二级人力资源管理师章节大题之二.doc

人力资源管理师（二级）章节大题-第二章 招聘与配置
第二章  招聘与配置
简答题
1、 简答员工素质评测的基本原理，类型和主要原则？p74
基本原理：1.个体差异2.工作差异原理3.人岗匹配原理。
类型：
1、选拔性测评（特点a.把不同素质、水平的人区分开.b标准刚性强不能含糊不清。c过程强调客观性。实现评测方法数量化和规范化。d制表具有灵活性。e.结果体现为分数或等数）
2、开发性测评，以开发员工素质为目的
3、诊断性测评（特点：1、内容或精细或全面广泛2、结果不公开3、有较强的系统性）。
主要原则：
1、客观测评与主观测评相结合。
2、定性测评与定量测评相结合。
3、静态测评与动态测评相结合。
4、素质评测与绩效测评相结合。
5、分项测评与综合测评相结合。
2、 简述素质评测的准备、实施、结果调整和综合分析的步骤和方法?p86
（一）准备阶段：
1、收集必要的资料
2、组织强有力的测评小组（具备：a坚持原则、公正不偏。b有主见，善于独立思考。ｃ、有一定的测评工作经验。ｄ、有一定文化水平。ｅ、有事业心，不怕得罪人。ｆ、作风正派，办事公道。ｇ、了解被测评对象的情况）
3、评测方案的制定（内容：被测评对象范围和评测目的、设计和审查员工素质能力测评的指标体系和参照标准、编制和修订员工素质测评的参照标准、选择合理的测评方法）
（二）实施阶段：
1、测评前的动员。
2、测评时间和环境的选择。
3、测评操作程序【a、报告评测指导语（员工素质测评的目的、强调测评与测验考试的不同、填表前的准备工作和填表要求、举例说明填写要求、结果保密和处理以及结果的反馈）b、具体操作（单独、对比）c、回收测评数据】
（三）测评结果调整：
1、引起测评结果误差的原因（测评指标体系和参照标准不够明确、晕论效应、近因误差、情感效应、参评人员训练不足）
2、测评结果处理的常用分析方法（集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析）3、测评数据处理。
（四）综合分析测评结果：
1、测评结果的描述【数字描述、文字描述(基本素质、技术水平、业务能力、工作成果)
2、员工分类（调查分类标准、数学分类标准）
3、测评结果分析方法【要素分析法（结构分析法、归纳分析法、对比分析法）综合分析法、曲线分析法】

3、 面试的常见问题与实施技巧？p109
常见问题
1、面试目的不明确。
2、面试标准不具体。
3、面试缺乏系统性。
4、面试问题设计不合理（直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题多项选择式的问题）
5、面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕论效应、录用压力）
面试的实施技巧
1、充分准备。
2、灵活提问。
3、少听多说。
4、善于提取要点。
5、进行阶段性总结。
6、排除各种干扰。
7、不要带有个人偏见。
8、在倾听时注意思考。
9、注意肢体语言沟通。另外人的面部表情、肢体语言也是验证和判断的对象。
4、 无领导小组讨论的概念、类型、原理和优缺点
概念：是指由一定数量的一组被评人（6～9 人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中无领导。最后测评由观察者给每一个应试者评分类型a 、根据讨论的主体有无情境性，分为无情境性讨论和情境性讨论b、根据是否给应聘者分配角色，分为不定角色讨论和指定角色讨论。
优点：
a、具有生动的人际互动效应
b、能在被评价者之间产生互动
c、讨论过程真实，易于客观评价
d、被评者难以掩饰自己的特点
e、 测评效率高
缺点：
a、 题目的质量影响测评的质量
b、 对评价者和测评标准的要求较高
c、应聘者表现易受同组其他成员影响
d、被评者的行为仍然有伪装的可能
原理：无领导小组讲座旨员工素质测评的一种方法，目前流行的素质理论包括素质的“冰山模型”或“洋葱模型”，把人素质从里到外大致划分成为内在素质（态度、动机、价值观等）、知识和技能、外在行为三部分，其中外在素质只能通过外在行为来衡量。
5、 无领导小组讨论的操作流程 ？ p128-132
1.前期准备：
a、编制讨论题目（工作分析-素质界定-编制试题）
b、设计评分表（评分标准、评分范围）
c、编制计时表（发言时间是测试点之一）
d、对考官的培训（培训与模拟评分）
e、选定场地（环境与场地安排）
f、确定讨论小组（6-9人同质陌生）
2.具体实施阶段：
a、宣读指导语（规范）
b、讨论阶段（观察与讨论）
3.评价与总结：考官从以下几方面评估
a、  参与程度b、影响力c、决策程序d、任务完成情况e、团队氛围和成员共鸣感。
6、 无领导小组讨论题目的类型 p136
a、开放式问题
b、两难式问题
c、排序选择型问题
d、资源争夺型题目
e、实际操作型题目
7、 无领导小组讨论题目设计原理 p138
a、联系工作内容
b、难度适中
c、具有一定的冲突性
8、 无领导小组讨论题目设计的流程？ P138
1.         选择题目类型
2.         编写初稿（团队合作、广泛收集资料 a.与人力部门沟通 b.与直接上级沟通 c.查询相关信息）
3.         调查可用性 重要在于确认是否广为流传
4.         向专家咨询以下内容
1) 题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评者的能力
2) 如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例能否均衡
3) 题目是否需要继续修改完善）
5.         试测题目的难度平衡性
6.         反馈、修改、完善
1) 参与者的意见2) 评分者的意见3) 统计分析的结果
论述题
9、 实操题――面试的基本程序? p101
1、面试准备阶段
1制定面试指南（团队的组建、面试准备、面试提问分工和顺序、提问技巧、评分办法）
2、准备面试问题（确定岗位才能的构成和比重、提出面试问题）
3、评估方式确定（确定面试问题的评估方式和标准、确定面试评分表）4、培训面试考官】
2、面试的实施阶段
1、关系建立阶段。
2、导入阶段。
3、核心阶段。
4、确认阶段。
5、结束阶段。
3面试的总结阶段
1、综合面试结果（综合评价、面试结论）。
2、面试结果的反馈（了解双方更具体的要求、关于劳动的签订、对未被录用者的信息反馈）3、面试结果的评价阶段。
10、              结构化面试的类型、实施程序（步骤）和开发方法
类型
1、背景性问题。2、知识性问题。3、思维性问题。4、经验性问题。5、情景性问题。6、压力性问题。7、行为行问题。
实施程序
1、构建选拔素质模型（a、组建测评小组。b在任职人员中选出一定的人员组成测验样本。c、对样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。d、将结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表。e、将素质表中的各个素质进行分级总结）
2、设计结构化面试提纲
a、将选拔性素质分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个裁判指标。
b、请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷。
c、将问卷发给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性。通过，则形成最终问卷；若不通过，则重新设计问题，重复本步骤，直至通过检验，形成问卷。
d、编写结构化面试大纲。结构化面试大纲本质上是结构化面试问卷的另一种表现形式）
3、制定评分标准及等级评分表。
4、培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度
a、要求面试考官具有相关的专业知识，了解组织状况和岗位要求，清楚每一个测评指标、测评标准、问卷题目及相关背景信息。
b、要求面试考官有丰富的社会工作经验，善于观察，能客观地记录应聘者在面试过程中地各种反映，把握应聘者地特征。
c、要求面试考官掌握相关地员工测评技术，能熟练运用各种面试技巧，随机应变，把握面试地发展方向，不让应聘者偏离测评指标，有效地控制面试局面。
d、要求面试考官具有良好地个人品德和修养，能保持和善、公正，避免评价偏差，遵守打分规则，确保聘者机会平等。）
5、结构化面试及评分。
6、决策
a、淘汰不具备关键选拔性素质地候选人。
b、对候选人指标等级得分做处理。
c、对相等地候选人员作处理。
d、对相等的正分地指标地数目也相等地候选人作处理。
e、根据人力资源规划种招聘人数的要求，按照小编号优先的原则，从前到后选取一定数量的应聘者作为候选人。
结构化面试的开发
由于企业外部环境的变化和企业本身的发展，企业对任职者的要求发生变化，需要对选拔性素质模型进行调整，对结构化面试进行开发。包括：评测标准的开发，即选拔性素质模型的构建；结构化面试问题的设计；评分标准的确定。
方案题
11、              选拔性素质模型的结构化面试步骤? P115-118
(一)      构建选拔性素质模型
(二)      设计结构化面试提纲
(三)      制定评分标准及等级评分表
(四)      培训结构化面试考官,提高结构化面试的信度和效度
(五)      结构化面试及评分
(六)      决策
详细步骤见“结构化面试的实施程序”