资源描述
第五章 薪酬管理
第一节 薪酬制度设计
第一单元 战略性薪酬管理
【知识要求】
一、企业薪酬战略的制定与实行
（一）薪酬的概念
薪酬概念
指员工作为劳动关系中的一方，从用人单位——企业所得到的各种回报，包括物质的和精神的、货币的和非货币的。详细而言，薪酬是指劳动者付出自已的体力和脑力劳动之后，从企业一方所取得的货币收入，以及各种详细的服务和福利之和。
薪酬是员工在工作中所得到的薪酬，不不过其生存、享受和发展的重要起源，也是生活富足、家庭幸福的一个重要标志。
（二）薪酬的形式
广义
q 企业员工的薪酬范围很广，既包括直接的货币收益，也包括间接的非货币收益、有关性收益，如职业安全、个人地位、晋升机会、富于挑战性的工作等。
q 货币收益是薪酬中的重要部分，即直接以现金形式支付的工资如基本工资、绩效工资、激励工资等。
q 也包括非货币性薪酬：福利和服务（如养老金、医疗保险、带薪休假等）。
基本工资
q 基本工资是企业支付给员工的基本现金薪酬。它反应了员工的工作岗位或技能的价值，但往往忽视了员工之间的个体差异。
q 对基本工资的定期调整，一般是基于如下事实：整个生活水平发生变化或通货膨胀；其他员工对同类工作的薪酬有所变化；员工的经验深入丰富；员工业绩、技能有所提升。
绩效工资
绩效工资是企业依照员工过去工作行为和已取得的工作业绩，在基本工资之外增加支付的工资，绩效工资往往随员工的工作体现及其业绩的变化而调整。
激励工资
衡量业绩的标准有利润增加、成本节约、质量提升、数量增加、投资增值等。
激励工资按照其详细内容，可分为两种详细形式：
1.短期激励工资，一般采取非常特殊的绩效标准。（核算周期短，额度不高）
2.长期激励工资，把重点放在员工数年努力的成果上。如高层管理人员或高级专业技术人员常常取得的股份或红利。
激励工资与绩效工资的区分
激励工资
绩效工资
激励工资以特定的工资方式影响员工将来的行为
绩效工资侧重于对过去突出业绩的认可
激励工资在实际业绩达成之前就已经确定，它是一次性付出，对劳动成本也没有永久的影响，员工业绩下降时，激励工资也会自动下降。
而绩效工资一般是基本工资的辅助形式，它是对基本工资永久性的补充和增加
员工福利保险
是企业薪酬的一个补充形式
其他非货币收益
赞扬、表扬、嘉奖；职业安全和工作条件的改进；创新性的工作和学习机会；新挑战；与才华出色的同事共事等
二、薪酬战略
（一）薪酬战略的含义
中心任务
确立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬方略，支持并协助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。
基本前提
薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，并与企业发展总方向和总目标亲密地结合起来。
不一样的经营战略就会详细化为不一样的薪酬制度
q 创新战略强调冒险，其方式是不再过多地重视评价和衡量各种技能和岗位，而是把重点放在激励工资上。
q 成本事先战略以效率为中心，强调少用人，多办事，其方式是减少成本、激励提升生产率、详细而精准地要求工作量。
q 以用户为核心的战略强调取悦用户，按照用户满意度支付员工的工资。
竞争方略VS人力资源方略
（二）薪酬战略的目标
构建企业薪酬战略应当强调三大基本目标：一是效率、二是公平、三是合法
效率目标
q 效率是企业制定整体性薪酬战略优先考虑的目标。
q 效率等于企业工作产出与员工劳动投入的比值。
q 薪酬的效率目标能够分解为：①劳动生产率提升的程度 ②产品数理和质量、工作绩效、客房满意度等。③劳动力（人工）成本的增加程度。
公平目标
实现公平是薪酬制度的基础，也是企业制定整体性薪酬战略必须确保的目标。
公平应体目前三个方面，即对外的公平、对内的公平和对员工的公平。
q 对外的公平：指体目前员工薪酬总水平上的公平性。
q 对内的公平：指体目前员工基本薪资上的公平性。
q 对员工的公平：指体目前员工绩效工资与激励工资上的公平性。
除了确保对外、对内、对员工公平性之外，需要采取岗位评定（对内公平）和薪酬调查（对外公平）确保薪酬分派工作程序的公平性。
合法目标
一般来说，薪酬目标确实立应当服从于企业人力资源总体战略的方向和目标。
（三）薪酬战略的组成
内部一致性
q 内部一致性：指同一企业内部不一样岗位之间或不一样技能水平员工之间的比较。
q 怎样合理拉开不一样岗位的员工之间的收入差距，这是管理者面临的重大挑战。
外部竞争力
q 外部竞争力：指外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平，给自己员工的薪酬水平作出正确定位的过程。
q 视外部竞争情况而定的薪酬决议对薪酬目标具备双重影响：一是确保薪酬足够吸引和留住员工；二是控制劳动力成本。
员工的贡献率战略
q 员工的贡献率战略：指企业相对重视员工的业绩水平。
q 假如将员工贡献率作为一项重要的薪酬政策，那么，它将直接影响到员工的工作态度和工作行为。从而不但有利于上述三大薪酬目标的定位，也从根本上保障薪酬效率目标和公平目标的实现。
薪酬体系管理
薪酬政策和方略是保持企业薪酬战略方向的正确性，促进薪酬战略目标实现的基本保障。
确立薪酬战略的发展方向和目标时，作为企业薪酬的制定和执行者，需要正确回答如下问题：
1.企业所确立的薪酬方向和目标，是否能够在将来的五年甚至更长的时期内，吸引并留住企业所需要的具备良好职业品质、经验丰富、技艺娴熟的业务骨干和专门人才；
2.企业的薪酬战略政策和方略，是否能最大程度地激发员工的积极性，是否有利于提升个体和总体的劳动效率。
3.企业的员工是否感受到薪酬体系的公平性和合理的合法性；他们对薪酬决议的形成过程是否有所了解；绩效很好、收益丰厚、市场占有率较高的企业是怎样向员工支付薪酬的；与同行比较，本企业的劳动成本是高还是低了。
（四）影响薪酬战略的原因
企业文化与价值观
企业文化是其在长期的社会实践中逐渐形成的行为方式、经营理念和价值观。因此，企业在构建薪酬战略过程中，应当使薪酬政策和方略充足体现出企业文化的内涵和价值观。
社会、政治环境和经济形势
来自竞争对手的压力
员工对薪酬制度的期望
工会组织的作用
薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用
q 员工的薪酬问题是企业人力资源管理中最具战略性和挑战性的问题，他不但包括全员的切身利益，也关系到企业产品和服务的成本与竞争能力。
q 企业薪酬制度体系在某种程度上还受到企业其他人力资源体系的制约和影响。
（五）薪酬战略设计的技术
岗位评价、绩效考核与薪酬管理的关系：
l 薪酬内部一致性方略的履行往往从工作岗位分析开始，需要采集有关工作岗位的信息，并在搜集整顿的基础上，进行工作岗位的评价、设计、分类和分级，从而构建起以岗位相对价值为依据的基本工资框架体系。 (岗位分析)
l 依照工作岗位的责任权限、劳动强度、工作条件和技能要求四个基本素，从而确立企业各个岗位的相对价值和相互之间的层级关系。(岗位评价)
l 企业对员工贡献率的衡量和兑现，也需要借助专门的技术技巧，如绩效或工龄加薪、激励方案、股票期权等方面的设计经验和技巧。
【能力要求】
一、构建企业薪酬战略的基本步骤
Step1：评价整体性薪酬战略的内涵。
本阶段需要掌握如下信息：企业文化与价值观，企业的外部环境，社会政治与经济形势，全球化竞争的压力，员工或工会组织的需要，企业总体战略对人力资源战略及薪酬的影响，现行人力资源管理制度体系及薪酬管理的现实状况等。
Step2： 使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决议与薪酬战略相适应。
即怎样确保薪酬目标、企业内部一致性、外部的竞争力、员工的贡献率和薪酬管理体系等方略，与企业发展的总方向和总目标保持配套性、统一性和协调性，在此基础上，确立企业薪酬发展的总方向和总目标，并提出对应企业整体性薪酬战略规划。
（下表数次考选择题）
薪酬方略与发展战略的关系：
Step3：薪酬战略的目标详细化。
即提出薪酬的详细政策和方略，设计出详细薪酬制度及实行步骤、技术和技巧，使薪酬战略更具操作性，并转变为实践活动。
Step4：修正和调整。
重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性，在实行中及时发觉问题和不足，并依照企业发展战略的变化进行必要的修正和调整，保持企业薪酬制度体系的动态性和适应性。
二、薪酬战略的定位
下图：薪酬战略地位的转变
一般来说，任何企业的薪酬战略都存在着一个基本要求，那就是将薪酬体系与企业战略、企业文化和价值观紧密地联系起来，对外部环境和内部员工的需求做出灵敏反应，最大程度地调动员工的积极性、不停增强企业核心的竞争力。在这一理论命题中，薪酬战略的正确定位：着重强调经营战略决定薪酬计划。企业经营管理着的任务是使外部环境、经营战略、薪酬计划三者之间达成一致、相互匹配。
两种薪酬方案
方案一
方案二
l 薪酬以外部市场水平为依据
l 实行可变的绩效工资
l 企业与员工的关系是共同负担风险的搭档关系
l 灵活的职位、晋升和用人制度
l 重视团体强调组织效率，而不是个人贡献
l 高薪制，劳动者付出越多薪酬越高
l 采取激励工资的辅助形式，利益共享而不用分担风险
l 尽也许缩小薪酬差异
l 激励参加管理，充足授权，实现内部晋升制，保持工作稳定
l 重视员工培训，提出员工技能开发
三个推论：
①对企业来说，薪酬战略没有最佳的只有最适合的；
②薪酬战略的制定与实行必须坚持系统性、配套性和实用性，实行薪酬战略比制定薪酬战略更具重要性；
③包括薪酬在内的人力资源战略能够发挥积极的引导作用，赢得企业竞争的优势。
三、薪酬战略的实行
应从如下几方面对薪酬战略能否增强企业的竞争优势做出检测和判断：
1、薪酬战略所提出的各种决议能否为企业创造价值。
2、薪酬管理体系与经营战略之间是否相互适应、相互促进，相互影响。
3、企业薪酬体系与人资其他模块之间的适应性和配套性。
4、企业薪酬体系运行的系统性和可靠性。
第二单元 薪酬水平与薪酬方略
【知识要求】
一、当代西方工资决定理论
（一）边际生产力工资理论
l 以边际理论为基础，美国经济学家约翰·贝茨·克拉克首先提出了边际生产力工资理论。该理论是最广泛流行的工资理论。
l 边际生产力工资理论的前提是一个布满竞争的静态社会（特性是固定、已知的）：①价格和工资不由政府或串通的协议操纵；②假定每种生产资源的数量是已知的，即年年都用相同措施生产出同等数量的相同产品；③假定资本设备的数量是固定不变的；④假定工人能够相互调配，并且具备同样效率，即完全没有分工。
l 克拉克以为劳动和资本是两个重要的生产要素。
l 劳动边际生产力递减是指，伴随工人的人数不停增加，刚开始产量会增加，但人数增加到一定数量后，每增加一个工人，工人所分摊到的设备数量减少，从而每一单位劳动力的产品数量减少，追加的新工人的边际生产力递减，最后增加的工人的边际生产力最低。
l 依照劳动边际生产力递减工资理论，工资取决于劳动的边际生产力，换句话说，工资是由投入的最后一个劳动单位所产生的边际产量决定的，雇主雇用的最后那个工人所增加的产量等于付给该工人的工资。
（二）均衡价格工资理论
l 区分：边际生产力工资理论只是从劳动力的需求方面提示了工资水平的决定，而没有考虑劳动力的供应方面对工资的影响作用。
l 英国经济学家阿弗里德·马歇尔从劳动力供应和需求两个方面研究了工资水平的决定，他是均衡价格工资理论的创始人，他以为工资是劳动力供应和需求均衡时的价格 。
l 从劳动力的供应看，工资取决于两个原因：一是劳动者及家眷的生活费用以及接收培训和教育的费用，二是劳动的负效用。
（三）集体谈判工资理论
l 指工会为一方，以雇主或雇主组织为另一方进行的谈判。
l 集体谈判工资理论以为，在一个短时期内，工资的决定取决于劳动力市场上劳资双方在谈判中交涉力量的对比。
l 集体谈判工资理论实际上是工会起作用的工资理论。工会提升工资的措施一般有4种：限制劳动供应、提升工资标准、改进对劳动的需求以及消除雇主在劳动力市场上的垄断。
l 诺贝尔经济学奖取得者希克斯提出了集体谈判过程的模式。
（四）人力资本理论
l 人力资本理论不是工资决定理论，但它对工资具备影响。
l 美国经济学家西奥多·舒尔茨刊登的演讲《人力资本投资》中以为，人力资本是指体目前劳动者身上的以其数量和质量形式表示的资本，它由劳动者的知识、技能、体力等组成。
l 人力资本是通过人力资本投资形成的，人力资本投资是多方面的：
n 有形支出，又称为直接支出、实际支出。
n 无形支出，又称为机会成本。
n 心理损失，又称为精神成本、心理成本。
l 工资能够看作是人力资本投入的经济产出，并且能够按照数学措施得到精准计算。
二、对劳动力供求模型的理论修正（选择）
（一）对劳动力需求模型修正的三种理论
1、薪酬差异理论
假如某项工作具备负面特性，企业就必须支付更高的薪酬来填补。这些负面特性包括：①培训费用很高； ②工作安全性差 ；③工作条件差； ④成功的机遇少。
2、效率工资理论
以为有时企业支付的薪酬高于市场薪酬水平，不但不会增加劳动成本，反而会减少劳动成本。高薪酬能够提升企业效率，如（多项选择）： ①吸纳高素质应聘人员；②减少跳槽人数，减少员工的流失率； ③员工对企业的高速认同感，会激发员工愈加努力的工作； ④因为被辞退的代价机会，工人会尽也许防止怠工；⑤减少管理及其有关人员的配备。
3、信号工资理论（双向信息-供需双方合用）
l 不能解释薪酬水平的差异，能解释企业为何设计低于市场薪酬水平的薪酬。
l 2种薪酬决议：①基本工资低于市场工资率，但奖金丰厚，培训机会多；②基本工资与市场工资率相称，但它没有与业绩挂钩的奖金。
l 信号工资理论 也能对劳动力供应模型做出同样的修正和解释，因为劳动者也会对企业传递某种信息。
l 人力资本（学历、技能、工作经验），薪酬水平（领先、相称、滞后）和薪酬混合体（奖金、福利选择）都可作为某种信号，协助员工与企业进行信息交流。
（二）对劳动力供应模型修正的三种理论
1、保存工资理论
应聘者心里都有一个工资底线（不得不支付的薪酬），即保存工资。若某项工作的工资低于保存工资，那么无论这项工作的其他方面多么诱人,都将拒绝接收。
2、劳动力成本理论
l 理论前提是： 通过自我投资来提升工作能力的人，将取得更高的薪酬。该理论假设人们得到的薪酬都是边际产品的价值，培训投资或身体素质投资能够提升个人的工作能力，从而增加个人的边际产品。
l 需要长期高投资培训的工作，与需要较少投资的工作相比，前者所得到的薪酬比后者高。
l 学历和工作经验与薪酬之间为正百分比关系。
3、岗位竞争理论
l 该理论与人力资本理论在某种程度上有些相同，都意味着劳动力供应的减少导致企业劳动力成本的增加。
l 劳动力成本增加的原因是薪酬水平的提升，而工作岗位竞争理论以为劳动力成本增加的原因是企业要负担额外的培训费用。
l 岗位竞争理论以为：在劳动力市场上，劳动者并不是为薪酬而相互竞争，因为每一个岗位的薪酬都已经预先要求。他们是凭自身条件而参加岗位的竞争。
l 当市场上劳动力需求量增加时，潜在的雇主会依照工作需要，按照员工的学历、能力和经验将他们提成不一样等级，尽管应聘者个人的薪酬水平相同，不过他们确实需要更多的培训，才能满足不一样工作岗位的要求，因此，雇主所要聘任的每个人的总劳动成本（工资加培训费用）也会跟着增加。
l 劳动力市场情况为企业设计能吸纳足量员工的薪酬水平画了一条最低线，而产品市场又称为企业的薪酬水平画了一条最高线。
口诀：
需求模型有3种：差异信号和效率
供应模型有3种：保存岗位加成本
三、工资效益理论
公式：
工资效益 =产出 = 劳动 X总产值-物耗价值
工资 工资 劳动
工资效益——指工资投入所产生的直接经济效益，即每支付一定量工资产生多少产品或创造与实现多少价值，它反应了工资成本所能得到的利润。
提升工资效益的伎俩有：按效益投入工资，增加工资带来的劳动量，增加劳动的产出量。
常用的统计指标有：
1、每百元工资产品产量=产品产量/工资总额（百元）
2、每百元工资产品产值=产值/工资总额（百元）
3、每百元工资利润额=实现利润总额/工资总额（百元）
四、薪酬竞争力的含义
l 薪酬水平——指企业支付给不一样岗位员工各类薪酬之和的平均数。
l 薪酬外部竞争力——指不一样企业之间的薪酬关系，即本企业与外部竞争对手相比所控制和达成的薪酬水平。它是企业薪酬战略决议的基点，也是保障薪酬制度体系有效性的重要方略。
l 薪酬的外部竞争力一般是通过选择高于、低于或与竞争对手相同的薪酬水平来实现的。
l 薪酬的竞争力还表目前其他薪酬形式的的选择上，如：年终分红、员工持股、灵活的福利制度、个人职业发展和晋升机会、具备挑战性的工作等。
l 影响外部竞争力的原因可归纳为产品市场，劳动力市场和企业组织。
l 企业薪酬水平的控制关系到两个基本目标：一是企业劳动力成本的控制。二是各类专门人才和一般员工的吸纳和维系。
【能力要求】
类型
内容
跟随型薪酬方略
l 是企业最常用的方式（单项选择）。
l 管理者为“跟随型”方略归纳了三点理由：
①薪酬低于竞争对手会引起企业员工的不满，导致生产效率下降；
②薪酬水平低还会制约和影响企业在劳动力市场上的招聘能力；
③关注同行业的市场薪酬水平是企业高层决议者的责任，薪酬水平的合理确定不但关系到外部的竞争力，还关系到内部人工成本合理确定的问题。
l 作用：使本企业的薪酬成本接近竞争对手，也使本企业吸纳员工的能力接近竞争对手。
领先型薪酬方略
l 强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手的薪酬水平增强企业薪酬的竞争力。
l 企业采取领先方略之后，求职者的质量有所提升，数量有所上升，跳槽率和缺勤率有所减少，但薪酬水平对企业资产回报率几乎没有什么影响，而采取不一样的薪酬形式，如奖金和长期激励工资等却能提升资产回报率。
滞后型薪酬方略
l 强调企业薪酬低于或者落后于市场的薪酬水平及其增速，实行本方略也许会影响企业吸纳和留住所需要的人才。不过，假如企业能确保员工在将来能够得到更高的收入，如享受年终分红、股票期权、期股、员工参股等，那么员工的责任感会提升，团体精神也会增强，从而企业的劳动生产率也会提升。
l 合用：在经济萧条时期或处在创业、转型、衰退等特殊时期采取
混合型薪酬方略
l 更具备灵活性。例如，有些企业依照不一样的工作岗位制定不一样的薪酬方略，中高级专业技术人员、管理人员或者中高级技能人员的薪酬水平高于市场平均水平，而其他一般员工的薪酬水平等于或低于市场平均水平。
l 采取混合型薪酬方略的企业，只要它的效益好，员工就能够通过绩效工资或激励工资得到更高水平的酬劳。
第三单元 薪酬制度的完善与创新
【知识要求】
一、激励理论
类型
内容
需要层次论
人的需要由低到高分为五种类型。
l 五种需要中生理需要、安全需要、社会（含情感/归属/接纳/友谊）的需要属于基本需要、自尊（地位/认同/受重视）的需要、自我实现的需要属于高级需要。
双原因理论
l 将马斯洛的五个需要层次分为两类，前三个层次为比较低级层次的需要，后两个是比较高级的需要。
l 他以为满足比较低级需要的原因是保健因子（如保障工资），如薪酬、比很好的工作环境等。
l 满足比较高级需要的原因是激励因子（如激励工资），如工作丰富化、负担责任、成就感、认同感、有挑战性的工作机会等。
需要类别理论
l 需要分为三类：成就需要、权力需要和亲和需要。
l 成就需要是指追求优越感的驱动力，或者参考某种标准去追求成就感、追求成功的欲望。
l 权利需要是指促使他人顺从自己的愿望。
l 亲和需要是指谋求与他人建立友善，亲近的人际关系的欲望。
l 每个人都有这三类需要，只是不一样的人身上这三种需要的百分比有所不一样。
期望理论
人的动机取决于三个原因：效价（员工对所获薪酬的偏好强度）、期望（个人对努力所能产生成功劳效的概率估量）、工具（个人对绩效与得到的薪酬之间的估量），用公式表示为：动机＝效价×期望×工具。
l 假如三个原因有一个比较低，都会使动机弱下来。
二、分享理论
利润分享也是一个工资形式，它使员工酬劳的多少与企业利润直接有关，是员工参加企业税后利润分派的一个形式。采取利润分享形式，员工的收入不但取决于本人的努力和生产量，还取决于影响企业赢利情况的诸原因，如企业管理效率、机器设备质量、生产组织情况、产品市场等原因。
利润分享的详细形式有：
1、无保障工资的纯利润分享。
2、有保障工资的纯利润分享。
3、按利润的一定比重分享。
4、年终或年中一次性分红。
三、企业各类人员薪酬特点（基于“岗位特性”和“个人价值”）-技能题
类型
内容
研发人员薪酬
（下山型）
研发人员的工作是决定着企业技术产品是否能够适应竞争市场的需要，是企业久远目标实现的有力确保，是企业发展的动力源。
1. 工作价值的衡量
（1）取决于创造力，处理问题的能力及专业智能。
（2）工作成效不能立竿见影，有时甚至没有成果，难以在短时间予以衡量。
2. 素质的特殊要求
（1）一般是高学历，并且是经验丰富的人才。
（2）重视工作成就和工作内容。
（3）自我期望较高，对工作环境要求也高。
3. 详细的薪酬政策和方略
（1）薪酬着眼于对外具备竞争性，薪酬取决于市场的供需情况。
（2）市场供应不足，研发人员的薪酬也许较一般工程人员的薪酬要高。
（3）尤其在激励措施上，产品开发成功时可酌情予以产品开发奖金，或者依照贡献率予以一定的利润分享，激励其自身价值的实现又能影响镇部分人的团体效应，激发其潜能智慧的充足发挥。
高级主管薪酬
（平路型）
高级主管人员是企业重要的中坚力量，是企业目标的发展、实现的中坚重要步骤，是落实企业方针、目标的重要组织。
1. 工作价值的衡量
（1）工作价值取决于部门的职权及管理幅度。
（2）工作价值取决与企业整体绩效及部门整体绩效。
2. 素质的特殊要求
（1）一般较资深，多特长的人员。
（2）较多重视名甚于利。
（3）擅长沟通，领导及规划。
3. 详细的薪酬政策和方略
（1）薪酬取决于企业规模、员工人数及福利能力。
（2）薪酬取决于企业效益，一般享受较多分红及奖金。
（3）享受尤其的绩效奖金或目标达成降。
（4）享受额外的福利、汽车、保险、各种会员资格证和其他非财务性薪酬。
（5）享受财务性赔偿。
销售人员的薪酬（上山型）
销售人员是企业掌握市场信息，落实“以销定产”标准基础上的超前力量，是实现企业经营计划目标的重要前提。
1. 工作价值的衡量
（1）工作价值取决于正确的经营思想，经营销售艺术和方略技能。
（2）工作价值取决于企业整体的绩效。
2. 素质的特殊要求
（1）一般是年富力强、知识面广多特长的人员。
（2）销售人员较多的是重视激励成果及承诺。
（3）擅长沟通和对信息的定夺。
3. 详细的薪酬政策和方略
（1）薪酬取决于企业效益，一般享受利润分享。
（2）因为中高级营销人才相对短缺，因此薪酬也许较议案管理人员，工程人员要高。
（3）对于市场开发，市场占有率有重大突破的，应给于特殊奖励。
四、薪酬制度的评价（选择）
（一）评价薪酬制度的目标
1.不停完善企业员工的薪酬激励方案。
2.提出愈加适合企业自身特点的薪酬激励方案。
3.充足发挥薪资福利制度的保障与激励职能。
（二）优化薪酬制度的特性
从劳动者角度
从企业角度
简单明了、便于核算
工资差异是他们认同的
同工同酬，同绩效同酬
最少能确保基本生活
对企业将来有安定感，能调动积极性
促进企业提升经济效益
发挥员工劳动能力
有利于员工间团结协作
有效吸引高效率、合格的劳动力
【能力要求】
一、评价企业薪酬制度的步骤
（一）薪酬调查
首先进行员工薪酬满意度调查，调查前要对调查人员和被调查者进行必要的培训。
（二）调查分析
首先要了解企业战略、组织结构和工作流程；其次要掌握企业工资总额和有关的财物数据，最后要明确企业薪酬制度的内容和各类员工的薪酬水平。
（三）对工资方案进行评价
管理情况的评价、明确性的评价、能力性的评价、激励性的评价、安全性的评价。
二、薪酬制度的完善与创新
企业薪酬制度创新与完善的工作程序是:（背下来）
1、建立以岗位工资为主的基本工资制度。
2、灵活多样的工资支付形式。
3、实行董事会、经理层组员按职责和贡献取得酬劳的措施。
4、对科技人员实行收人激励政策。
5、探索进行企业内部员工持股试点。
6、积极试行技术入股，探索技术要素参加收益分派措施。
7、能够试行劳动分红措施。
8、加强企业内部分派基础管理工作。
9、实行人工成本的合理约束。
10、员工民主参加决议和监督。
第二节 薪酬激励模式的选择与设计（多以选择题为主）
第一单元 经营者年薪制的设计
【知识要求】
一、年薪制的概念与特点
（一）年薪制的概念
l 年薪又称为年工资收入，是指以企业会计年度为时间单位支付薪酬。
年薪的结构
基本收入（基薪）
效益收入（风险收入）
确定原因包括两部分：
1、企业的经济效益
2、企业（资产）经验规模、利税水平、职工人数、本地物价和本企业职工的平均工资水平等
以基薪为基础，由企业的经济效益情况、生产经营的责任轻重、风险程度等原因确定
（二）年薪制的特点
1、合用范围较为特定：经营管理者（中高层）、创造性人才（科研、营销、软件工程师、项目管理人员等）
2、支付周期较长：一般以年为周期。（六个月、一年半、两年或以上也被归为年薪制）
3、收入存在一定风险：与企业经营好坏情况挂钩，有一定风险性。
二、经营者年薪制
（一）经营者年薪制的概念
l 经营者指具备法人代表资格的企业厂长，经理。
l 经营者年薪制是以年度为单位确定经营者的基本收入，并视其经营成果分档浮动支付效益年薪的工资制度。
l 经营者年薪制是以年度为单位对经营者收入所做的全面系统的考虑和安排，并以文字性方案表述出来，形成一份确定和处理经营者收入直接依据的具备法律效力的文献。
（二）经营者年薪制的本质
l 经营者年薪制的本质是把经营者的利益与职工利益分离，同时与生产经营成果的风险挂钩。
l 经营者年薪制的实质上是对经营者投入的经营知识和管理才能的一个回报形式，是对经营者计算工薪和风险收入的一个分派形式。
l 实行经营者年薪制的根本目标就在于把经营者的收入同职工的收入分离出来，建立起经营者的利益同企业经济效益相联系的分派机制。
（三）经营者年薪制的职能
1、赔偿职能
2、激励职能
3、核算职能
4、约束职能
（四）经营者年薪制的实行条件
1、当代企业管理制度的建立
2、有科学的企业绩效评定机制
3、理顺经营者与出资者的关系，以及经营者与企业其他员工的关系
（五）经营者年薪制设计应突出的特点
1、其核心宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离，以确保资产所有者的利益。
2、能够从工资制度上突出经营者的重要地位，增强经营者的责任感，强化其所负责任、生产经营成果和应得利益的一致性。
3、能够很好地体现企业经营者的工作特点。
4、使经营者的收入公开化、规范化。
【能力要求】
企业经营者年薪制方案的设计，一般要包括如下几个方面的内容：经营者的范围，合用企业的范围，年薪组成与支付形式，基薪水平、效益收入及其业绩考核指标确实定，年薪收入的支付与列支渠道，风险抵押金，企业领导班子其他组员的收入水平等。
一、年薪制的范围和对象
（一）何种企业能够实行年薪制（记法：SNY，桑拿浴）
1、 S模式：
依法设置的市属国有全资企业，国有独资企业，国有控股有限责任企业和股份有限企业。
2、 N模式：
依法设置的国有企业及国有资产占控股地位的股份制企业。
3. Y模式：
地区政府授权经营的集团企业，省市重点集团企业，国有独资企业，部分经营者素质很好，效益很好，有一定发展潜力的国有控股的股份制企业和国有企业。
（二）实行年薪制的范围
第一个意见以为应包括企业中的董事长、总经理和党委书记。
第二种意见以为应仅限于企业的法人代表。
第三种意见以为是企业经营集团的全体组员。
二、经营者年薪的支付形式与组成
（一）经营者年薪的支付形式
1、基本年薪加效益年薪。
2、基本年薪加效益年薪，其中效益年薪部分用于购置本企业股份。
3、基本年薪加认股权。
（二）经营者年薪制的结构模式
年薪收入=基薪收入+风险收入+年功收入+尤其年薪奖励
年薪收入=基本年薪+增值年薪+奖励年薪
年薪收入=年薪工资+风险工资+重点目标责任工资
三、经营者基本年薪确实定
l 基本年薪是对经营者年度经营的基本回报，体现了经营者的价值，不应与其经营成果相联系。基本年薪不宜定得过高，否则虽然出现经营失误，也照样会使经营者得到较高的收入，这有悖于年薪制的基本标准。
l 对于基本年薪确实定，应以所聘经营者的劳动力市场价位为基础，并考虑其经营企业的总资产、销售收入规模和企业情况等原因。详细确实定措施是：在竞争性企业中，依照市场价格，采取协商工资制，即由资产所有者与经营者协商确定其基薪水平；在垄断性企业中，可依照企业规模大小实行岗位系数年薪制，即由国有资产管理部门依照经营者岗位责任大小等原因确定不一样系数的基薪水平。
设计企业经营者基本年薪时，能够采取如下几个不一样的措施：
分类定级综合指标模式
单一企业指标模式
l 参考本地职工收入水平确定基薪：如经营者年薪基数按当年本地区职工平均工资40%与本企业职工平均工资60%之和确定，再按国家统一要求的企业类型增加倍数，小企业按基数增加1部，中型企业增加2倍，大型企业增加3倍。
l 参考企业规模和企业效益确定基薪：分类标准是依照企业的总资产、实现利税、销售收入三项指标，按4：3：3比重评价后再评级。
l 参考多个标准确定基薪：四位一体（企业前2年总资产、所有者权益、销售收入、利润总额四项指标。
l 单一企业规模绝对水平模式
l 单一企业规模类型系数模式
l 以单一所有者权益指标确定岗位系数模式
l 单一企业规模倍数模式
l 单一企业净利润指标模式
四、经营者效益年薪确实定
l 效益年薪即效益收入。
l 确定效益收入的基本思绪是：经营者效益收入取决于其经营成果。
l 当经营者达成核定的经济效益指标时，应得到效益收入。效益收入伴随效益的增减而增减。
l 一般来说，经营者的效益收入依照本企业当年实际完成的经济效益情况确定，同时，还应参考其生产经营的责任轻重、难易程度等原因。
l 亏损企业的经营者，应视其扭亏、减亏幅度，在核定的基本收入基础上，适当核定其效益收入。
第二单元 团体薪酬的设计
【知识要求】
一、团体薪酬设计需要考虑的原因
团体薪酬是指依照团体业绩而支付给组员的酬劳及非货币激励。
原因
内容
企业发展阶段
l 初创期：较少应用团体薪酬
l 成长期：开始应用团体薪酬
l 成熟期：提升团体薪酬管理的有效性
l 衰退期：大都不会应用团体薪酬
团体的类型
分类
概念
工资设计
平行
团体
是为了完成正常组织之外的任务的团体，其组员一般是从不一样部门和岗位抽调的人员组成的。（兼职性质）
一般不使用激励性工资形式，绩效认可奖励（非货币性）较适合
流程
团体
是通过其组员的共同合作来负担某项工作或某个工作流程，一般具备全职性、长期性的特点。
基本薪酬等级不宜过细；适当增薪、被认可的绩效奖励薪酬
项目
团体
是为了开发一个新的产品或服务而组成的工作团体，其组员的起源、等级、能力和特长都有所不一样，在项目期内，要求团体组员“全职”工作。
依照项目特点和员工能力辨别基本薪酬等级和增薪幅度
团体规模
一般团体的理想规模应是3—7人，最多不宜超出25人。
二、团体薪酬设计的标准
（一）激励与控制相结合
（二）个人绩效与团体绩效相结合
（三）内部公平与外部公平相结合
（四）固定薪酬与浮动薪酬相结合
（五）经济薪酬与非经济薪酬相结合
【能力要求】
一、不一样团体薪酬模式的设计
团体薪酬是指依照团体业绩而支付给组员的酬劳及非货币激励。
内容
团体宽带薪酬模式设计
l 设计思绪：基于企业发展阶段、资金情况、团体的类型与数量、市场薪酬水平等原因的考虑，确定团体宽带薪酬体系。
l 缺陷：薪酬成本上升的速度比老式工资结构快，因此必须构建对应的任职资格体系，明确薪酬评级标准及措施，营造一个以绩效和能力为导向的团体文化气氛。
自助式团体薪酬模式设计
l 设计思绪：提供一揽子的薪酬处理方案供团体选择，而团体也能够依照自己的需求、价值等原因提出自己的薪酬方案与管理层进行协商。
l 特点：包括了与收益有关的所有薪酬要素，包括员工工作和生活的四个方面（工作、家庭、公共活动和个人活动）。
l 模式：①直接薪酬：包括基本薪酬、奖励薪酬（奖金/股权/利润分享）和附加薪酬（各种津贴）。②间接薪酬：包括福利、晋升和发展机遇、工作生活质量（家庭安置/工作自由度/休闲/工作气氛）、退休计划（商业性养老保险/储蓄金/退休股权赠送）。
团体薪酬的
目标管理模式设计
l 特点：实现“自我控制”。
l 团体薪酬目标管理模式的详细做法是“设置双目标管理模式”，一个是工作目标，另一个是薪酬目标。
二、团体薪酬设计的流程
l 第一步：建立团体绩效标准，将设定的绩效标准作为酬劳的基础。
l 第二步：确定团体薪酬总额，即依照团体实际工作业绩与绩效标准的对比来确定支付给该团体的薪酬总额度。
l 第三步：确定薪酬支付形式，以及其他在团体组员之间怎样分派。
第三单元 股票期权的设计
【知识要求】
一、股票期权的概念
l 期权是在一定期期内，按照买卖双方事先约定的价格，取得买进或卖出一定数量的某种金融资产或商品的一个权利。
l 股票期权，又称为购股权计划或购股选择权，即企业赋予某类人员购进我司一定股份的权利，是指买卖双方按事先约定的价格，在约定的时间内买进或者卖出一定数量的某种股票的权利。其基本内容是企业赠与被授予人在将来要求时间内以约定价格（行权价格）购置我司股票的选择权。行权钱被授予人没有任何现金收益，行权后市场价格与行权价格之间的差价是被授予人取得的期权收益。
l 经理股票期权特指企业赠与净利人员的一个权利，持有这种权利的经理人能够在要求时间内以行权价格购置我司股票。行权以后，个人收益为行权价与行权日市场价之间的差价。
二、股票期权的特点
1、 股票期权是权利而非义务，即经营者买与不买完全享受自由，企业无权干涉。
2、 这种权利是企业免费赠送，实质是赠送股票期权的“行权价“
3、 股票不能免费得到得到，必须支付行权价
4、 期权是经营者一个不确定的预期收入，这种收入是在市场中实现的，没有现金支出，有利于减少企业激励成本
5、 股票期权的最大特点：实现了经营者和投资者利益的高度一致。
三、股票期权的产生和发展情况
国外企业经理人员的薪酬计划
组成部分
内容
基本工资
以现金形式发放，起短期激励作用。
年度津贴或奖金
授予经理股票期权、业绩股
是长期激励，它使管理人员的利益与股东的久远利益结合起来。
l 期权计划最初于20世纪 70年代出目前美国。
ESO（经理股票期权）
l 授予一般
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