确保实施。,组织结构是企业组织意义和组织机制赖以生存基础，它是企业组织组成形式，即企业目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素有效排列组合方式。就是将企业目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多部门组成垂直权利系统和水平分工协作系统一个有机整体。,组织结构是为战略实施服务，不一样战略需要不一样组织结构与之对应。,通用电气企业，在2O世纪5O年代末期，执行是简单事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营战略。到了6O年代，该企业销售额大幅度提升，而行政管理却跟不上，造成各种经营失控，影响了利润增加。在7O年代初，企业重新设计了组织结构，采取了战略经营单位结构，使行政管理滞后问题得到了处理，妥善地控制了多 种经营，利润也对应地得到了提升。由此看出，企业组织结构一定要适应实施企业战略需要，它是企业战略落实实施组织确保。,企业管理咨询诊断讲义,第20页,7s,制度,制度,。企业发展和战略实施需要完善制度作为确保，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想详细表达。所以，,在诊疗中程中，应分析企业是否有完备制度体系来支撑企业战略目标实现,。要发觉制度上不配套、不协调，更要洞察是否有背离战略制度出现。,3M企业创新制度,：在3M，一个人只要参加新产品创新事业开发工作，他在企业里职位和薪酬自然会伴随产品成绩而改变，即使开始他只是一个生产一线工程师，假如产品打入市场，就能够提升为产品工程师，假如产品年销售额到达五百万美元时，他就能够成为产品线经理。这种制度极大地激发了员工创新主动性，促进了企业发展。,企业管理咨询诊断讲义,第21页,7s,格调与价值观,格调,。Thomas JPeters和 Robert HWaterman者发觉，,出色企业都展现出既中央集权又地方分权宽严并济管理格调,，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另首先又固执地恪守着几项流传久远价值观。经过分析企业管理格调及领导格调，是否与企业关键价值观及战略相一致。,共同价值观,。企业组员共同价值观念含有,导向、约束、凝聚、激励及辐射作用,，能够激发全体员工热情，统一企业组员意志和欲望，齐心协力地为实现企业战略目标而努力。这就需要：,对企业共同价值观进行研究，企业价值观是否被企业全部组员都能够了解、掌握，并用它来指导自己行动。,企业上下之间是否达成共识，是否存在理念与行为背离。,企业管理咨询诊断讲义,第22页,7s,人员与技能,人员,。分析员工满意度、员工关系情况、企业内部沟通情况、员工对企业认同。,技能,。是否能够依据企业竞争要求来确立员工关键专长和技能,企业管理咨询诊断讲义,第23页,中国企业问题与管理咨询,从中国企业在以下几个领域中问题来探索中国管理咨询：,发展战略,组织体系,人力资源管理,电子商务,市场营销,企业重组,企业吞并,企业生产运行,企业管理咨询诊断讲义,第24页,中国企业发展战略经典问题,对市场环境和竞争格局改变缺乏充分认识和分析,盲目追逐市场热点，企业投资过分多元化,缺乏明确、切合实际战略目标,缺乏连续企业久远发展规划，改变更替频率(尤其在企业最高层人事变动时),企业发展战略流于纸面形式，没有切实有效行动计划和目标分解,企业管理咨询诊断讲义,第25页,咨询处理方法发展战略,对市场和竞争情况作全方面分析,全方面了解和调查竞争对手,企业内部优势与劣势分析,可信市场预测,对业内同类型优异企业比较分析和成功原因分析,制订可供选择发展战略及目标,为企业实施发展战略提供支持,企业管理咨询诊断讲义,第26页,咨询可预计项目结果发展战略,明确企业本身关键竞争能力所在,建立明确企业愿景和企业战略目标,制订对应发展战略,进入或退出一些市场(不一样产品或不一样地域)，以及进入或退出详细方案,引入新业务管理模式(如引入电子商务战略，彻底改变业务运作模式),制订战略实施计划,企业管理咨询诊断讲义,第27页,中国企业组织体系典题问题,经营决议盲目性大，普遍缺乏科学“教授”论证体系,企业治理缺乏监督和管理控制功效,企业最高层领导难以了解下属经营单位真实业绩,组织机构建设不能快速响应业务发展需要(部门功效、集分权等),组织内部门功效界定不明确，造成职责权不对称,部门设置臃肿，人员福利庞大，而真正能干人又不多，管理费用高居不下,“人治”多于“法治”，管理靠本能和个人直觉，制度建设滞后,企业管理咨询诊断讲义,第28页,咨询处理方法组织体系,组织关键能力确实认,企业业务和组织结构之间关系分析,组织功效重新定义和组织目标确认,企业治理结构重新设计,部门设置、职责界定、人员编制和人员岗位职责设计,“由上而下”和“由下而上”管理控制系统,机构人员精减,内部管理流程制订,企业管理咨询诊断讲义,第29页,咨询 可预计项目结果组织体系,组织关键能力确实认,新企业治理结构和组织目标,建立科学经营决议机制,新组织机构设置和决议体系,明确部门功效职责定义,建立严密管理控制体系,内部沟通机制和管理流程建立,人员精干，效率提升，管理成本下降,企业管理咨询诊断讲义,第30页,中国企业人力资源管理经典问题,企业难以吸引和留住人才,员工缺乏工作热情，人心涣散,收入分配依据不合理，不是与负担责任/岗位要求以及工作业绩挂钩,缺乏对人才长久培养机制，员工难以看到事业发展前景,人才选拔、任命、晋升缺乏科学依据，主观原因太大,缺乏含有凝聚力企业文化，崇尚形式主义,企业管理咨询诊断讲义,第31页,咨询处理方法人力资源管理,经过调查、访谈分析员工心态，明确人力资源管理中问题所在,制订完善岗位职责描述,建立和健全目标管理体系、业绩评价制度和和工资薪酬体系,设计长久激励方案(持股计划、期权激励等),制订企业人才培训方案和职业发展计划,重新制订人力资料管理流程(选拔、任命、招聘等),改进企业文化方案和办法,提供高级人才招聘服务,企业管理咨询诊断讲义,第32页,咨询可预计项目结果 人力资源管理,员工工作效率和工作热情提升,人才流失率下降，企业凝聚力加强,建立一个激励工作环境，有利于人才吸引和长久发展,企业管理咨询诊断讲义,第33页,中国IT/电子商务企业经典问题,缺乏明确IT功效战略，未将 IT作为业务运作平台,企业业务、组织机构和人力资源未能跟随电子商务战略需要进行调整,电子商务未被融入企业业务运作,低估电子商务业务模式投资和周期,缺乏电子商务运作人才,缺乏电子商务营销理念,企业管理咨询诊断讲义,第34页,咨询处理方法电子商务,分析企业业务运作特点和IT需求,评定引入电子商务模式影响,制订针对性电子商务战略,对企业电子商务处理方案进行评定(软、硬件、人员要求、投资预算和实施计划等),制订基于电子商务运作模式市场营销、供给链管理和组织机构管理方案,设计详细管理运作流程,企业管理咨询诊断讲义,第35页,咨询可预计项目结果电子商务,建立企业IT战略,建立电子商务战略,建立全新电子商务营销理念和方案计划,建立基于电子商务模式企业组织机构和业务运作系统,企业管理咨询诊断讲义,第36页,中国企业市场营销经典问题,对市场需求和竞争态势缺乏准确分析和预测，找不准定位,企业缺乏明确整体市场营销战略以到达占领和扩大市场目标,销售目标不明确或不切实际,销售组织无法适应企业总体营销规划，销售骨干流失严重,销售控制能力微弱，销售费用居高不下，应收帐款过多,分销渠道管理混乱，内部“打架”现象多,营销伎俩单一，过分依赖“价格战”或市场广告,企业管理咨询诊断讲义,第37页,咨询处理方法市场营销,对市场、客户和竞争对手调查研究和成功原因分析,设定明确产品定位和目标客户群,制订针对性市场营销方案,设计对应营销组织和内部管理框架,设计销售控制管理方法,制订销售队伍管理方法和销售激励机制,设计营销管理信息系统,企业管理咨询诊断讲义,第38页,咨询可预计项目结果市场营销,对产品、市场、客户需求和竞争态势有全方面理性认识,建立完整市场营销体系和管理流程,完善营销组织和健全销售队伍,销售人员主动性提升，销量增加,销售费用和应收帐款降低,产品市场份额扩大和销售利润率上升,企业管理咨询诊断讲义,第39页,中国企业重组经典问题,盲目进入新市场热点，业务摊子过于分散,缺乏健全产品营销系统,企业赢利能力下降，产品销量下跌，亏损增加,企业缺乏关键业务能力，缺乏产品和技术上创新,企业负担过重(人员/债务),企业“改制”局限于全部制形式改变，忽略对低效率组织结构和业务流程改制,员工普遍缺乏工作热情，收入分配未与业绩和能力挂钩，人才流失严重,人心涣散,企业管理咨询诊断讲义,第40页,咨询处理方法企业重组,对市场形势、客户和竞争对手进行外部研究分析,对企业组织机构、人力资源业务流程和财务结构作对内分析,明确企业问题所在，界定各类问题严重性程度,制订短期改进办法,设计有针对性重组方案和阶段性实施计划,提供有力实施支持,企业管理咨询诊断讲义,第41页,咨询可预计项目结果 企业重组,短期效益改进,建立以效益为导向成本结构重组框架,制订创新产品营销战略和销售管理体系,建立精干高效组织机构和人员组合,在员工中建立起主动企业形象，使员工对企业充满信心,企业赢利能力上升，扭亏为盈,企业管理咨询诊断讲义,第42页,中国企业吞并收购经典问题,对购并过分乐观，盲顾实际成本,过分重视购并财务效应，不重视业务整合,对购并对象企业文化冲突预计不足,购并者对被购并对象优越感，造成其产生不合作心态,双方沟通和消除整合顾虑周期过长,购并后权力再分配问题,资源重复，浪费严重,企业管理咨询诊断讲义,第43页,咨询处理方法 企业吞并,对购并双方企业关键能力分析,购并企业业务分析,对购并企业组织结构、企业文化分析,购并成本和周期估算,购并后整合方案设计,制订购并后业务流程重组方案,企业管理咨询诊断讲义,第44页,可预计项目结果 企业吞并,对购并双方关键能力确实认,详尽购并方案设计,购并方案实施计划制订,购并后业务整合方案设计和实施支持,购并后企业组织建设和企业文化,企业管理咨询诊断讲义,第45页,中国企业生产运行经典问题,产品质量不稳定,采购成本高，采购管理控制不力,生产流程组织效率低,单位生产成本高,产品研发能力弱，产品技术含量低，缺乏技术管理能力,供给链运转周期不能及时满足客户供货需要,企业管理咨询诊断讲义,第46页,咨询处理方法企业生产运行,分析生产工艺流程，重新设计生产设施布局,设计新管理流程，提升生产组织效率,制订全方面质量管理方案(包含改进工艺和设备),明确“外购委托生产”和“自行生产”,重新规划采购体系，降低采购成本,制订企业产品研发战略和实施方案,制订企业技术专利战略，纳入产品研发体系，提升产品技术档次,设计供给链体系，加速物料周转，缩短供货期,企业管理咨询诊断讲义,第47页,可预计项目结果 企业生产运行,建立新生产组织流程,建立新采购和物流管理体系,全方面提升产品质量,降低采购成本，制造费用，物料消耗，缩短交货期,建立电子商务(B2B)业务模式,建立新产品研发战略，专利战略,企业管理咨询诊断讲义,第48页,基于战略系统思索,不论企业需要是何种咨询，其,终极目标,无非为让企业不停创造和获取竞争优势，使企业取得连续发展和成功。（众多咨询企业使命就证实了这一点。）,这决定了任何脱离企业竞争优势、游离于企业可连续发展思索外咨询必定是狭隘和目光短浅。,咨询必须基于战略思索，从而寻求咨询处理方案和企业竞争优势以及企业连续发展之间本质联络。,企业管理咨询诊断讲义,第49页,基于战略系统思索,咨询诊疗不但要从战略出发，而且必须进行系统思索。,企业存在问题一定是一个系统问题，即所谓“系统病”。系统病要求由咨询师进行系统思索。,基于战略系统思索，有利于发掘问题本质，有利于发觉所面临问题轻重缓急，有利于寻找不一样问题之间联络，从而有利于找出处理问题最正确方案和最正确步骤。,以战略为关键，进行系统思索，,这就是管理咨询基本思维框架。,企业管理咨询诊断讲义,第50页,外部导向方法,外部导向战略分析模型主要集中对企业所处,外部环境状态,进行系统描述，准确确定企业在市场竞争中,位置及其竞争优势,，深入了解企业与环境之间,互动关系,，为企业关键竞争力形成、产品战略调整提供咨询依据。,主要代表人物是,迈克尔.波特,。,主要诊疗模型有：,波特结构化环境分析,波特价值链模型,BCG矩阵,GE/麦肯锡矩阵,IMEDE HPV/LDC矩阵,市场/产品扩张矩阵,企业管理咨询诊断讲义,第51页,对波特战略竞争理论认识,波特理论：两种思索战略方法,行业理论：,判断和选择富有前途行业，寻求竞争优势基本方法：五种要素分析框架（卖方、买方、潜在进入者、替换品、行业竞争者）,价值链方法：,8种主要价值链及其竞争,三种主要竞争战略（差异化战略、成本事先战略、聚焦战略）,企业管理咨询诊断讲义,第52页,麦肯锡构建问题方法（假设树）,增加饰品销售,改变销售策略,改变营销策略,降低单位成本,销售队伍组织,销售队伍技术基础,促销策略,产品质量,包装,消费者广告策略,原材料取得,生产程序,分销系统,资料起源：麦肯锡方法，,P,13,企业管理咨询诊断讲义,第53页,麦肯锡细分问题方法（逻辑树）,Acme,Widgets,装饰物,饰 品,垫 圈,受 益,费 用,销售额,租 金,服 务,北 美,欧 洲,亚 洲,资料起源：麦肯锡意识，,P,9,企业管理咨询诊断讲义,第54页,行业竞争者,现有企业之间竞争,潜在进入者,替换品,买 方,卖 方,卖方讨价还价能力,买方讨价还价能力,替换品威胁,新市场进入者威胁,波特：驱动产业竞争五种力量,企业管理咨询诊断讲义,第55页,行业竞争,新市场进入者威胁,替换品威胁,集中度,竞争者分散度,产品差异,过剩生产能力和退出障碍,成本条件,规模经济,绝对成本优势,资本要求,产品差异,取得分销渠道,政府和法律障碍,现有生产者报复,购置者对替换品购置倾向,替换品相对价格性能比,买方力量,价格敏感性,生产成本占总成本百分比,产品差异,买方之间竞争,讨价还价能力,相对于供给商而言，买方规模和集中程度,买方转换成本与掌握信息,买方实施后向整合能力,卖方力量,供给商集中程度,供给商和企业在产业内转换成本,替换投入品出现,供给商进行前向一体化和后向一体化能力,波特框架中竞争与盈利结构性决定原因,企业管理咨询诊断讲义,第56页,企业价值链是企业在一个,特定产业内,各种活动,集合,。,企业价值活动分为两类：,基本活动与辅助活动,。基本活动是指包括产品物质创造、流通与营销以及售后服务各种活动；辅助活动是指支撑基本活动得以顺利进行外购、技术、人力资源以及企业各种基础设施等活动。,波特产业价值链模型,企业管理咨询诊断讲义,第57页,基本价值链,人力资源管理,企业基础设施,技术开发,采购,内部后勤,生产经营,外部后勤,市场营销,服务,辅助活动,基本活动,利润,利润,企业管理咨询诊断讲义,第58页,一条基本价值链再分解,利润,利润,人力资源管理,企业基础设施,技术开发,采购,内部后勤,生产经营,外部后勤,市场,营销,服务,辅助活动,基本活动,营销管理,广告,营销队伍管理,销售业务,技术文件,促销,企业管理咨询诊断讲义,第59页,价值链,与,价值（链）系统,业务单元,价值链,业务单元,价值链,业务单元,价值链,供给商,价值链,渠道,价值链,买方,价值链,企业,价值链,供给商,价值链,渠道,价值链,买方,价值链,单一产品生产企业,多角化经营企业,企业管理咨询诊断讲义,第60页,A：,经验显示，行业并不是最主要。,B：对企业内在资源和能力重视不够。,C：没有考虑企业治理结构特征（中国）。,波特理论局限,企业管理咨询诊断讲义,第61页,对波士顿矩阵认识（20世纪70年代）,这种分析工具以,金牛,和,瘦狗,隐喻而闻名于世，成为多角化经营企业进行战略分析主要工具。适合于企业战略业务组累计划制订。即业务按照各项业务在组合中地位区分对待这些业务。,波士顿矩阵（BCG矩阵）,企业管理咨询诊断讲义,第62页,BCG矩阵,？,市场份额,市场增加率,利用波士顿矩阵分析企业产品结构及其组合。为企业产品升级换代及结构调整、产品战略选择提供依据。,从BCG看中国企业产品结构、产业结构调整：,康佳案例,企业管理咨询诊断讲义,第63页,BCG矩阵,不足,在世界产业梯度转移过程中，往往是“瘦狗”类业务而不是“金牛”类业务产生最多现金流。,业务组累计划是基于一项假设，即企业不得进行内部融资。但实践中，假如资本市场有效，这一假设不具合理性。,业务组累计划在很大程度上忽略了各业务之间相关性，而且未对“企业应该怎样为完全非相关业务增加价值”这一问题给出清楚解释。,企业管理咨询诊断讲义,第64页,GE/麦肯锡矩阵,市场吸引力,低,中,高,竞争地位,强,中,弱,1 选择性/收益,1 选择性/收益,1 选择性/收益,2 重组/收获,2 重组/收获,3 有风险/退出,6 目标增加,5 投资/增加,4 再投资/领导地位,企业管理咨询诊断讲义,第65页,产品/市场扩张战略,满足新客户对当前产品需求,旧,产品,新,新,市场(客户),旧,冒险战略,集中在质量和成本上形成优势,集中在当前客户需求上进产品革新,企业管理咨询诊断讲义,第66页,内部导向方法,内部导向方法,理论基础,是:制订战略时，从组织内在要素入手，动态考查他们与战略关系。,麦肯锡7s模型,关键能力理论,战略创造与战略规划思想,企业竞争力诊疗模型,企业管理咨询诊断讲义,第67页,战略创造和战略规划思想,明茨伯格认为战略规划是一个分析过程，而战略创造却是一个综合过程。,假如仅仅把战略制订看成规划，那么任何战略将仅仅是现存战略外推或者竞争对手战略复制。,战略真正艺术在于发觉未来可能破坏组织微妙不连续原因和现象。,企业管理咨询诊断讲义,第68页,财务导向方法,财务导向方法依据假设是：任何战略评价都会产生一系列备选方案。这些备选方案能够按照财务标准来评价，从中选择能够对股东价值产生最正确影响方案。,SVA（Shareholder Value Approach）股东价值法,VSM（Value-based Strategic Management）以价值为基础战略管理,Balanced Scorecard 平衡计分卡,企业管理咨询诊断讲义,第69页,平衡计分卡,战略,客户,“要实现构想，我们应该向客户展示什？”,目标、评定,指标、计划,内部经营过程,“要实现构想，我们将怎样保持改变和提升能力”,目标、评定,指标、计划,学习与成长,“要实现构想，我们将怎样保持改变和提升能力”,目标、评定,指标、计划,财务,“要在财务方面取得成功，我们应该向股东展示什么？”,目标、评定,指标、计划,企业管理咨询诊断讲义,第70页,平衡计分卡,平衡计分卡本质,强有力战略实施工具,革命性企业全方面诊疗工具,前瞻性业绩评价伎俩,平衡计分卡包容了,“外部法”视角战略位置驱动关键能力,“内部法”视角关键能力驱动战略选择,平衡计分卡利用,企业管理咨询诊断讲义,第71页,混合方法,混合方法是考虑战略问题时，综合考虑了外部环境入手，与内部组织能力问题。,SWOT分析,Ohmae3C模型,企业战略三角,企业管理咨询诊断讲义,第72页,SWOT分析法,在估量企业强势、弱势、机会和威胁时应该考查什么？,潜在资源,强势,和竞争能力,战略强大，相关键领域内技能和专门技术支持,财务情况强大，有着充分财务资源来发展业务,品牌认知度/企业声誉很高,被公认为市场领导者，有着吸引人客户群,能够利用规模经济和学习及经验曲线效应,专有技术/卓越技术技能/主要专利,成本优势,强大广告和促销能力,产品革新技能,改进产品生产工艺卓越技能,有着良好客户服务声誉,产品质量比竞争对手优越,很大地域覆盖市场和分销能力,同其它企业建立了联盟/合资企业,潜在资源,弱势,和竞争缺点,没有明确战略方向,生产设施陈旧过时,资产负债情况很差，债务负担过重,同关键竞争对手相比，整体单位成本很高,一些关键技能或能力正在丧失/缺乏管理深度,因为所以企业盈利水平低于平均水平,为内部经营问题困扰,在研究与开发方面正落伍,同竞争对手比起来产品线过于狭窄,品牌名或声誉很低,特约经销商或分销商网络比竞争对手要弱,缺乏财务资源来为有前途战略行动提供资金,低利用率生产工厂很多,产品质量落伍,企业管理咨询诊断讲义,第73页,企业所面临,潜在机会,客户群可能会扩大或者业务扩张进入新地域市场或产品细分市场,扩展产品线宽度，为更大客户群服务,将企业技能或技术诀窍转移到新产品或信业务,前向或后向整合,有吸引力市场上进入障碍正在降低,出现了从竞争对手那里取得市场份额机会,因为市场需求增加势头强劲，因而能够快速扩张,购并竞争对手,所建立相关联盟或合资企业扩大了地理覆盖面和竞争能力,有机会充分利用新技术,市场上出现了向其它地理区域扩展企业品牌和声誉机会,危机企业利益,外部威胁,强大 新竞争对手很可能会进入市场,替换品抢占企业销售额,市场增加率下降,外汇汇率和外国政府贸易政策不利变动,相关部门所采取管理办法会使企业付出很大代价,很轻易受到经济萧条或业务周期冲击,客户或供给商谈判能力会提升,购置者需求和品味朝偏离行业行业方向变动,不利人口特征变动,轻易受到行业驱动原因冲击,SWOTS,TRENTH,W,EAKNESS,O,PPORTUNITY,T,HREAT,企业管理咨询诊断讲义,第74页,Ohmae 3C模型,用户,(Customer),竞争对手,（Competitor）,企业,（Company）,企业管理咨询诊断讲义,第75页,Ohmae 3C模型,3C模型中确保战略成功主要方法,关注关键成功原因KSF（Key Successful Factors）,关注相对卓越性,主动采取新主动竞争行动,充分利用“自由空间”当前市场竞争中还没有触及新领域进行创新（如：寻找买方市场中局部卖方市场）,企业管理咨询诊断讲义,第76页,（多业务单元）企业战略三角,资,源,组 织,业,务,竞争优势,控制,协调,多数从事各种业务企业是其部分总和，仅此而已。,管理人员熟悉在单个业务水平上采取何种方法，但当他们却迷惑怎样用各种业务来创造企业优势。,许多战略理论都强调组织咨询、业务、组织，但却忽略了把这些组成部分变成一个整体。,真正大企业优势本质是经过结构和协调各种业务活动来创造价值。,企业战略三角阐述了怎样经过多业务协同来创造竞争优势,企业管理咨询诊断讲义,第77页,（多业务单元）企业战略三角,企业战略三角强调每一个要素（三角形边）时，更强调边与边之间,组合,与,匹配性,。,当企业资源也是其业务成功关键之时，结果就是企业竞争优势。,当组织能够杠杆性利用这些资源时，就能够产生协调增效作用，到达协调目标。,企业组织系统应该与其业务要求产生战略控制相适应。,企业管理咨询诊断讲义,第78页,诊疗汇报,功效,对历史发展及成功经验进行系统提炼与总结。,对企业所处环境、内部运行系统、竞争对手情况、优势劣势进行系统分析。,以事实和数据为依据，深入研究，提出企业问题。以汇报方式来说明企业问题。,为问题求解提供思绪。,为下一步咨询展开提供框架。,企业管理咨询诊断讲义,第79页,诊疗中经常,易犯错误,混同了病症与病因,仅从一个技术或职能角度看问题。,忽略了组织中各部门看法,问题诊疗中途而废,咨询师成为小道消息源头，是客户对咨询产生怀疑,企业管理咨询诊断讲义,第80页,