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《经营战略管理》

课 程 学 习 指 导 资 料

信息与技术经济管理
行政管理

适用专业：

适用层次：专升本

《经营战略管理》课程学习指导资料

本课程学习指导资料根据该课程教学大纲的要求，参照现行采用教材《战略管理》(董大海主编，大连理工大学出版社，2001年9月第2 版)以及课程学习光盘，并结合远程网络业余教育的特点和教学规律进行编写，并适用于行政管理专业、信息与技术经济管理专业专科升本科学生。

第一部分 课程的学习目的及总体要求

一、课程的学习目的
《经营战略管理》是现代管理专业的主要核心专业课程。当今时代，是战略制胜的时代，企业能正确地制定和实施经营战略，才能在竞争中求生存，谋发展，政府及公共部门等非营利组织的发展同样如此。掌握经营战略的基本理论和方法是新时期实现组织战略管理的根本要求。
学习《经营战略管理》的目的，在于使学生能够以专业、科学的视角分析中国社会现实问题，探索企业发展中全局性、长远性、方向性的生产经营活动的规律；初步掌握经营战略管理的基本理论、基本知识，经营战略决策的基本方法；培养和提高正确分析、解决经营管理中出现的重大战略问题的能力，树立战略管理的全新观念，从思想上做好迎接新世纪、新挑战的准备，成为具备现代管理基本理论的新型管理者，以便将来能较好地在公共管理中担负起实现政府及公共部门经济管理职能的重任。
二、课程的总体要求
本课程的总体要求是：使学生比较广泛系统地理解经营战略管理的基本理论、基本知识以及经营战略管理决策的基本方法。比较全面地理解战略管理在经济、社会发展中的地位作用， 正确分析、解决经营管理中出现的重大战略问题，树立战略管理的全新观念，学习合格，毕业后能够胜任政府及公共部门经济管理的重任。
考核目标从低高分为识记、领会、应用三个能力层次，高层次的能力目标中包含着低层次的能力目标。识记就是记住，是指能正确地认识和表述有关的名词、概念、术语、定义、规律等，是低层次的要求。领会是在识记的基础上，能全面地把握基本概念、定义、基本原理和方法，以及它们的区别和联系，是较高层次的能力要求。应用是在领会的基础之上，能运用基本概念、原理和方法，分析与解决有关的理论问题和实际问题，即能用学过的几个知识点分析和解决一般问题。
第二部分 课程的学习的基本要求及重点难点内容分析

第一章　绪论：战略管理综观
1、本章学习要求
（1）应熟悉的内容
l 关于战略的早期定义
l 明兹伯格的战略综合定义----“5P”
l 本书的定义
l 企业愿景
l 战略管理的含义
l 战略管理的基本含义
（2）应掌握的内容
l 战略的基本性质
l 理性的战略观念
l 渐进的战略观念
l 学习的战略观念
l 战略管理的具体含义
（3）应熟练掌握的内容
l 企业的根本目的在于使资源转换增值最大化
l 管理者需要对利益相关者的各个方面进行动态统筹。
2、本章重点难点分析
l 本章重点：战略及战略管理的含义；三种战略观念。
3、本章典型例题分析
简单介绍学习的战略观念。
组织学习的战略观念认为理性计划和渐进主义观点都各有优点和局限，可以将两者优点结合起来并克服两者的局限。预想的战略就是计划的战备；实现的战略就是渐进的战略；如果企业正在按照预想的战略实现战略意图，就称之为“深思熟虑的战略”；如果企业正在采取具有一致性的行动，而这些行动并不是预想的战略意图所规定的，就称之为“浮现的战略”；最后，还有一种战略，它是按照预想的战略意图来实施的，但是后来失败了，称之为“未实现的战略”。但从组织学习的观点看，未来的这备战不可知性和不能知性并不能阻止管理员去探知实现组织愿景的促进因素和阻碍因素。管理人员人会去预测未来，但增加对环境变化的敏感性，不断发现他们周围的新趋势和新思想。
关于战略管理的观念的连续统一体
理性计划　　　企业学习　　　渐进主义

4、本章作业
l 战略的含义；
l 战略管理的含义；
l 三种战略观念的具体内容。

第二章　外部统筹－－机会与威胁
1、本章学习要求
（1）应熟悉的内容
l 环境扫描
l 监测
l 预测
l 评价
（2）应掌握的内容
l 宏观环境的内容
（3）应熟练掌握的内容
l 行业环境
2、本章重点难点分析
l 行业生命周期

第三章　内部统筹－－长处与短处
1、本章学习要求
（1）应熟悉的内容
l 资源
l 能力
l 竞争能力　　　
l 竞争优势
l 竞争能力管理应注意的问题
l 平衡记分卡的内容
l 鉴别适合的比较标准
（2）应掌握的内容
l 判断某项资源或能力是否是竞争能力的六个标准
l 关键成功要素及分析
l 价值链分析
l 价值链分析的目的
l 价值链分析的优点和缺点
l 平衡记分法的定量分析
l 平衡记分法的定性分析
l 行业标准不能替代正确的判断的原因
l 历史业绩
l 定基标准
（3）应熟练掌握的内容
l 流程与系统分析
l 核心流程
l 支持系统
l 控制系统
l SWOT分析
2、本章重点难点分析
l 资源
l 能力
l 竞争能力　　　
l 竞争优势
l SWOT分析
l 关键成功要素及分析
l 行业标准不能替代正确的判断的原因
3、本章典型例题分析
名词解释：
资源――指的是企业用以为顾客提供有价值的产品与服务的生产要素。
能力――我们将能够把企业的资源加以统筹整合以完成预期的任务和目标的技能称之为企业的资源转换能力，简称为能力
简答：
行业标准不能替代正确的判断原因如下：
• 受困于夹缝
• 将苹果与橙子做比较
• 将苹果与整个果盘相比较
• 使眼光放在了行业的平均水平
4、本章作业
请准确记忆并理解以下基本概念
l 资源
l 能力
l 竞争能力　　　
l 竞争优势
请理解以下分析方法
l SWOT分析
l 关键成功要素及分析

第四章　竞争战略
1、本章学习要求
（1）应熟悉的内容
l 竞争战略管理重点要解决两个问题及目标市场决策涉及两项重要决策
l 顾客选择决策
l 竞争对手分析
l 战略群组
（2）应掌握的内容
一、成本领先战略
l 成本领先战略的含义
l 如何实现成本领先
l 成本领先战略的问题
二、差别化战略
l 差别化战略的含义
l 如何实现差别化
l 差别化战略的问题
三、集中战略
l 集中战略的含义
l 如何实现集中
l 集中战略的问题
四、快速反应战略
l 快速反应（Quick Response）的含义
l 如何实现快速反应
l 快速反应需要注意的问题
（3）应熟练掌握的内容
l 引入期的竞争战略
l 成长期的竞争战略
l 成熟期的竞争战略
l 衰退期的竞争战略
2、本章重点难点分析
本章重点在于着重理解四种基本竞争战略的内容、应用条件及可能的问题，这不仅是本章重点，而且也是全书的重点内容。
3、本章典型例题分析
论述成本领先战略的内容、应用条件及可能的问题
1．成本领先战略的含义
成本领先战略（Cost Leadership）就是努力使企业的某项业务成为该行业内所有竞争者中成本最低者的战略。成本领先战略是努力通过降低顾客成本以提高顾客价值的战略，它可以获得两个优势。第一，如果行业中的企业以类似的价格销售各自的产品，成本领先者因为有低成本优势，它可以得到比其他企业高的利润，从而增加企业价值。第二，如果随着行业的逐渐成熟，行业内企业展开价格战的时候，成本领先者可以凭借其低成本坚持到最后，直到其他企业入不敷出的时候，它仍然还可能获得利润，因而具有持久竞争优势。
2．如何实现成本领先
成本领先者通常不采用针对每个细分市场提供不同产品的做法，而是选择一个规模较大的市场提供较为单一的产品。因为这样可以获得大量生产和大量销售的好处。理论上将这种好处概括为经验曲线效应和规模效应。经验曲线效应虽然在企业的各个职能方面都会有所反映，但在生产作业方面表现最为明显，同时规模经济性要求企业必须形成较大的产量才能降低成本，因此，生产与库存管理就成了成本领先战略的核心职能。
3．成本领先战略的问题
首先，成本领先者提供的产品和服务必须是“标准的”，至少不应当被顾客视为是低档次的，否则成本领先者就很难使自己的价格保持在市场平均价格的水平上。
第二，技术的变化可能会使成本领先者赖以形成竞争优势的经验曲线效应化为乌有；
第三，成本领先战略在全球市场应用的时候可能会受到来自其他国家低劳动力成本和汇率变动等其他成本因素冲击；
第四，成本领先战略易遭到竞争者的模仿；
第五，成本领先战略由于关注于成本而容易忽视顾客需求的变化。
4、本章作业
着重理解四种基本竞争战略的内容、应用条件及可能的问题。

第五章　总体战略
1、本章学习要求
基本内容：企业总体战略的目的就是把企业有机地组织起来使企业整体功能大于各个业务单位局部功能之和。企业总体战略涉及两个主要的决策问题：企业应该进入哪些业务领域和公司总部应该如何对它的业务群进行管理。
（1）应熟悉的内容
一、多样化经营的类型
二、多样化的原因
1．相关多样化的原因
l 作业共享。
l 移植竞争能力。
l 获得市场力量。
2．不相关多样化经营
l 有价值的内部资本市场的分配。
l 分散风险。
l 重组。
3．多样化经营的其他原因
l 政府法规的影响。
l 为企业的低效益寻找新的生长点。
l 多样化经营的管理者动机。
三、多样化经营的条件
四、并购的概念
五、新设合并具有以下几个特点：
六、新设合并对企业稳步发展有许多好处
七、并购的动因
八、并购的方法
九、认股权证
十、可转换债券
十一、有效并购
十二、重组的主要方法
十三、重组的后果
（2）应掌握的内容
l 区别企业的兼并与合并
l 建立联盟要考虑的主要问题
l 联盟的局限
l 并购的问题
（3）应熟练掌握的内容
l 建立联盟的战略动机
l 建立联盟的成本与收益
l 联盟的方式
2、本章重点难点分析
一、波士顿矩阵方法的用处与使用中应注意的问题
波士顿矩阵的主要益处在于它使人们注意到企业各种业务的竞争特点、发展趋势，及其对资金等资源的需求特性，以便于企业制造相应的资源分配政策。同时，波士顿矩阵也指出了不同性态的业务随着时间的推移而可能发生的变化：
首先，由于市场增长高与低的分界线是人为主观确定的。
第二，波士顿矩阵方法和其他类似的矩阵方法过于依赖历史数据，在其思想方法上是以历史预测未来。
第三，波士顿矩阵方法强调多项业务的平衡，而以核心竞争能力的观点来考察，这种多项业务平衡的做法只能导致平庸，从而失去或难以构建核心竞争能力，并丧失竞争优势。
3、本章典型例题分析
名词解释
一、认股权证――认股权证是一张由上市公司发出的证明文件，赋予持有人一种“权利”，即持有人有权在指定的时间内即有效期内，用指定的价格－－换股价－－认购由该公司发出指定数目－－换股比率－－的新股。
二、可转换债券――可转换债券是在特定的条款和条件下，可用持有者的选择权以债券或优行股交换普通股。
4、本章作业
在本章中有大量的专业名词，是同学们在课后复习中的重点内容。
第六章　战略实施管理
1、本章学习要求
（1）应熟悉的内容　
一、业务层次战略的组织结构
l 总成本领先战略的组织结构
l 差别化战略的组织结构
l 总成本领先与差别化相结合战略的组织结构
l 集中战略的组织结构
二、企业总体战略的组织结构
l 相关约束多样化战略的组织结构
l 相关联系多样化战略的组织结构
l 不相关多样化战略的组织结构
三、控制的含义与类型
（2）应掌握的内容
l 短期计划
l 长期计划
l 对战略的制导型控制
l 制导型战略控制应注意的问题
（3）应熟练掌握的内容
一、三种核心流程的管理
l 产品开发流程的统筹
l 需求流程的管理
l 订单处理流程的管理
二、核心流程再造
l 核心流程再造的指导原则
l 核心流程再造的实施步骤
l 将核心流程再造与全面质量管理（TOM）结合起来
l 4．全面质量管理和核心流程再造的互补
2、本章重点难点分析
l 平衡产品创新与市场导向的关系。
3、本章典型例题分析
论述：平衡产品创新与市场导向的关系。
实际的产品开发过程中，存在着两种极端的产品开发理念；一种是完全的技术导向的产品开发理念，也称之为“技术推动的产品开发现念”；另一种是完全的市场导向开发理念，也称之为“市场拉动的产品开发理念”。
持奉“推”的产品开发理念的企业，在思想深处通常存在两个相互联系的假设：
第一，认为技术创新是“唤起”市场需求的根本动力。
第二，技术推动是形成超越竞争对手的竞争优势的源泉，这种情况在技术发展突飞猛进的时代里尤为突出。
但是技术推动这种观念也很容易出问题，就是陷入“唯技术论”。这一做法的极端状况就是只注重企业内部的技术创新而对顾客价值一无所知。
持奉“市场拉动”理念的企业，与“技术推动”的理念相反，他们认为，既然企业进行资源转换的第一位的接受者就是顾客。企业就应将顾客看做是“上帝”，所有的产品开发都只是为了迎合和满足顾客的需求。
如果企业采用“总成本领先战略”，企业可以侧重于“拉”的产品开发方法；如果企业采用“差别化战略”，那么企业就要多考虑“推”的产品开发方式。

第七章　自愿一体化
1、本章学习要求
（1）应熟悉的内容
l 交易型领导方式
l 改造型领导方式
l 三、、企业文化的概念
l 企业文化的三个重要特征：学习性、分享性和传递性
l 五、冲突的定义与类型
（2）应掌握的内容
l 战略领导的任务
l 企业文化对战略管理的作用
l 企业文化的形成与变革
（3）应熟练掌握的内容
一、部门间产生冲突的原因
l 关联性的和组织的原因
l 部门关系的原因
二、减少冲突鼓励合作
三、化解冲突的方法
l 正式的权力
l 限定的沟通
l 整合方法
l 对话和谈判
l 第三方顾问
l 成员轮换
l 共同愿景和最高目标
l 团体间的培训
2、本章重点难点分析
l 领导与管理的异同
3、本章典型例题分析
论述：领导与管理的异同
管理与领导是两个相近而又相异的行为过程 ：
①它们的相近之处表现在：两者都涉及到对需要做的事情做出决定，建立一个能完成某项计划的人际关系网络，并尽力保证任务得以完成。
②但领导与管理也存在着明显的差异：管理的计划和预算过程趋向于几个月到几年的时间范围，强调微观方面，看重规避风险以及合理性；而领导过程中的战略方向拟定，着重于更长的时间范围，注重宏观方面，强调挑战和承担风险，注重人的价值观念；
③领导常常引发变革，管理则是为了维持秩序，使事情高效运转。
④管理行为的企业组织和人员配备趋向于注重专业化，挑选和培训合适的人员担任各项工作，要求服从安排；而领导行为则侧重于通过联合群众使其形成整体，并且全身心地投入去实现确定的目标；管理行为的控制和解决问题侧重于抑制、控制和预见性，而领导的激励和鼓舞侧重于授权、开拓，并不时创造出惊喜来激发群众的积极性。
4、本章作业
例1、单项选择题：
企业文化的基本重要特征是　　　　　　　（ A B C ）
A　学习性
B　分享性
C　传递性
D　教化性
例2：多项选择题：
个人或群体内部、或个人或群体之间互不相容的目标、认识或感情所引起对立或敌对的局面是指　　　　　　　　　　　　　　（　C　）
A　竞争　　　　B　斗争　　　　　C　冲突　　　　　D　矛盾

第三部分　综合练习题

一、单项选择题（四个选项中有一个正确的，将正确选项的序号写在括号内）
1、实现差别化战略最根本的问题是　（D）
A　保护与差别化战略有关商业机密
B　开发人的创造性潜能
C　申请专利保护
D　是如何持久地维持差别化的形象
2、考虑到企业行为受到资源有限性的限制，企业应采取的战略是（C）
A　成本领先战略
B　差别化战略
C　集中战略
D　快速反应战略
3、项工作心谤腹非经过测试后才能下午下一步提控制是　（B）
A　事后控制
B　是/否型控制
C　制导型控制
D　顺序型控制
4、如果企业正在采取具有一致性的行动，而这些行动并不是预想的战略意图所规定的，就称之为（A）
A　浮现的战略
B　深思熟虑的战略
C　未实现的战略
D　渐进的战略
5、认为外部力量太强大了以至于企业或管理者无法控制的是（D）
A　权变的战略观念
B　学习的战略观念
C　理性的战略观念
D　渐进战略观念
二、多项选择题（选项中至少有一个正确的，将正确选项的序号写在括号内）
1、竞争战略管理重点要解决的问题是：（AB）
A　如何确定企业的目标市场？
B　如何在目标市场上取得竞争优势？
C　目标顾客决策与目标竞争者决策。
D　目标顾客决策解决为哪些顾客服务的问题
2、实际的产品开发过程中，存在着两种极端的产品开发理念，他们是（BC）
A　依靠资金的产品开发理念
B　技术推动的产品开发理念
C　市场拉动的产品开发理念
D　借鉴型的产品开发理念
3、战略领导的任务是（BCD）
A　实现战略计划
B　确定战略方向
C　联合群众
D　促动和激励他人
4、我们所说的战略观念“丛林”包括（BCD）
A　权变的战略观念
B　学习的战略观念
C　理性的战略观念
D　渐进战略观念
5、控制的三种类型是（ABC）
A　事后控制。
B　是/否型控制。
C　制导型控制。
D　模糊控制
6、联合群众的基本方式（BC）
A　访问
B　沟通
C　授权　
D　谈话
三、简答题
1、化解冲突的方法有哪些？
答：1．正式的权力
2．限定的沟通
3．整合方法
4．对话和谈判
5．第三方顾问
6．成员轮换
7．共同愿景和最高目标
8．团体间的培训
2、多样化的原因是什么？
答：A．相关多样化的原因
（1）作业共享。
（2）移植竞争能力。
（3）获得市场力量。
B．不相关多样化经营
（1）有价值的内部资本市场的分配。
（2）分散风险。
（3）重组。
C．多样化经营的其他原因
（1）政府法规的影响。
（2）为企业的低效益寻找新的生长点。
（3）多样化经营的管理者动机。
3．领导与管理的异同
1、管理与领导是两个相近而又相异的行为过程 ：
①它们的相近之处表现在：两者都涉及到对需要做的事情做出决定，建立一个能完成某项计划的人际关系网络，并尽力保证任务得以完成。
②但领导与管理也存在着明显的差异：管理的计划和预算过程趋向于几个月到几年的时间范围，强调微观方面，看重规避风险以及合理性；而领导过程中的战略方向拟定，着重于更长的时间范围，注重宏观方面，强调挑战和承担风险，注重人的价值观念；
③领导常常引发变革，管理则是为了维持秩序，使事情高效运转。
2、领导方式的区别
（1）“交易型领导方式”（Transactional Leadership），即利用他们的职权向下发中进行承诺，例如“好好干，给你加薪，给你提干”，来激发员工的工作干劲。
（2）“改造型领导方式”（Transformational Leadership），通过向员工展示一种“理想之梦”或“愿景”，来激发员工的工作热情。事实上，改造型领导在很大程度上就是要改变员工原来的思维定式，使其提高能力，增加自信。
（3）交易型领导更多地关注销售增长、市场份额和利润变化，他是使企业如何沿着原有的方向走得更快；而改造型领导则更多地展示一种前景，通常是改变原来的方向，使其能更有效能，同时也要改变企业文化和员工的观念。交易型的领导对企业绩效的贡献是缓慢增长的，而改造型领导对企业绩效的贡献是有一小段下降之后的快速增长。初期的一小段下降是因为企业变革引起短期的混乱和阵痛，随之会走上康庄大道。
四、论述题
1、波士顿矩阵方法的用处与使用中应注意的问题
波士顿矩阵的主要益处在于它使人们注意到企业各种业务的竞争特点、发展趋势，及其对资金等资源的需求特性，以便于企业制造相应的资源分配政策。同时，波士顿矩阵也指出了不同性态的业务随着时间的推移而可能发生的变化：
首先，由于市场增长高与低的分界线是人为主观确定的。
第二，波士顿矩阵方法和其他类似的矩阵方法过于依赖历史数据，在其思想方法上是以历史预测未来。
第三，波士顿矩阵方法强调多项业务的平衡，而以核心竞争能力的观点来考察，这种多项业务平衡的做法只能导致平庸，从而失去或难以构建核心竞争能力，并丧失竞争优势。
2、如何找到化解冲突的方法
在经营管理过程中，我们可以得到以下的基本化解冲突的方法
（1）正式的权力
正式的权力意味着为了重新解决或控制冲突而使规章制度和合法权力生效的高级管理。
这种方法的不利之处在于它并不能改变对合作的态度，可能只是处理即时的问题。当成员们对某种特定冲突的解决方案没能袖一致意见时，正式权力的方法在短期内是有效的。
（2）限定的沟通
在冲突的部门中鼓励某种沟通可以避免对其他部门的能力、技术和特点的错误感知。当部门之间处于激烈的冲突时，可以利用有控制的相互沟通来解决冲突。一般情况下相互沟通的方法可以集中于部门的共同目标问题。
（3）整合方法
可以通过团队、项目组和超出边界的项目经理来进行整合。在为解决某个问题而组建的团队中将冲突着的部门代表结合到一起就是减少冲突的一个有效方法。
（4）对话和谈判
当冲突双方直接相到接触以解决分歧时，便会有对话。在对话的过程中双方互进条件的过程就是谈判，它使双方可以有条不紊地找到解决问题的方法，达成妥协。
对话和谈判都有某种风险。
当管理者实行的是“双赢”策略时，对话便是成功的方法。双赢的意思是说双方都采取肯定的态度，并试图通过使彼此受益的方式解决冲突。
五、分析题
1、海南海口罐头食品厂利用海南岛丰富的椰子资源，采用独特的技术，生产椰树牌椰汁系列天然饮料和椰子产品，风味独特，令人刮目相看；广东健力宝公司开发和生产运动型饮料，被外国人称为“东方魔水”而扬名海外。
思考：利用所学理论，分析二者所生产的同为一类产品，为什么能分别取得成功。
分析思路：
两家企业都是在提供和经营与他人不同的产品，追求“人无我有，以特取胜”，避开主流市场的竞争，开发新的市场领域。采取的是差别化的经营战略
差别化战略（Differentiation）的根本是通过提高顾客效用来提高顾客价值。如果顾客能够感知（Perceived）其产品与服务的独特性（Unique），总会有一部分顾客愿意为此支付较高的溢价，相应地，企业也可能获得较高的利润。
实现差别化的主要途径在以下的方面：
质量
新的功能　　
服务　　
市场细分　　
必须能够获得高于行业平均水平的溢价
研究开发
但是同时也应该注意差别化战略在应用过程中可能会出现以下问题，最根本的是如何持久地维持差别化的形象。竞争者模仿是一个重要问题。差别化战略必须时刻关注市场的变化、技术的变化和模仿者的竞争，努力建立不可模仿的独特能力。
说明：考试方式为笔试闭卷。考试的题型为以上题型的组合，

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