企业管理咨询与诊断的程序与方法.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第二章 企业管理咨询与诊疗程序与方法,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第1页,教学目标:,1、掌握整个企业管理咨询各个阶段内容；,2、明确每个阶段步骤和过程；,3、熟悉并利用各种方法和技术；,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第2页,业务洽谈,是整个管理咨询活动起始阶段，是正式开展咨询活动前提,。,(单项选择),第一节 业务洽谈阶段,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第3页,Company Logo,洽谈阶段工作步骤图：,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第4页,首次洽谈主要内容,向来访者介绍内容；,在来访者有咨询意向时，双方确定到客户企业进行预备调查相关事宜；,掌握,首次洽谈主要内容：,了解客户概况；,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第5页,首次洽谈注意事项：,（,简答）,3,4,2,1,判断清楚来访者意图；,因势利导；,首次洽谈结果是希望能进行预备调查；,假如此次没有谈成进行预备调查，仍应和来访者保持良好关系，方便适当初候可继续联络；,了解,5,首次洽谈内容应统计在企业专门统计薄上，妥善保留，方便备查；,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第6页,对预备调查应认真做好以下准备：,选派预备调查人员；,预备调查人员技术准备；,和客户联络人约定预备调查要做工作，尤其要约好与客户单位领导或主管领导见面；,交通和生活准备；,掌握,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第7页,预备调查任务:,1,1,1,2,3,依据客户要求和企业现实状况，判定咨询项目应处理主要问题；,把握咨询项目标范围和质量要求；,了解客户企业进行变革和有效处理潜力；,了解,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第8页,预备调查结果是,为确定项目提议书提供充分依据。,(,单项选择,),企业管理咨询与诊断的程序与方法,第9页,预备调查基本过程：,和客户企业领导或主管领导见面；,参观现场；,搜集必要资料；,问询调查；,资料整理、汇总、分析；,掌握,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第10页,和客户企业领导或主管领导见面，包括内容以下：,咨询人员依据客户对管理咨询和本咨询企业了解程度和常出现疑虑，适当介绍一些管理咨询做法、咨询企业业绩和承诺，让客户对咨询和本咨询企业有一个好印象；,咨询人员要让客户简单介绍一下企业概况、企业发展、此次咨询内容和要求，以及企业领导班子对此次咨询意见；,依据见面时需要和气氛，能够适当地交谈一些客户感兴趣其它问题，包含该咨询项目国内其它企业成熟做法；,了解,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第11页,1,2,3,了解客户生产经营过程，方便把握住企业存在问题和改进方向；,了解企业管理情况；,了解管理水平和管理中存在问题；,参观现场目标以下：,了解,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第12页,搜集资料目标以下：,了解企业普通经营情况，对企业当前整体经营情况有一个基本判断；,判定存在管理问题；,企业前景怎样，赢利能力怎样，管理改进后效果怎样等；,掌握,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第13页,问询调查：,1,问询调查内容包含了解企业组织机构、运行现实状况、员工感受、企业本身对问题看法等；,2,3,沟通和咨询内容相关其它问题；,假如咨询题目比较窄，能够访问主管人员或领导，了解一下该项工作当前是怎样开展等相关问题；,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第14页,1,2,3,4,经过资料汇总、分析，必须做出以下判断,:,客户要求咨询课题存在吗？,该课题主要性、紧迫性、成效性和难易性何在？,本咨询企业是否接收该咨询项目？,假如接收该咨询项目，应该怎样进行，怎样安排，怎样报价？,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第15页,预备调查主要方法 现场参观，参观时间普通在半天之内，参观过程中注意观察内容有:,了解产品名称、外形、特点、用途；,生产组织、物流线路是否合理；,设备、工装对产品满足水平；,材料、零部件、产成品堆放情况；,产品、产成品传递伎俩；,作业现场环境、整理整理、直观管理和工作秩序；,了解,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第16页,员工工作情绪；,设备和劳动力闲置情况；,生产定额水平和实际操作快慢水平；,生产统计和交接班统计；,员工生活设施；,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第17页,参观注意事项,:,注意事项,严格恪守作业现场各项要求；,不影响作业人员工作；,在咨询参观时，不要录像或拍照；,气氛要融洽；,必要时，能够简短地问询员工或浏览现场资料；,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第18页,注意事项,咨询人员应具备较为全方面知识,咨询人员要验证客户对本企业认识,应妥善保留预备调查资料,咨询人员要基于事实做出判断,掌握,预备调查中注意事项,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第19页,识记,项目提议书,项目提议书是咨询企业在对客户进行预备调查之后，向客户说明其存在问题、咨询项目标内容、处理问题思绪和框架，说服客户向咨询企业委托这项咨询任务书面材料。,(,名词解释,),企业管理咨询与诊断的程序与方法,第20页,项目提议书主要作用：,作用,向客户展示咨询企业对其问题和需求把握程度；,向客户说明咨询企业将怎样完成咨询任务；,使客户相信本咨询企业有理由，也有能力完成任务；,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第21页,项目提议书内容通常包含七个方面：,1,1,2,3,4,项目标背景和目标；,客户面临问题；,处理客户问题技术思绪和方法；,项目内容和结果描叙；,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第22页,1,5,6,7,项目时间进程和初步计划；,项目小组活动方式和参加组员；,咨询企业介绍；,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第23页,项目提议书编写要求：,要求,深度适当；,含有针对性；,含有体系性；,含有可操作性；,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第24页,规范招投标是对咨询企业实力展示最全方面、最严格一个方式，以下介绍两种不一样知识做法：,两种不一样展示做法,项目提议书常规演示；,咨询项目标招投标展示；,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第25页,在进行项目提议书演示前，应了解以下事项：,演示时间与地点；,客户对演示说明期望；,是不是需要进行正式演示说明；,正式演示说明和讨论所允许时间；,参加和听取演示说明客户人员有哪些，他们各自兴趣何在；,客户还邀请哪些咨询企业参加演示说明会；,演示说明会目标是什么；,了解,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第26页,演示需要注意问题：,需要注意问题,逻辑清楚；,突出重点和特色；,给客户提问机会；,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第27页,招标和投标是指交易活动中两个主要步骤，管理咨询行业招投标程序包含,招标、投标、开标、评标和中标,五个过程。,(,多项选择,),企业管理咨询与诊断的程序与方法,第28页,与企业实力、经验相关文件；,与咨询企业资质相关文件；,与项目本身相关文件，主要是项目提议书；,与项目商务相关文件；,与知识产权相关文件；,1,2,3,4,5,了解,招标文件普通包含,:,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第29页,知识贮备与专业研究；,咨询企业介绍；,咨询企业规模和专长；,相关项目标案例经验；,重点客户评价反馈；,1,2,3,4,5,了解,咨询企业需要向客户企业展示内容主要包含,:,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第30页,招投标过程现场表现；,拟任项目经理能力；,售后服务承诺；,对项目标认识与了解；,6,7,8,9,了解,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第31页,管理咨询协议主要内容：,5,6,4,3,2,项目名称；,项目包括范围及主要内容；,项目结果、结果提交与验收方式；,项目总体时间、工作计划框架或项目里程碑；,项目双方合作方式；,1,订立协议甲乙双方，即委托方与受理方；,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第32页,11,12,10,9,8,双方在管理咨询项目中各自负担主要工作、权限和义务；,保密与知识产权条款；,总体费用、支付方式、需单独付费项目以及付款条件和方式；,项目中止、延期处理，其它争议处理与违约责任；,协议附件；,7,项目双方项目组组成人员及主要职责；,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第33页,成本定价报价法；,企业增益报价法；,咨询人员工作时间报价法；,1,2,3,了解,管理咨询报价方法,:,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第34页,签署咨询协议前需要注意两点：,2,1,其一，由甲、乙双方法律教授，从法律角度对协议书草案文本，进行最终审核；,其二，对双方单位名称和签字人法人和法人代表资格进行确认；,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第35页,Company Logo,第二节 诊疗阶段,咨询企业准备,1,客户单位准备,2,召开项目开启会,3,诊疗准备：,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第36页,Company Logo,1,2,诊疗过程普通分为两个步骤：,一是综合调查分析，主要是找出客户存在问题及其对经营影响；,二是专题调查分析，主要是找出产生问题原因；,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第37页,综合调查分析：,1.建立明确判断管理问题标准；,2.认真查清现实状况；,3.采取正确分析方法做出独立判断；,4.查清问题对客户经营影响；,5.项目组每个咨询人员均应参加综合调查；,Company Logo,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第38页,诊疗阶段要继续进行综合调查，并应让项目组每个咨询组员都参加调查：,(1)其一是为了让项目参加者都能了解客户全局；,(2)其二是为了让项目参加者都能站在企业全局看问题；,(3)其三是为使得对问题和影响把握能够更准确和完善；,Company Logo,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第39页,专题调查分析：,彻底查清问题产生原因；,找准问题及原因，明确处理问题方向和重点；,1,2,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第40页,诊疗过程：,(1)和客户领导见面。,(2)了解客户主要业务流程。,(3)参观业务现场。,(4)对客户高、中层部分领导进行访谈。,(5)进行问卷调查。,(6)搜集和整理资料。,Company Logo,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第41页,(7)统计和分析数据。,(8)在各人调查分析基础上，项目组全体人员共同分析、归,纳，最终形成问题及其对客户经营影响。,(9)分工进行专题调查，并再次确定改进提议方向和重点。,(10)项目组汇总各个专题结果，共同协商形成统一诊疗汇报提要，并分工撰写。,(11)诊疗汇报形成。,(12)诊疗汇报发表和确认。,Company Logo,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第42页,1,2,3,4,惯用调查方法,:,（多项选择）,第一，访谈；,第二，问卷调查；,第三，现场参观；,第四，资料搜集；,5,第五，现场调查；,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第43页,访谈：,(简答),访谈对象；,访谈形式；,访谈提要与访谈计划准备；,访谈实施；,访谈总结；,了解,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第44页,问卷调查,问卷调查,问卷调查对象；,文件调查形式；,问卷设计；,问卷调查实施；,问卷调查统计分析；,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第45页,常见分析方法：,(多项选择),4,3,2,比较分析法；,因果分析法；,相关分析法；,5,趋势分析法；,6,百分比分析法；,1,模型分析法；,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第46页,一份合格诊疗汇报应到达以下目标：,(简答),4,3,2,能够针对问题提出针对性处理思绪框架，并能得到客户认可；,以诊疗汇报为关键，咨询项目小组内部达成一致，成为对下一步工作开展指导性文件；,客户经过诊疗汇报能够充分感受到咨询人员专业水平，对咨询项目小组产生高度信任；,5,能够作为咨询项目小组、企业高层和企业普通员工就企业问题进行沟通平台，经过诊疗汇报讲解使企业员工就企业存在问题达成一致看法；,6,对咨询企业而言，诊疗汇报经客户认可后，能够按时收回与该部分内容挂钩项目咨询费用；,1,对企业存在问题和问题根源有全方面准确、清楚透彻分析，并能得到客户认可；,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第47页,诊疗汇报框架：,2,3,4,经过诊疗得出主要结论；,对每个需要说明专题问题加以论证；,行业或者其它企业先进经验借鉴；,5,提出针对问题框架性处理思绪；,1,对诊疗阶段所做工作说明；,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第48页,诊疗汇报表示方式：,1,2,ppt,格式文件；,word,格式文件；,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第49页,名词解释,改进方案设计,改进方案设计是依据诊疗阶段提出改进方向和重点，对业务流程、操作规程和管理制度重新建立或在原有基础上进行修改、补充和完善过程。,第三节 改进方案设计,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第50页,改进方案设计过程：,过程,改进方案构思；,详细方案构思验证；,详细方案文本草案形成；,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第51页,改进方案构思:,详细设计方案基本内容；,详细设计方案构思起源；,构思多套方案；,方案构思时应让客户充分参加；,掌握,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第52页,详细方案文本草案形成：,1,1,2,3,咨询项目组内部讨论设计方案构思；,设计方案文本表示形式；,设计方案文本草案编写；,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第53页,方案研究内容：,1,方案有效性；,2,方案可行性；,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第54页,衡量咨询方案是否含有可行性，应该考虑主要原因有:,客户是否具备实施这一处理方案所需资源；,客户能否接收方案实施成本；,客户是否具备处理这一方案所必要技能；,咨询方案同客户文化和管理格调是否相适应；,了解,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第55页,方案研讨和评价活动通常包含,确定参加研讨人员；,把文本草案发到参加讨论人员手中，请他们先作准备；,召开会议，听取意见；,依据会上意见和提议，修改设计方案文本草案，形成设计方案文本送审稿；,了解,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第56页,改进方案汇报前准备工作：,1,2,3,详细设计汇报并汇编成册；,决定汇报方式；,做好演示用,ppt,文件；,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第57页,详细设计汇报演示需要注意关键点：,做好汇报前准备工作；,叙述要清楚易懂；,应依据听众详细情况，平衡在分析、研究、解释推荐方案三大部分内容所花费时间；,汇报要尽可能使用表格、图表、幻灯、投影仪等视觉辅助工具进行说明，经过详细、直观、生动说明，增加感染力；,了解,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第58页,1,2,3,改进方案确实认阶段，客户高层对方案提出疑义，应把握关键有,:,一是必须坚持自己提出关键结论，并有理、有利、有节地向客户阐述；,二是对一些非标准性问题能够依据客户意见进行修改；,三是必须争取客户最高决议者支持；,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第59页,1,2,诊疗阶段诊疗汇报书；,方案设计阶段详细设计汇报书；,咨询汇报书组成：,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第60页,咨询汇报形式：,了解,咨询汇报艺术性主要包括怎样以客户喜闻乐见、易于接收方式来表现咨询汇报。,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第61页,实施指导阶段是指咨询方案被客户认可后，咨询机构在一定时间段内指导、帮助客户实施方案并最终止束咨询项目标过程，其工作内容包含：,实施指导阶段工作内容,指导客户制订实施计划；,对客户进行相关培训；,第四节 方案实施指导和总结,对实施中重点步骤进行辅导；,依据实施中出现情况，对方案进行修改与完善；,对实施效果进行评定；,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第62页,1,2,激进式变革：企业完全打破原来管理体系，在一个较短时间内完成管理体系更新，由新管理体系来取代原来管理体系，这种变革模式就是激进式变革；,渐进式变革：渐进式变革是指组织变革表现为一系列连续改进，它维持着组织活动普通平衡；,组织变革基本类型：,了解,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第63页,管理咨询中激进式变革与渐进式变革有两层含义,两层含义,一层是针对方案设计；,一层是针对方案实施；,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第64页,激进式变革在实施过程中应注意问题：,企业一把手必须有魄力、有充分信心和决心；,要制订严密实施计划，尤其是针对实施情况制订奖惩办法；,必须要有充分资源支持；,加大培训力度；,要充分发挥咨询机构作用；,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第65页,渐进式变革实施：,企业在进行渐进式变革时，关键是要把握连续改进标准；,在进行渐进式变革中，要有一个长久有效变革管理机制；,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第66页,实施计划关注关键点是改革次序问题，咨询方案实施过程培训一定要注意培训针对性和实用性，培训内容包含对方案实施认识、对方案了解、方案实施困难、实施中各部门人员协调等，培训方式要灵活多样，能够是大型培训班，也能够是小型研讨会，必要时个别辅导。,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第67页,68,咨询方案实施时候，有些重点步骤需要咨询人员进行辅导；,在实施过程中，咨询项目组必须依据实际情况对咨询方案做出必要修改和调整，但咨询方案既要修订，又不能轻易修订；,对方案辅导、修改与完善,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第68页,一是调查客户员工态度、想法和价值观转变；,二是以项目结果好坏来评价成功是否；,对实施效果进行评价方法有：,方法,了解,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第69页,组织变革评价步骤普通分为八个方面：,5,6,4,3,2,确定评价目标；,制订评价指标设定标准；,选择评价方法；,制订评价指标体系和标准；,确定评价指标权重；,1,7,8,确定评价依据；,进行综合评价并进行分析；,提出评价汇报和提议；,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第70页,普通来说，项目总结应该从五个方面进行：,项目实施效果怎样，客户对项目标整体评价怎样；,项目运作管理是否完善，在项目运作过程中是否有值得固化和推广创新思绪与方法；,咨询项目组搭配是否合理，各咨询人员是否有能力完成工作，也需要认真总结；,项目详细咨询内容总结，这是一个咨询机构业务能力不停提升确保；,其它方面总结；,了解,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第71页,谢谢大家,再见,企业管理咨询与诊断的程序与方法,第72页,