竞争战略研究报告管理手册.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,*,竞争战略研究汇报,竞争战略研究报告管理手册,第1页,竞争战略研究,在中国丝印行业发展早期，,*作为各供给商在国内市场开拓者和代理者，其基本战略是快速占领市场和扩大销售，实现短期收益，以完成创业积累，其赢利模式能够归结为“单一依靠产品分销”。,在整体市场快速增加，作为新兴行业，国内其它竞争对手“少、小、弱”以及市场信息不对称背景下，这种开拓扩展型发展战略与各供给商进入中国大陆市场战略（采取代理分销制）是一致，所以双方关系为蜜月期。*作为各供给商在大陆市场代理，主动推广他们产品和品牌，供给商为之提供有力综合支持。,应该认识到，尽管合作关系热度较高，但只是基于短期利益，合作基础微弱，合作深度伴随交易规模扩大和时间延长没有向战略层面发展。,一、确立存在价值,价值回顾,竞争战略研究报告管理手册,第2页,竞争战略研究,丝印行业发展早期，丝印产品供不应求。一夜之间冒出来万千丝印企业多为家庭式手工作坊，普遍规模较小、对产品品质和服务要求不高。,同时，因为从业人员素质较低、信息不透明等，国内丝印企业对国际丝印设备和材料了解极少，在促进中国丝印行业向高层次发展过程中，*作为国际著名品牌代理商确立了自己不可替换地位，在国内外技术和产品交流中获取了存在价值，并据此取得应有利润，快速发展为业内佼佼者。,*把握住了当初成功关键原因：在全世界范围内搜索丝印行业最先进品牌并与之合作，引进中国市场，所以*成功绝非偶然。,一、确立存在价值,价值回顾(续),竞争战略研究报告管理手册,第3页,竞争战略研究,伴随中国丝印行业快速发展，中国丝印市场规模和潜量吸引了来自海内外无数丝印厂商和丝印器材供给商。中国丝印行业以蹦极速度在发展，丝印厂商和丝印器材供给商也在中国市场上展开了激烈竞争。,最先感受到竞争压力是直接提供丝印产品丝印生产厂家，就象纺织印花业，在竞争压力下已经出现了显著小批量、多品种、多花色趋向，这就要求丝印生产企业具备更灵活信息反馈（包含客户和采购系统）、更小生产批量和更低库存（包含成品和原材料）。,这种竞争压力经过采购系统沿着产业链向后端传递，并逐层放大，即所谓“派生需求摆动效应”。在市场前端传递过来并经放大竞争压力下，渠道商和器材供给商都必须做重新战略调整。,一、确立存在价值,价值变迁,竞争战略研究报告管理手册,第4页,制造商,代理商,消费者,供给商,派生需求摆动效应：,终端需求改变幅度和频率沿价值链向后放大,竞争战略研究,竞争战略研究报告管理手册,第5页,竞争战略研究,市场吸引和竞争压力迫使供给商需要更多地了解器材应用客户，从而依据市场需求改进生产工艺，提升产品质量和降低库存。快速感知市场并能快速反馈和调整成为供给商在竞争中取胜关键原因。,所以很多国内外著名器材供给商都有纵向功效延伸趋势，提升本身技术服务和销售服务能力，贴近客户。尤其是含有保质期限制油墨生产厂家，已经迫不及待将生产迁至直接消费市场，以利于贴近客户，确保赢利水平。,但中国丝印市场离散性特征非常显著，即使从90年代中期有规模化、资本集中化倾向，但中国大多数行业发展还不成熟，丝印行业仍处于不稳定发展阶段，丝印行业还会在相当长一段时间内保持这种离散性特征。供给商单独向客户延伸服务就变得非常不经济。如色丽可企业在南京投资油墨生产不顺利正是说明了供给商在中国市场纵向延伸困难。,一、确立存在价值,价值变迁(续1),竞争战略研究报告管理手册,第6页,竞争战略研究,于是各器材供给商开始经过合资、合作、协议销售等方式联合起来，共享销售平台，希望产生集约效益，但这种方式仍是基于产品推销方式，而不是基于客户服务营销，不能最终适应激烈市场竞争要求。如香港基士企业与美国丽色达销售同盟最终还是以失败而告终。,而将各类设备、材料依据客户需求整合起来，系统提供给丝印企业恰恰是渠道商优势。作为渠道商，必须顺应这种行业发展趋势，深化系统营销观念，围绕客户需求，成为客户系统服务提供商；同时将丝印企业响应市场需求采购信息快速反馈到设备和材料供给商，在帮助供给商赢得市场竞争努力中确立自己不可替换存在价值。,一、确立存在价值,价值变迁(续2),竞争战略研究报告管理手册,第7页,竞争战略研究,现在许多器材供给商所提供产品本身对客户不再神秘、对竞争对手也不再主要。主要是需要在什么时候以多少数量、以什么样产品提供给市场，这种市场信息性能和其经济意义开始以压倒性优势战胜产品本身性能和经济意义，所以销售系统作为信息传递渠道含有越来越主要价值。,新技术日新月异，新产品、新工艺推陈出新，使得丝印企业必须时刻关注产品、技术等生产要素改变。迫于竞争压力，生产企业需要愈加便捷采购系统，以适应多批量、小品种市场需求。,大量卖家以各种方式与大量买家进行沟通，每一方都投入很大成本。卖家越多，则买家不得不搜集更多卖家信息，从中选择所需卖家，并寻找与大量不一样层次卖家接触。而在卖家方面，则不得不面对太多支离破碎用户，造成营销成本增加，分销渠道障碍过高和复杂物流管理问题。,一、确立存在价值,价值选择1信息服务,竞争战略研究报告管理手册,第8页,竞争战略研究,调和供需双方内在矛盾，其根本性改变是从一个支离破碎状态转化为高度组织起来交换站。作为交换站中间商有机会进入买卖双方中间低效真空地带，经过创造交换站模式大幅度提升买卖双方交易效率，进而经过系统营销服务获取行业利润并实现战略控制能力。,*作为联结供给商与生产商服务者，经过对丝印行业信息（含产品、工艺与市场需求）搜集、整理、分析与双向反馈，为供给商提供及时市场信息与价值取向，为客户提供及时丝印器材产品信息与工艺改进，充分利用信息经济来探索新价值定位。,一、确立存在价值,价值选择1信息服务(续),竞争战略研究报告管理手册,第9页,竞争战略研究,快速增长国内丝印市场需求，吸引了全球丝印材料与设备供给商。与此同时，相对落后市场经济、仍不完善结算体系与地域性差异交易方式，为供给商产品直接推广带来极大困难与风险。供给商主观上存有嫁接地域渠道服务系统内在需求，从而保障资金安全、提高结算效率。,面对丝网印刷产品最终客户主导性需求，面对丝印生产行业日益激烈市场竞争，丝印生产商一方面需要压缩库存以降低运营成本，其次又要提高生产柔性以满足敏捷制造。竞争压力和买方市场存在向渠道供给商提出资金服务基本要求。,*凭借强大资金实力和对本土化经营风险有效控制能力，可以调和与解决供需双方市场难点，经过资金服务确立上下游企业难以替代存在价值。,一、确立存在价值,价值选择2资金服务,竞争战略研究报告管理手册,第10页,竞争战略研究,丝网印刷复杂工艺特征与多行业、多品类材料、设备需求，使供给商横向一体化只能局限于有限服务范围之内。,丝网印刷工艺复杂，在最终产品中效果非常主要但价值又往往不大，加上丝印企业大多规模和实力普通，对丝网印刷进行整体研究、试验和应用不大现实，所以，*所能够提供系统营销服务，如快速物流、一站购齐、技术服务和资金结算对丝印企业含有非常主要意义。,商业活动发展与进步，使得中间步骤利润模式由基于产品服务向系统处理方案演进，进而组成未来竞争成败关键。,*适应新经济时代发展，率先构建基于向客户提供系统处理方案系统营销服务模式，发觉利润区。经过系统营销、项目营销、服务营销来获取商业价值，降低基于产业价值链交易成本，提升产业价值链协同效率，寻求竞争优势，确立存在价值。,一、确立存在价值,价值选择3系统营销服务,竞争战略研究报告管理手册,第11页,竞争战略研究,系统营销服务能够经过这么三步曲而实现：,一是在为客户提供系列产品基础上附加无偿技术支持、操作培训、产品试验等服务；,二是伴随*服务能力和服务主要性提升，能够增加收费人员培训、丝印车间设计等增值服务；,三是在提供广泛行业技术培训、丝印车间设计和综合支持等基础上附加系列产品供给。,在这个过程中，服务能力提升和拓展使得利润模式由基于产品服务向系统处理方案演进。,一、确立存在价值,价值选择3系统营销服务(续),竞争战略研究报告管理手册,第12页,竞争战略研究,二、明晰战略定位,未来竞争不是一个企业与一个企业竞争，而是一个企业所在产业价值链系统和另一个企业所在产业价值链系统间竞争。,竞争不但表现在内部价值链效能竞争上，还表现为与供给商、客户等产业价值链上下游连接效果上。企业只有在价值链系统整体价值高于竞争对手时，才能在市场上表现出更高竞争力。,*必须明确自己在产业价值链系统中位置，不停提升产业价值链系统协同效率，以确立不可替换存在价值。,供给商,价值链,供给商,价值链,渠道,分销企业,价值链,材料,供给商,价值链,供给商,价值链,供给商,价值链,产品,制造企业,价值链,供给商,价值链,供给商,价值链,客户,应用,价值链,产业价值链系统,竞争战略研究报告管理手册,第13页,竞争战略研究,二、明晰战略定位(续1),在响应市场竞争要求丝印企业、渠道商、丝印器材供给商产业价值链系统中，丝印企业快速响应市场则要求有能提供全方位服务、反馈灵活采购系统，丝印器材供给商赢得竞争则要求有能快速提供需求信息销售系统指导企业生产。,用户是企业生命之源，为用户提供系统营销服务是*“谋生之道”，深化与供给商关系是取得供给商对系统营销服务关键原因。,所以，成为丝印企业系统服务采购系统，成为丝印器材供给商信息采集销售系统，是新竞争环境下渠道商必定选择。,竞争战略研究报告管理手册,第14页,竞争战略研究,二、明晰战略定位(续2),作为丝印行业系统服务提供商，*需要不停深化上下游关系，向上建立与供给商战略联盟，向下努力集聚客户，提供系统服务，深化客户关系，确立在产业价值链中战略定位。以信息流、资金流、物流为依靠，逐步成为基于丝印行业国际化、高科技系统服务提供商。,采购指导,信息服务,物流配送,技术培训,PCB,织物印花,广告,塑片/光盘,牌业,陶瓷花纸,建材,包装容器,旗篷业,玩具,*,设备,油墨,网纱,制版材料,工业胶片,感光胶,附件,信息服务,市场拓展,资金结算,服务协同,供给商,销售系统,客户,采购系统,竞争战略研究报告管理手册,第15页,竞争战略研究,三、建立经营模式,经营模式强调是一组经营活动有效组合，*需要将对客户系统营销服务活动、组织内部运行活动、供给商联盟与产品采购等各项活动组合起来，并以此选择与建立渠道模式与策略、高效运行系统、供给商模式与策略，经过不停努力，系统地表示与提升整体运行效率，以及整体战略定位与存在价值。,经营模式关键内涵是，经过各项经营业务活动展开，在前端有效聚集用户、深化用户关系，在后端与供给商分层次地进行战略联盟，依靠组织内部高效运行与管理，提升价值链系统协同效率，降低上、下游直接交易成本。,竞争战略研究报告管理手册,第16页,竞争战略研究,三、建立经营模式(续1),选择与发展长久用户群，是我们竞争战略出发点。尽管未来竞争格局难以预料，不过有一点是能够必定，竞争将一直围绕着“争夺用户”展开。所以我们对于“争夺用户”基本经营模式就是辨析哪些是真正能给我们带来长久利润客户，并对客户进行跟踪和研究，经过网络覆盖，高效地为客户提供系统服务。,只有明确了我们长久用户群，经过跟踪和研究准确把握客户需求，我们才能依据对长久用户群主要程度对供给商进行分类，才能明确需要和哪类供给商进行何种意义上合作。,竞争战略研究报告管理手册,第17页,竞争战略研究,三、建立经营模式(续2),*能否既成为用户采购系统，又成为供给商销售系统取决于能否建立起一个高效组织运行系统，确立与供给商协同基本经营模式，确立与渠道商（含自有渠道）基本经营模式，以及本身基于信息流、物流、资金流、商流运行管控系统。,信息流,商流,物流,资金流,深度合作,战略协同,搭档合作,分销商,特许加盟,自营连锁,供给商模式与策略高效运行系统渠道模式与策略,竞争战略研究报告管理手册,第18页,竞争战略研究,三、建立经营模式,丝印器材采购者主要有计划采购和非计划采购两种，计划采购客户普通要求送货上门，非计划采购经常因为数量少或紧急需要等原因倾向于自行上门采购，要求对市场需求灵活反应、生产批量小而不稳定企业非计划采购比重较大。在丝印行业集中、丝印企业密集珠江三角洲等地域活跃着很多零售门店，既能够响应非计划采购行为又能够满足客户当面比较、挑选各品类和花色需求。所以我们能够依据市场集中情况、当地丝印企业发展情况分别采取自营连锁、特许加盟和分销商经营模式。,如在丝印企业展现区域高集聚特征地域可考虑建立自营连锁店，并以市场容量核定连锁店密度；在丝印企业密集程度稍差、渠道中分销商对*认同度较高地域可采取特许加盟方式；对市场分散经济不发达地域能够经过利用分销商渠道覆盖丝印用户。,渠道模式与策略,竞争战略研究报告管理手册,第19页,竞争战略研究,三、建立经营模式,渠道模式与策略(续1),*,区域(分企业),特许加盟,分销商,连锁专卖,丝印企业,图6：*对用户经营模式,竞争战略研究报告管理手册,第20页,竞争战略研究,三、建立经营模式,自营连锁、特许加盟和分销商相结合渠道模式和策略能够将*优异营销人员从日常送货、收款、产品展示和说明中解脱出来，充分发挥*营销队伍技术专和服务好竞争优势，专注于开发和维护客户、进行较高难度技术服务和系统服务等。,*企业也能够经过自营连锁店方便地进行资金和库存控制，从而大大躲避了经营风险。,区域（分企业）负担当地市场销售责任，经过不停提升系统服务能力开发和维护客户，提升销售业绩。,区域（分企业）所管辖当地市场自营连锁、特许加盟和分销商负责为当地客户提供产品配送、货款催收等日常服务。,渠道模式与策略(续2),竞争战略研究报告管理手册,第21页,竞争战略研究,三、建立经营模式,系统营销战略建立系统营销观,*作为国内丝印行业专业代理服务商龙头企业，面对高端产业客户对系统服务要求不停提升，顺应产业市场营销发展趋势，认为客户提供丝印技术与产品系统处理方案为已任，建立系统营销观，逐步完善系统服务能力，增强营销体系系统营销、项目营销水平，以引领企业走向未来，这是*确立经营模式，建立系统营销战略出发点和获取未来竞争优势关键所在。,系统营销强调：物质产品及相关服务是作为一个整体提供给客户，以帮助客户对一些特定问题加以处理。在此过程中，代理商与客户各自获取利益增加超出单纯产品买卖。经过销售完整系统，供给商提供了客户所需全部相关产品及服务，提升收益；客户也节约了产品与技术学习成本，享受专业化支持和最先进系统技术。供需双方建立愈加协调而亲密合作关系，形成双方受益局面。,竞争战略研究报告管理手册,第22页,竞争战略研究,三、建立经营模式,系统营销战略目标客户与产品、服务组合,面对客户“中间陷落”分化趋势，*在建立系统营销战略过程中，应着力进行目标客户研究及增强产品服务组合能力，经过营销体系有效规划，对不一样目标客户需求实现系统处理，既掌控市场客户竞争关键点，又提升企业赢利能力。,在营销服务体系中逐步建立与完善三种系统能力：,产品系统不停丰富产品线，满足客户“一站购置”需求，经过资本商品（如设备）与相关耗材产品组合、高端品牌与通用配件组合及合理产品价格体系，提升市场服务与产品竞争能力；,配送系统建立合理库存模型、采购方案与结算体系，提供快速、便捷物流配送服务，支持营销组织争夺目标客户；,服务系统依据系统营销要求，强化提供总体处理方案服务能力，提供统一化、多样化服务，包含信息支持、技术服务、处理方案、产品组合、采购与库存管理等等。,竞争战略研究报告管理手册,第23页,竞争战略研究,三、建立经营模式,系统营销战略自营连锁店渠道策略,自营连锁店是*参加市场竞争基础，是掌控客户和获取利益主要起源，是建立系统营销模式关键载体，是*经营重中之重。,自营连锁渠道建立需要分区域、分阶段实施，建立自营连锁店设置标准、建设要求、运行模式和管理程序。,率先在关键市场（以华南市场为突破口）创建自营连锁标准模板，并逐步探索运行与服务基本流程，培育系统营销能力，在实践中不停完善并向有条件区域逐步延伸。,自营连锁店运行管理主要包含客户开发与管理、产品组合与技术服务、物流配送与结算、销售计划管理、订单与信息管理、团体学习与组织建设。,自营连锁店建设还包含统一化、规范化企业形象识别系统建立，统一门店形象、布局与服务要求。,竞争战略研究报告管理手册,第24页,竞争战略研究,三、建立经营模式,系统营销战略加盟商选择策略,加盟商策略是*适应商务市场离散性特点，掌握分销主动权和区域市场客户服务最大化主要补充，是实施系统营销战略组成部分。*与加盟商之间能够含有资产关系，也能够由加盟商独立投资，但在品牌形象、系统服务、人力资源方面含有高度协同。,加盟商选择与合作，既要考虑市场需求情况与自有服务能力，又要考虑双方经营理念与协同意愿。遵照资源优势互补性标准，要有对*营销理念和发展战略有高度认同，能够未来在经营管理、客户服务、信息共享和竞争战略等方面进行深入协同，以构建长久稳定互利增值分销链。,经过加盟商来满足特殊关系客户或特殊集聚地域客户需求，延伸*品牌系统服务能力。,竞争战略研究报告管理手册,第25页,竞争战略研究,三、建立经营模式,系统营销战略实施规划与路径,阶段一,在关键区域市场和市场关键地域构建与丰富自营连锁店网络；,培养系统营销服务所需关键能力，巩固品牌优势，发展上下游资源；,阶段二,形成以自营连锁为主，加盟与分销为辅较为完善营销网络；,加强网络控制，形成规范化管理模式和运转协调管理体系；,成为行业内专业化系统服务供给商；,阶段三,加强集团整体业务协同，形成相关多元化企业集团；,确立以系统营销、专业培训、产品组合为关键能力行业龙头企业；,探索与寻找资本运行及新事业机会；,.10-.09,.10-.09,.10-.10,时间,目标,构建网络,发育能力,强化管理,建立体系,整体协同,良性发展,竞争战略研究报告管理手册,第26页,竞争战略研究,三、建立经营模式,系统营销战略管理模式,建立满足系统营销战略所需管理模式，包含服务支持管理系统、客户关系管理系统、产品与技术整体处理方案知识管理系统。,服务支持管理明确以产品采购、配送、结算、计划及售后服务等主要业务流程，经过各部门分工协作，支持营销组织争夺与服务客户。,客户关系管理以客户档案为关键，经过电子信息化伎俩，对客户基本情况、产品与服务需求情况及服务跟踪情况进行管理，加强客户研究及客户沟通，深化客户关系，挖掘客户终生价值与屡次交易价值。,知识管理系统以满足为客户提供整体处理方案为目标，经过技术培训、内部学习、经验积累，来提升营销队伍技术水平与服务能力。,加强对加盟商管理与服务，统一店头形象、统一服务流程、统一技术培训、统一资源配给。,竞争战略研究报告管理手册,第27页,竞争战略研究,三、建立经营模式,面对因客户“中间陷落”改变趋势而出现越来越多价格高度敏感“价格型客户”,*应主动嫁接和整合现有分销渠道,利用他们快速灵活、覆盖面广、低成本运作等特点去满足这一端客户需求。所以分销渠道战略定位应作为未来我们系统营销直销服务“服务型客户”外另一个主要销售模式。,辅助补充标准，在*市场定位和客户细分基础上，主动嫁接与我方优势互补和有相对优势分销商（区域市场、特定行业、特定客户等）。,竞争性标准，在区域市场含有一定影响力和竞争优势分销商，对主要竞争对手组成较大威胁分销商。,可掌控标准，一定要构建以*为主导分销商网络，利用深度营销思想，构建长久合作、互利协同营销链。,分销战略基本标准,竞争战略研究报告管理手册,第28页,竞争战略研究,三、建立经营模式,普通而言，现在掌控分销商有两个利器，一是有竞争力价格，二是针对性产品组合。但对于*这么大型代理流通商而言，自有产品，或能掌控代理产品比较少，尤其是应对于“价格型客户”产品组合较少。所以，*能不能整合和掌控优异产品资源，形成配套产品组合，是未来有效实施分销战略关键。,当前，三和分销规模偏小，仅占其销售规模10%。在所分销产品中，以制版材料与网纱为主。因为柯美莱属于独家代理，所以以高激励政策勉励分销商对柯美莱推广，有利于*以产品凝聚分销网络力量。从久远看，丰富产品资源与产品组合，是分销力确保。,理论上，分销价格普通应低于直销价格，但价差不能大于分销商服务大客户壁垒成本。但因为*不能提供足够丰富产品组合给分销商，所以现阶段分销价格制订只能基于竞争要求。,分销战略产品与价格策略,竞争战略研究报告管理手册,第29页,竞争战略研究,三、建立经营模式,*分销价格，一定要含有竞争性，这是稳定分销网络主要基石。但为确保分销收益，进行价格区域等级划分。在竞争猛烈区域，如南海，东莞等地，价格与对手持平甚至略低于对手。在竞争不猛烈区域，价格略高或与对手持平，以取得并逐步稳定更多分销商，以深入实施未来连锁加盟等各种深度合作，构建稳定分销网络，建立渠道壁垒。,在价格政策利用中，应该以返点方式进行，继续保持原有稳定价格形式，即以返点作为调价伎俩，以防止市场上价格波动。,分销战略产品与价格策略,(续),竞争战略研究报告管理手册,第30页,*分销渠道选择应以二、三类市场区域为主，因为其目标客户是价格敏感离散性客户，含有产品普及、信息对称、技术成熟、服务要求低等特点，我们系统营销优势不显著，而分销商有相对优势，所以在客户整体规模较小、相对稀疏或区域进入壁垒较高区域，分销渠道将是主渠道。,相反在市场密集、客户规模较大和技术服务要求高等区域，将以我们自有网络和加盟分销商为主，以分销渠道为辅。,对于分销渠道组员选择一定要有资源和优势互补性，要有对*营销理念和发展战略有高度认同等，能够未来在经营管理、客户服务、信息共享和竞争战略等方面进行深入协同，以构建长久稳定互利增值分销链。,竞争战略研究,三、建立经营模式,分销战略选择策略,竞争战略研究报告管理手册,第31页,竞争战略研究,三、建立经营模式,区域组织所属各分企业，对分企业所辖地域市场情况进行调查，按深度分销基本要求，对当地域总体情况，即工业产业分布情况、主要竞争对手情况（产品资源、价格体系、分销情况、机构人员情况、主要客户）、各中小经销商概况。,对当地进行地毯式调查，搜集各类分销商信息，建立分销商档案。,围绕分销商档案建立，对分销商总体特征，及其下游客户组成，进行描述与分析；对主要分销商分销能力、经营特点、合作契机与可能方式进行分析。,除上述指标评价外，对分销商选择，以其在本区域对中小客户服务与覆盖能力作为最终取舍条件。由此，才能建立起对*进行市场补充分销服务网络。,分销战略选择策略,（续）,竞争战略研究报告管理手册,第32页,竞争战略研究,三、建立经营模式,*各区域分企业将作为分销商销售政策制订与日常管理维护主要平台，统一规划区域内分销商网络建设和管理，在企业统一战略布署和管理标准下，制订和协调各项市场策略。,实施企业自有直销网络和分销网络分项单列管理和考评标准，坚持以我们直销网络为主。,加强财务控制和规范管理，采取专业经理主管业务指导模式，同时强化与直销网络协同和配合。,信息共享，建立完善分销商档案，实施分销商分类分级管理标准。,在物流、服务和推广等方面建立适应分销商网络机制，强化以区域管理平台为基础前后台一体化响应市场运作。,分销战略管理策略,竞争战略研究报告管理手册,第33页,竞争战略研究,三、建立经营模式,分销战略服务支持策略,应该明确*为分销渠道能提供价值不但仅是有竞争力价格和垄断性货源，而是在市场信息、客户推广、技术培训、服务支持和经营管理等方面进行全方面综合支持。,*将建立专业分销商营销顾问队伍，利用我们管理优势，提升各分销渠道组员经营管理水平和市场竞争力，以提升其忠诚度和稳定性。,我们还凭借完善和高效物流配送体系，为分销渠道组员提供快速灵活物流服务，以提升他们市场快速响应能力。,另外我们能够利用丝印技术优势和客户服务经验，帮助各分销商提升服务能力和市场价值，以巩固其客户基础。,最终，*将凭借供给商资源优势和本身位势，在市场信息、推广等方面支持各分销商在区域市场开拓。,竞争战略研究报告管理手册,第34页,竞争战略研究,三、建立经营模式,因为中国丝印行业离散性，供给商销售服务极难延伸到全部丝印客户。*存在价值，就在于能以供给商所不能效率将供给商产品和服务提供给丝印企业，并将丝印企业需求信息快速反馈给供给商，从而指导供给商生产系统，增强供给商竞争能力。,确定我们为之服务用户群后，按照能为用户提供最适合丝印器材或具备未来潜力标准，全方面搜索国内外供给商，选定*战略供给商，经过合资、合作、协同等不一样深度方式与供给商结盟，并依据不一样情况设职专职、兼职品牌经理。,供给商模式与策略,竞争战略研究报告管理手册,第35页,竞争战略研究,三、建立经营模式,对于含有以下特征供给商可采取主动深度合作方式：,供给商模式与策略1深度合作,属于市场主力品牌、行业主要前三位供给商，而且双方合作历史较长，对各自发展战略和经营理念相对了解，有深入深入合作基础；,属于*主营业务领域、极具市场发展潜力产品和技术供给商，或与主营业务相关关键技术和产品提供者；,对*高度认同，在合作中我方有战略主动权和投资杠杆效应行业内二线品牌供给商，其产品和技术对我方市场有较强互补性。,竞争战略研究报告管理手册,第36页,竞争战略研究,三、建立经营模式,对这类战略供给商深度合作，能够经过产业投资、技术研究、产品研发、生产制造、市场开拓、客户服务和注册商标转让等全方面深入合作方式，在,战略和经营理念层次达成广泛认同，从而深化与客户关系。,实际上，这种供给商关系是*经过合作沿产业链向上延伸，实现纵向一体化战略，锁定上游优异产业资源。,供给商模式与策略1深度合作(续),竞争战略研究报告管理手册,第37页,竞争战略研究,三、建立经营模式,对于含有以下特征供给商可采取战略协同合作方式：,供给商模式与策略2战略协同,市场主力品牌、行业主要前三位供给商，双方合作历史较长，但因为各自发展战略和经营理念不一样，一时无法到达第一个合作模式；,对*未来系统营销经营模式含有主要补充和整合意义产品和技术供给商，发展战略含有相互高度认同和协同基础，但我方因各种原因，无法进行一体化战略延伸；,非市场主力产品和技术，但属于行业领先供给商；或一时无法预测市场潜力新产品和新技术，对我方市场有较强互补性，但属于开发者和拥有者；,竞争战略研究报告管理手册,第38页,竞争战略研究,三、建立经营模式,实现这种战略协同合作关系，能够经过与其在产品交易基础上，发展其它方面合作，如市场信息、客户资源、技术服务、市场开拓以及注册商标共享等方面深入深入合作，以取得大陆市场独家代理地位，并在供给价格、货源确保、付款条件、技术支持、市场开拓、营销推广资源等方面享受最优惠待遇。*也可承诺进行主力推广，不再代理其它竞争品牌等，这也是我们锁定上游优异资源主要方式。,供给商模式与策略2战略协同(续),竞争战略研究报告管理手册,第39页,竞争战略研究,三、建立经营模式,普通互利合作搭档型，即*与其只发生产品交易关系，以中短期利益为导向较为涣散合作方式，互不承诺独家代理或不代理其它竞争品牌，基于市场出现问题进行一些不定时和不确定内容合作。主要用于以上所列特征以外供给商，但其产品和技术与前二者合作方式供给商没有直接冲突和竞争。,供给商模式与策略3搭档合作,竞争战略研究报告管理手册,第40页,竞争战略研究,四、强化内部战略,企业战略能够分为外部竞争战略和内部生命力系统改进战略。按照美国战略协会定义：企业战略是对影响企业绩效诸原因发觉和改进过程。我们认为，影响企业内部改进战略关键命题将围绕四个方面展开，即：治理结构、产品或服务、企业家、资源能力。,因而，企业必须不停苦练内功，在影响企业经营业绩基本要素上做到更加好。经过内部生命力系统连续改进，来获取与同行相比竞争优势。,治理结构,产品/服务,企业家,资源能力,产权结构,动力结构,权力结构,管理结构,产品动态,产品静态,产品生产,产品销售,企业家,存在,管理团体,人力资源,资本资源,品牌资源,技术资源,企业内部竞争力系统,竞争战略研究报告管理手册,第41页,竞争战略研究,四、强化内部战略,企业治理结构主要包括产权明晰与优化、动力体系改进、权力分配、管理结构四个方面。,伴随企业高速成长和外部竞合战略要求，*有必要经过稳妥可靠步骤和灵活多样方式，逐步进行产权优化。经过战略性投资和员工持股方式，加速组织理性化改造。,进而，推进企业内部动力体系改进，经过物质与精神两种方式，加强员工自主意识与责任意识，激励员工为追求更高经营绩效而不停努力。,经过产权优化，在企业内部建立适度、合理分权体系，进而在组织结构、管理机制上做出对应安排，使*真正成为具备当代企业制度、国际化、集团化优异企业。实现企业经营理念：培育优异人才，实施完善体制，共享企业结果。,优化治理结构,竞争战略研究报告管理手册,第42页,竞争战略研究,四、强化内部战略,我们提供是丝网印刷工艺系统处理方案，包含产品、设备、技术、培训、服务、信息等众多方面，要进行系统营销、项目营销与服务营销。,我们要不停追踪世界丝网印刷技术、工艺、设备、产品发展趋势，掌握行业信息，了解市场动态。经过我们综合能力，为客户提供系统处理方案，为客户创造价值。,我们要打造一支具备丰富系统服务能力优势营销队伍，经过内部培训、经验交流、目标牵引与成长规划，来培育营销团体，发育系统能力，逐步创建学习型组织。,既要学习与掌握丝印专业知识，又要锻炼与提升市场营销技能，这是优异营销人员基本要求。培养与拥有一批这么专业人才，发育系统服务能力，是*能否走向成功关键所在。,提升服务能力,竞争战略研究报告管理手册,第43页,竞争战略研究,四、强化内部战略,面对企业规模化发展对经营管理要求，需要*主动引进职业经理人，在企业内部营造职业经理人成长环境。从企业家个人成功转向企业家团体成功。,进而，从企业家个人权威转向形成企业公理，逐步开放决议权，让更多职业经理人找到高层感觉，勇于主动负担责任，形成企业内部理性权威。,提炼主动企业文化，使企业家坚毅个性、经营理念与组织、市场相协调，在企业内部营造一个奋发向上、合作融洽气氛，让全体员工在组织内找到归属感、成就感和愉悦感。,培养企业家团体,竞争战略研究报告管理手册,第44页,竞争战略研究,四、强化内部战略,继续经过行业协会、专业杂志、学院教育，来提升*业界影响力，树立强大品牌优势，形成独特品牌资源。,充分利用*现有资金优势和港资地位，将主业投入与相关多元化投放形成较强产业协同，扩大资本资源利用效能。,重视企业关键人力资源，即要职要员培养、选拔、开发与激励，吸纳高素质职业经理人和营销能手，组建高管团体和高素质职业化员工队伍，集聚关键人力资源，共创企业辉煌。,经过各种渠道提升企业对技术资源掌握与协同能力，进而保障系统营销服务对技术需求，包含获取供给商技术指导与支持、获取行业协会及相关组织支持、企业内部技术人才培养与行业应用研究、深化客户关系与客户共同学习、提升内生经验建立学习型组织。,集聚关键资源,竞争战略研究报告管理手册,第45页,竞争战略研究,五、相关业务协同,*未来将由一个简单丝印器材分销商逐步发展成为含有综合服务能力丝印系统方案提供商，这将意味着我们不但要深化与各供给商合作关系，以扩展我们产品线和取得上游战略性资源。更为主要是*必须发育本身综合服务技能和结构化提升企业职能，所以对*现有多元化业务单元必须进行战略梳理，使之统一于企业整体发展方向，为主业提供系统支持。,我们应该以战略发展需要来审阅现有相关多元化业务单元价值，并应该基于现有资源基础，进行战略分析与规划。下面我们将按照这一思绪对设备事业部、物业中心、丝印学院和印刷工业等相关业务单元进行全方面阐述。,竞争战略研究报告管理手册,第46页,竞争战略研究,*设备业务事业部自 年开始介入设备经营业务，并于 年开始以OEM形式进行自有品牌丝印设备生产和营销，尽管发展较慢，但有一定客户积累、组织资源和运作经验等业务基础。,从企业整体战略来看，设备业务发展将是决定我们能否实现系统营销能力提升关键影响原因，所以此业务单元是我们必须进行战略性投入，大力发展业务，他不但能实现与*主体业务器材分销有利互动，提升长久与短期效益水平，而且对*品牌和竞争地位将起到主要作用。,未来设备业务赢利模式之一：,将会是以优质服务和合理价格开拓更多丝印客户，再以连续地供给配套丝印器材取得利润，实现系统营销能力。,未来设备业务赢利模式之二：,在现有丝印器材客户基础上，进行需求延伸和满足，以巩固客户关系、提升满意度同时，取得经营利润。,1、*设备业务战略定位与发展方向,竞争战略研究报告管理手册,第47页,竞争战略研究,面向未来，设备业务应该一方面展开与全球范围内优异丝印设备供给商深入合作，不但成为其设备分销代理商，更要成为其中国大陆市场服务商，建立战略合作伙伴关系；其次应该亲密关注国内丝印设备发展趋势，与有比较竞争优势和发展潜力国内设备商建立亲密合作。这样经过对上游设备商整合，达到丰富产品组合和提高技术服务能力目。,在市场营销方面，初期应主动利用器材客户资源，拓展现有客户延伸需求，加强与现有营销网络协同，采用主动市场策略，迅速打开局面，实现短期见利见效。,在发展中应主动选择重点目标市场，集中力量，采用高服务、低利润市场策略，注重市场占有率和客户规模与质量，从而在区域市场内建立竞争优势和树立品牌。,同时，本业务单元发展一定注重营销队伍和服务能力提高，并主动熔入主体业务，围绕客户需求提供全方面解决方案，形成系统营销核心能力。,1、*设备业务战略定位与发展方向(续),竞争战略研究报告管理手册,第48页,竞争战略研究,三和物业在战略上应定位为主业和相关业务单元提供支持和服务，并主动发育为工业企业和学院进行综合物业管理服务能力，成为含有专业物业管理职能部门。未来如与国内外丝印供给商进行深度合作，为他们提供专业化物业支持和服务，以加强合作，这将成为主要供给商合作模式之一。,现在管理中心定位为主业和相关业务单元物业管理和后勤支持，并作为利润中心进行考评，某种意义上造成服务水平和支持力度得不到完善和加强。面向未来，三和物业应该围绕主业发展战略，整合现有物业资源和发育专业服务能力。,未来如有战略性投资机会，如建立丝印工业园等项目，我们能够成立较为独立业务单元，进行投资管理和日常运作。作为主业职能性部门现在物业部应加强对主体业务服务与支持，提升部门职能，改进服务水平。,2、,*物业战略定位与发展方向,竞争战略研究报告管理手册,第49页,竞争战略研究,从战略定位上，三和学院规划为国内一流丝印技术学院，不但符合企业整体定位和使命，提升整个行业技术水平，能够极大提升三和学院乃至*在行业内地位和影响力，并经过这种影响力增强*在价值链系统中作用，从而起到服务主业、支持主业战略目标。,从协同性来看，学院可认为整体行业培养大量专业性技术和营销服务人才，在企业发展提供足够人力资源；同时对现实市场推广有重要意义，并为未来客户基础培养打下坚实基础。,所以，对三和学院应主动投入资源，大力发展。初期可以定位为费用中心，为现有主业客户培训和员工培训服务，同时可以主动地嫁接行业内资源，与相关劳动或职业管理机构协同，实现职业资格认证培训，在产生巨大社会效益同时，实现收支平衡；然后逐步采取多种灵活形式扩大规模，发育科研能力和教学能力，力争在3-5年内达到具有大专学历专业性技术学院。,3、,*丝印学院战略定位与发展方向,竞争战略研究报告管理手册,第50页,竞争战略研究,从战略定位来看，即使三和工业与我们主业上属于“相关多元化”产业，但因为在资源、技术、客户、供给商和信息等竞争要素上与主业共享性较弱，现实中也并没有对当前主业起到“系统协同效果”，即没能为主业拓展起到显著推进作用；因为规模较少，设备和技术普通，在竞争激烈印刷加工市场上，缺乏关键竞争能力和资源稳定客户资源、专业技术能力和经营管理经验，这么造成我们既没有专业化差异化优势，又没有成本事先优势，更缺乏规模经济优势，处于产业链低端尴尬境地。只能以价格、货款铺底和回扣等普通伎俩加入众多直接对手竞争战团。