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企业创始人股权分派法则！
企业创始人股权分派法则:按投入要素估值融资前可变！
投入现金和实物
一般，现金的价值，就是现金的金额。现金对于“初创阶段”的创业企业来说，具有非常重要的作用。企业发展壮大、前景明朗之后，有诸多投资人乐意向企业投资，由于资金有更多的可选择融资来源，因此资金的重要性其实是减少了。不过在“初创阶段”，企业前景不定，并没有太多人乐意向企业投资，此时向企业投入现金的作用就会意义不凡。现金，一般就按其实际金额估算价值。
创始人向企业提供实物资产，一般可以视为现金投资。由于实物实际上现金购置来的，是现金的此外一种形态。但这样的实物资产，必须至少满足下面条件之一：
一、创业企业主营业务所必须的关键资产。例如，创业项目是互联网项目，为项目而租用的网站服务器。不过，假如为了中午在办公室热饭以便，而从家里搬来一种微波炉，这个微波炉就不是必须的关键资产。原因在于，初创阶段，任何资产都是以“创业非常需要”为原则。
二、是专门为创业企业的经营而特意获得的。例如，专门为创业企业经营而购置的电脑、办公桌、办公用品等。假如是顺手从家里旧货堆里扒拉来的旧电脑、多出的文具，就不属于专门为创业企业而购置的。
那么，实物资产的价格怎样计算呢?尽管专业评估师一般有成熟的计算方式了，不过为了简便考虑，创业者可以自己来简朴折算一下。例如：一般，假如实物资产是全新的，或者在实物资产买来时间很短、几乎没有怎么折旧，可以按购置价来计算;假如实物资产已经折旧很厉害了，可以按目前可以卖出的价格来计算，例如参照一下 58 同城旧货处理的价格。
办公场地
创始人也许会向创业企业提供办公地点、仓库、店铺，以及其他某些创业企业经营所必须的场地。假如创业企业非常急需这些场地，创始人不提供的话，创业企业就不得不自己去租。那么在这种状况下，创始人向创业企业提供的场地，实际上也就是向企业提供了相称于租金的资金。因此，创业企业应当给、但没有给的租金，就是创始人对创业企业的投资。
当然并非所有的场地，都可以折算对企业的价值，有的场地不能用来估值：
一、超过需要的场地，对企业没有价值。例如，企业只有 5 个人，只需要 30 平方米的办公室，创始人提供了 500 平方米。那多出的 470 平方米，对企业就没有任何价值。
二、本来就不能为创始人营利的场地，创始人提供应了企业。假如这个场地，创始人本来就没有拿它用于经营活动、不能为创始人带来现金收益，那么这个场地也不能折算价值。由于创始人把它提供应创业企业，并没有导致创始人利益受损。
idea
仅仅只是一种创业点子，一种初步的想法，那么这个创业点子自身基本上不值钱。不过，假如在创业项目启动前，创始人已经对这个创业点子进行了完整的思索，进行了一系列的试错，形成了成熟的商业计划，或者已经开始了初步的尝试，开发出了初步的技术方案、乃至原始产品。这样成熟的创业规划，才能视为对企业有价值的奉献。
从创业点子到成熟的创业规划，在创业开始之前，创始人已经为此独自默默地投入了大量的先期工作。一般市场上，为这些先期工作将会付出多少工资，这个工资就是他对创业企业的投资。
专用技术/知识产权
创始人向创业企业提供的专用技术 / 知识产权的市场价值，就是创始人对企业的投入。假如创始人不乐意把知识产权转入创业企业，只但愿授权创业企业使用，那么知识产权许可使用费也是创始人对企业奉献的价值。可以按照企业“应当支付、但未支付”的许可使用费，计算知识产权许可使用的价值。
尚有的时候，创始人会把他开发或运行差不多的产品，转入创业企业，作为他的奉献，例如已经开发出来的网站、APP、SNS 帐号等。这个产品一般的转让价，可以作为创始人这一奉献的估值。诸多站长平台、站长 QQ 群，均有买卖网站和帐号的交易，从那里可以理解基本的市场价格。
人脉资源(销售、融资等)
有时候企业需要某些特定的人脉资源，有的创始人能提供这样的门路。例如，企业需要借用人脉协助企业变现产生收入，或者建立重要的合作伙伴关系，或者协助企业融资。
假如是可以帮企业带来销售收入，企业可以按市场行情支付销售提成，假如没有支付，则可以按照“应支付、但未支付”的销售提成金额，折算创始人的这种人脉对企业的价值。对应地，假如创始人的能力是可以帮企业融资，那么企业应当按照财务顾问的市场行情支付佣金，也可以按照企业“应支付、但未支付”的佣金金额，折算该人脉对企业奉献的价值。当然，创业企业也可以自己衡量，是乐意直接付钱、省下股权，还是乐意折算股权、省下现金。
其他资源
假如创始人或创始人的其他朋友，可认为企业提供很重要的短期资源，企业可以付钱给他们，也可以先欠着。不过假如创业企业付不起钱、这些人也规定股权，那么就可以按这些资源的市场价值，折算对创业企业的奉献值。
当然，这些资源不应当是闲置的，对资源提供方来说也是有用的，由于提供应创业企业，导致他自己不能用了。例如本来可以自己拉货的货车，平时也在拉货，由于提供应创业企业使用，自己就不能拿来拉货了，这样的资源才也许换股权。假如本来就是自己的闲置车辆，平时本来也没有怎么用，那么提供应创业企业偶尔用用，为此要股权就不太合理了。
总之，创始人提供的任何资源，只要是创业企业非常需要，但企业付不起钱，或者不能全额付钱的，应当付、但没有付的部分，就是这些奉献的价值，就是对企业的投资。
股权比例的计算
股权比例计算公式
确定好多种投入要素怎样估值之后，就可以简便易行地计算每个合作人的股权。把某一种创始人所奉献的多种要素的估值加起来，再除以全体创始人所奉献多种要素估值总和，就可以算出某个创始人奉献的比例，这个比例，就是创始人应当占有的股权比例。简朴的说，公式就是：“某个创始人的投入估值÷全体创始人的投入估值 = 某个创始人的股权比例”。
投入要素的估值浮动
有时候，多种投入要素，在创业初期的迫切性、稀缺性是不一样样的，最迫切、最稀缺的要素，可以按商议的比例，合适放大其估值。
例如，对绝大多数创业者来说，初期也许最需要的是钱。假如需要出力、出时间，大不了自己辛劳点，工作时间长一点，也多少能把需要的工作量做出来;不过对于钱来说，是怎么也没措施无中生有出来的。因此，对绝大多数初创企业，初期也许钱是最重要的要素。因此，在对钱的价值进行估值时候，不一定只按钱的实际金额估值，而可以将其估值放大某些，例如按金额的二倍估值。
股权比例的计算时机
创始人向企业投入的多种要素，诸如资金、设施，也许会在确定创业项目时一次性投入企业。不过最重要的投入要素——时间，是各个创始人在创业过程中，通过自己的实际工作，逐渐投入到创业企业中的。因此，创始人对企业的投入及其股权比例，很也许将会处在动态变动之中。这一问题怎样处理呢?
预估法
最简朴的做法，是在创业项目启动时，就事先预估各个创始人未来的时间投入及其价值，并据此预估和确定各自的股权比例。例如，某个创业项目中：
1.甲乙丙三人创业，甲方出力并负责带领创业企业，乙出力并重要负责事务性工作，丙出钱;
2.第一年甲乙丙都不领工资;
3.假如人才市场雇佣甲这样资历的人才、从事甲在创业企业里的工作，应当付给甲的年薪是 42 万;
4.同理，乙方在人才市场的此职务年薪应当是 18 万;
5.甲乙都拿不出钱来，丙可以提供 20 万元。
由于创业项目很缺钱，大家同意丙的资金按 2 倍估值，即估值 40 万元。综上，甲的投入估值 42 万，乙的投入估值 18 万，丙的投入估值 40 万，加起来乙丙三方的投入合计估值为 100 万，因此甲乙丙三方的股权比例分别为 42%、18%、40%。
定期评估法
尚有一种方式，是定期汇总各个创始人的奉献，计算各个创始人截至某个时间点时的投入及其估值，然后计算各自投入的估值占总估值的比例，从而确定股权比例。这样做的话，股权比例将会是动态的。例如：
1.甲乙丙三人创业，甲方出力并负责带领创业企业，乙出力并重要负责事务性工作，丙出钱;
2.甲乙丙暂定都不领工资;
3.假如人才市场雇佣甲这样资历的人才、从事甲在创业企业里的职务，应当付给甲的年薪是 42 万，也就是说月薪 3.5 万;
4.同理，乙方在人才市场的此职务年薪应当是 18 万，即月薪 1.5 万;
5.甲乙都拿不出钱来，丙承诺可以提供 20 万元，由于创业项目很缺钱，丙的资金，估值按 2 倍计算。
第一种月月底，分别计算甲乙丙三方的投入：甲工作了整个月，工资应当是 3.5 万，创业企业没有付给他这个工资，因此甲的投入就是 3.5 万;乙也工作了整个月，工资应当是 1.5 万，同样创业企业没有付给他这个工资，因此乙的投入就是 1.5 万;创业项目要买云服务器、域名和付给广告联盟费用，丙方实际花了 2 万，按 2 倍估值就是 4 万。
到第一种月月底，甲的投入是 3.5 万，乙的投入是 1.5 万，丙的投入是 4 万，加起来乙丙三方的投入合计估值为 9 万;甲乙丙三方各自的投入除以 9 万，就是分别的股权。因此，此时甲乙丙三方的股权比例分别为 38.9%、16.7%、44.4%。
同样，每月月底的时候，都可以合计计算各自的投入及其比例。当然，根据创业企业的需要，可以自行安排计算的周期，如每周计算一次，或者一种季度计算一次。这样，伴随各自投入的变化，股权比例也会伴随变化。
不过，伴随各方投入估值的逐渐累加，到了最终，每月的投入很也许不会给股权比例带来更大的变化了。例如，在第一种月的时候，各方投入估值总计才 9 万元，甲方当月投入 3.5 万，可认为他带来 38.9% 的股份;假如到了第 11 个月的月底，各方投入估值已经合计到达了 99 万，虽然其他人第 12 个月都不投入任何奉献，只有甲投入了 3.5 万，那这样也只能让他在第 12 个月月底时，增长 3.4% 的股份，计算公式为 3.5 万÷(99 万 +3.5 万)=3.4%。
因此，越往后，各个创始人继续投入，对股权比例影响就越小，也就是说，到了一定期候，股权比例就相对稳定了，在这个时候，基本上就不用再定期评估和计算股权比例了，可以直接确定一种相对精确的股权比例。
需要注意的是，假如初创企业准融资了，那么就需要提前把股权比例明确下来。否则的话，让投资人看到创始人之间不太确定、不停动态变化的股权构造，会让投资人认为团体不稳定、不乐意投资。
创业一定要职权分明：要会“管理”联合创始人
想必大家对“联合创始人”这个令人又爱又恨的词汇并不陌生。首先它的存在推进着企业的发展，另首先它也给企业的人员管理增长了困难。今天就让我们一起去探索怎样愈加科学地管理联合创始人，以让他们更好地为创业企业服务吧!
事实证明，在创始人需要管理员工之前，他们必须学会互相管理。实际上,在一种企业还只有两三个创始人的最初期,管理不善一般会导致企业的灭亡。当然这样的管理也很难出现。
尽管管理企业的联合创始人很重要也很困难,而大部分我所看到的管理提议都是有关管理员工或上司。这很有用,但却不是最首要的。我所读到的有关这个阶段的管理经验大体都是“将它当作一种关系。”这很对的，不过也仅仅是有些协助罢了。
如下原因致使管理联合创始人显得困难重重:
1.最初,在团体内部就没有明确的直属上下级关系。其中一种联合创始人也许是CEO,但这并不意味着这个人是最佳的管理者或者是最适合去领导工作、推广销售或设计产品的人。
2.联合创始人很少有管理员工或其他事物的经验。他们只是在一边创业一边学习。有诸多好的措施可以被用在管理上,但他们需要时间来学习和实践。
3.联合创始人常常认为他们不需要管理员工,由于他们都是在同一种团体,追寻着相似的梦想。
4.创业企业总是顶着巨大的压力,而这些压力会使人们做出错误的决定，控制不了自己的脾气。那些小错误也就会得到放大。
5.沟通远比你期望的困难,虽然你的团体中只有两个人。
6.决心从头开始建立一种目的十亿美元企业需要很强的自信心。而成果,诸多创业者都演变成了自负。每一次进步或者著名度的提高都会导致创业者的自我膨胀。失败,曝光和隐私可以克制自我,同步又会打击一种人的情绪。这种过山车式的经历会使人神经紧绷,同步也会让你不懈奋斗。
7.部门的职责一般不是很确定。而这也会引起部门之争,产生一种入侵的感觉同步尚有顺势而生的微观管理。
8.要想在小团体中产生一种决策性意见一般很难,尤其是当有分歧的是时候,往往就会升级为唇枪舌剑。
尚有许多其他原因可以解释管理联合创始人的困难之处。幸运的是,这些问题的处理措施明显要比问题自身简朴得多。找到这些问题的本源并处理它们比处理这些问题多种各样的外在形式也更为简朴。
开放对话对于发明一种好的工作环境来说是最重要的原因,同步也为其他事情提供了垫脚石。这比联合创始人之间能彼此喜欢更重要。假如联合创始人仅仅是同意友好交流是不够的,一般来说，在有需要的时候，这样的基础并不能满足对话的需要。联合创始人之间需要建立定期对话机制，彼此有规律地讨论企业各项事务。
一般这种远离办公室的对话方式会很有协助,尤其是当有员工加入其中时。远离办公室的对话被打断的也许性更小,同步也会减少对话时的紧张感 ,尤其是对于那些不善体现的人来说。我和我的联合创始人都很庆幸可以在这里工作。企业隔壁有个咖啡厅,餐厅在楼下,街对面是一间酒吧。根据对话时间的长短，我们可以以便地选择不一样的场所。然而,我们认识到在工作时间频繁地从狭小的办公室消失并不明智,这会让企业里的其他人心生怨恨。假如你发现你不能很真诚地同你的联合创始人畅所欲言，虽然是在办公室以外的地方，那么你的问题就来了。
在一种创业企业最初期，当一种点子变成一种企业时,你也许会这样开始你的首个略微困难的对话:你和你的联合创始人需要划分责任，分派目的以及实现这些目的所需要完毕的任务。就个人以及企业的大方向需要建立决策机构。想要实现这些，其中一部分将取决于CEO,此外一部分取决于产品、工程、或销售的负责人。这些角色也许由同一种人担任，责任对应岗位划分而不针对某个人。
假如人们感觉他们被排除在了本应提出意见的决定之外时，这次对话就也许会颇具争议性。想要一种人放弃权力真的很难,不过为了建立一种有效的管理机制这必须做到。
需要提前划分职责以及任务的部分原因是为你和你的联合创始人树立目的。管理联合创始人并不轻易,你也不能指望它有多简朴。当你还在为新产品的最终决定权争论不休时,你就会发现管理联合创始人是多么的困难。我的一种联合创始人曾经由于我单方面修改产品却没有知会他而和我大吵一架。虽然他同意我有最终决定权,我仍然未能令他信服我的观点,而最终也未能确立怎样产生对的的产品决策。
事实是,弄清晰管理联合创始人是多么困难只是在与他人一起工作中最大的冲击之一。对于这些，有一定的合理预期是很有协助的。提前懂得这些,会让你奋斗,生气,不停斗争,同步将每个问题放在一种故意义的背景去考虑。通过某些方略处理掉这些问题也就意味这些问题不会或者是很大程度上不会拖垮你的企业。
尽管你会发现某些你自己的方略,不过想要完全靠自己想出它们只是在挥霍时间。管理是一种可反复的和被证明的过程,由于它是一种个人风格的体现。流程方面基本上可以改编自一般管理文献,但我发现能和一种可信赖的导师一起更有用。最佳的状况是所有的联合创始人都很信赖这个导师,这样他们可以学习同样的课程,可以在需要的时候让导师充当一种公正的仲裁者。
想要找到一种好的导师并不轻易。加入YC等也许会让你得到一种不错的导师,但这肯定不是唯一的措施。理想状况下,你想要找到某个已经经历过你即将经历的相似处境的人。在你的事业发展阶段，你也但愿可以拥有几种不一样领域的导师。在企业刚起步的初期，每个创始人也许都管理着数十或者数百个员工，而这个时候推荐给你的导师也许不是你想要的那个人。你们所面对的挑战不一样，那么提议也就不一样样。
虽然有了这个框架,管理你的联合创始人仍然不轻易，伴随企业的壮大、压力的增长这一切变得愈加困难。当事情开始向着错误的方向发展时，压力误解会被放大诸多倍,实际上什么都没有变化。你们也许会为了重要的事打架也也许为了某些无关紧要的事拳脚相向。这没问题也很正常。只要保证你会继续谈论他,适应他,并推进你的企业继续向前发展。你的目的不应当是让你与联合创始人的关系更融洽。你的目的应当是形成一种可管理的工作关系。