2024年项目人力资源管理考题说明.doc

第11章 项目人力资源管理
11.1项目人力资源管理的定义及有关概念
11.1.1项目人力资源管理及其过程的定义
1．项目人力资源管理
2．项目人力资源管理的过程
项目人力资源管理包括如下过程。
(1)项目人力资源计划编制：确定与识别项目中的角色、分派项目职责和报告关系，并统计下来形成书面文献，其中也包括项目人员配备管理计划。
(2)项目团体组建：通过调配、招聘等方式得到需要的项目人力资源。
(3)项目团体建设：培养提升团体个人的技能，改进团体协作，提升团体的整体水平以提升项目绩效。
(4)项目团体管理：跟踪团体组员个人的绩效和团体的绩效，提供反馈，处理问题并协调变更以提升项目绩效。
11.1.2项目人力资源管理有关概念
(l)动机：促使人从事某种活动的念头，是促使人做某种活动的一个心理驱动。
(2)组织结构图：组织结构图以图形表示项目报告关系。最常用的有层次结构图、矩阵图、文本格式的角色描述等三种。
(3)责任：把该做的工作做好就是一个员工的责任。
(4)任务分派矩阵或称责任分派矩阵(Responsibility Allocation Matrix，RAM):用来表示需要完成的工作由哪个团体组员负责的矩阵，或需要完成的工作与哪个团体组员有关的矩阵。
(5)专门技术：项目经理所具备的其他人以为很重要的某些专业技术知识。
(6)员工绩效：员工绩效是指企业的雇员工作的成绩和效果。
11.2项目人力资源计划编制
11.2.1项目组织结构图
【-下-上-47编制人力资源计划的措施包括组织结构图和职位描述（组织理论）、人力资源模板、人际交往。不包括教授判断。】

组织理论描述了怎样招募适宜的人员、怎样构建组织以及构建什么样的组织。项目管理团体应当熟悉这些组织理论以迅速地明确项目职责和报告关系。下面就是用于描述项目组织的几个有效的工具。
1．组织结构图和职位描述
可使用多个形式描述项目标角色和职责，最常用的有三种（如图11-1所示）：层次结构图、责任分派矩阵和文本格式。除此之外，在某些分计划（如风险、质量和沟通计划）中也能够列出某些项目标工作分派。无论采取何种形式，都要确保每一个工作包只有一个明确的责任人，并且每一个项目团体组员都非常清楚自己的角色和职责。

(1)层次结构图。老式的组织结构图就是一个经典的层次结构图，它用图形的形式从上至下地描述团体中的角色和关系。
①用工作分解结构(WBS)来确定项目标范围，将项目可交付物分解成工作包即可得到该项目标WBS。也能够用WBS来描述不一样层次的职责。
②组织分解结构(OBS)与工作分解结构形式上相同，不过它不是依照项目标交付物进行分解，而是依照组织既有的部门、单位或团体进行分解。把项目标活动和工作包列在负责的部门下面。通过这种方式，某个运行部门例如采购部门只要找到自己在OBS中的位置就能够了解所有该做的事情。
③资源分解结构(Resolution Breakdown Structure，RBS)是另一个层次结构图，它用来分解项目中各种类型的资源。
【-上-上-47】
(2)矩阵图。反应团体组员个人与其负担的工作之间联系的措施有多个，而责任分派矩阵(RAM)是最直观的措施。在大型项目中，RAM能够提成多个层级。例如，高层级的RAM能够界定团体中的哪个小组负责工作分解结构图中的哪一部分工作(component);而底层级的RAM被用来在小组内，为详细活动分派角色、职责和授权层次。矩阵格式，又称表格，能够使每个组员看到与自己有关的所有活动以及和某个活动有关的所有组员。责任分派矩阵有时在矩阵中以字母引用。例如，图11-2中所示的RAM能够被称为RACI图（Responsible负责-Accountable参加-Consult征求意见-Inform通知）。下图11-2中左边一列代表的是各项活动，右边各列的第一行代表的是人员（也能够是小组或部门）。

(3)文本格式。团体组员职责需要详细描述时，能够用文字形式表示。一般提供如下的信息：职责、权利、能力和资格。这些文档有各种称谓如职位描述表、角色一职责一权利表等等。这些描述和表格在项目标整个执行过程中会依照经验教训进行更新，以便为将来的项目提供愈加好的参考。
(4)项目计划的其他部分。某些和管理项目有关的职责列在项目管理计划的其他部分并做对应解释。例如，风险应对计划列出了风险的责任人，沟通计划列出了那些应当对不一样的沟通活动负责的组员，质量计划指定了质量确保和控制活动的责任人。
2．人力资源模板
虽然每个项目都是独一无二的，但大多数项目会在某种程度上与其他项目类似。利用一个此前类似项目标对应文档，如任务或职责的定义、报告关系、组织架构图和职位描述，能有利于减少疏漏重大职责，加快项目人力资源计划的编制。
3．非正式的人际网络
非正式的人际网络也叫交际。通过在本单位内或本行业内的非正式的人际交流，有利于了解那些能影响人员配备方案的人际关系原因。人力资源有关的人际网络活动包括积极积极的交流、餐会、非正式的交流和行业会议。虽然集中进行的人际网络活动在项目开始时菲常有用，不过在项目开始前进行的定期沟通更为重要。
11.2.2人员配备管理计划的作用和内容
项目人力资源计划编制过程也会制定一个项目人员配备管理计划，该计划确定何时、怎样招聘项目所需的人力资源、何时释放人力资源、确定项目组员所需的培训、奖励计划、是否必须遵照某些约定、安全问题以及人员配备管理计划对组织的影响等。
【-上-上-47】
11.2.3项目人力资源计划编制的输人
1．活动资源估量
2．环境和组织原因
3．组织过程资产
4．项目管理计划
11.2.4项目人力资源计划编制的输出
1．项目人力资源计划
(1)角色和职责的分派。
(2)项目标组织结构图。
组织结构图以图形表示项目报告关系。它能够是正式的或者非正式的、详尽的或者粗略描述的，这要依项目标实际情况而定。【-上-上-47】
(3)人员配备管理计划。
人员配备管理计划是项目管理计划的一个分计划，描述的是何时以及怎样满足人力资源需求。依照项目标需要，它能够是正式的或者非正式的，既能够是非常详细的，也能够是比较概略的。【-上-上-47】为了指引正在进行的团体组员招聘和团体建设活动，人员配备管理计划伴随项目标连续进行而常常更新。
11.3项目团体组织建设
项目团体组织建设过程包括前后的两个子过程：首先获取适宜的人员以组成团体，
然后建设团体以发挥个人和团体整体的积极性。
11.3.1组建项目团体
1．获取人力资源的依据
1)项目人力资源计划
2)环境的和组织原因
3)组织过程资产

2．组建项目团体的工具和技术
(1)事先分派。
(2)谈判。
(3)采购。
(4)虚拟团体。

3．组建项目团体的输出
(1)项目人员分派。
(2)资源日历。
(3)也许做出的项目管理计划更新。
11.3.2当代激励理论体系和基本概念
1．激励理论
所谓激励，就是怎样发挥员工的工作积极性的措施。经典的激励理论有马斯洛需要
层次理论、赫茨伯格的双原因理论和期望理论。
1)马斯洛需要层次理论

在马斯洛需要层次中，底层的4种需要——即生理、安全、社会、自尊被以为是基本的需要，而自我实现的需要是塌高层次的需要。
马斯洛需要层次理论有如下的三个假设：
(1)人要生存，他的需求能够影响他的行为，只有未被满足的需要能够影响其行为，已得到满足的需要不再影响其行为（也就是：已被满足的需要失去激励作用，只有满足未被满是的需要才能有激励作用）。
(2)人的需要按重要性从低到高排成金字塔形状。
(3)当人的某一级的需要得到满足后，才会追求更高一级的需要，如此逐层上升，成为他工作的动机。

2)赫茨伯格的双原因理论
双原因理论以为有两种完全不一样的原因影响着人们的工作行为。
第一类是保健原因( hygiene factor)，这些原因是与工作环境或条件有关的，能预防人们产生不满意感的一类原因，包括工作环境、工资薪水、企业政策、个人生活、管理监督、人际关系等。当保健原因不健全时，人们就会产生不满意感。但虽然保健原因很好时，也仅仅能够消除工作中的不满意，却无法增加人们对工作的满意感，因此这些原因是无法起到激励作用的。
第二类是激励原因( motivator)，这些原因是与员工的工作自身或工作内容有关的、能促使人侗产生工作满意感的一类原因，是高层次的需要，包括成就、认可、工作自身、责任、发展机会等。当激励原因缺乏时，人们就会缺乏进取心，对工作无所谓，但一旦具备了激励原因，员工则会感觉到强大的激励力量而产生对工作的满意感，因此只有此类原因才能真正激励员工。

3)期望理论
期望理论以为，一个目标对人的激励程度受两个原因影响。
(l)目标效价，指实现该目标对个人有多大价值的主观判断。假如实现该目标对个人来说很有价值，个人的积极性就高；反之，积极性则低。
(2)期望值，指个人对实现该目标也许性大小的主观估量。只有个人以为实现该目标的也许性很大，才会去努力求取实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；假如个人以为实现该目标的也许性很小，甚至完全没有也许，目标激励作用则小，以至完全没有。

2．X理论和Y理论
1)X理论
X理论重要体现了独裁型管理者对人性的基本判断，这种假设以为：
(l)一般人天性好逸恶劳，只要有也许就会逃避工作。
(2)人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。
(3)人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现实状况，没有剖造性。
(4)人们一般轻易被骗，易受人煽动。
(5)人们天生反对改革。
崇尚X理论的领导者以为，在领导工作中必须对员工采取强制、处罚和辞退等伎俩，强迫员工努力工作，对员工应当严格监督、控制和管理。在领导行为上应当实行高度控制和集中管理，在领导格调上采取独裁式的领导方式。

2)Y理论
Y理论对人性的假设与X理论完全相反，其重要观点为：
(l) 一般人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感。
(2)外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的措施，下属能够自我确定目标，自我指挥和自我控制。
(3)在适当的条件下，人们乐意积极负担责任。
(4)大多数人具备一定的想蒙力和创造力。
(5)在当代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥。
基于Y理论对人的认识，信奉Y理论的管理者对员工采取民主型和放任自由型的领导方式，在领导行为上遵照以人为中心的、宽容的及放权的领导标准，使下属目标和组织目标很好地结合起来，为负工的智慧和能力的艘挥创造有利的条件。

3)X理论和Y理论的应用
X理论和Y理论的选择决定管理者处理员工关系的方式。迄今为止，无法证明两个理论哪个更有效。实际上，这两个理论各有自己的优点和不足。用X理论能够加强管理，但项目团体组员一般比较被动地工作。用Y理论能够激发员工积极性，但对于员工把握工作而言也许又放任过度。我们在应用的时候应当因人、因项目团体发展的阶段而异。
例如，在项目团体的开始阶段，大家相互还不是很熟悉，对项目不是很了解或者尚有一个抵触等，这时候需要项目经理利用X理论去指引和管理；当项目团体进入执行阶段的时候，组员对项目标目标已经了解，都乐意努力完成项目，这时候能够用Y理论去授权团体完成所负责的工作，井提供支持和对应的环境。
3．领导与管理
领导作为名词，指领导人或领导者：作为动词，指领导活动。老式观念以为，领导是指一个人被组织赋予职位和权力，以率领其下属实现组织目标。当代观念以为，领导是一个影响力，是对人们施加影响，从而使人们心甘情愿地为实现组织目标而努力的艺术过程。领导者有责任洞察过程的不确定性，为其负责的组织指引正确的方向，并在必要时引导变革。
管理者是组织依法任命的，负责某个组织或某件事情的管理，是通过调研、计划、组织、实行和控制来实现管理的，以完成更高一层组织交代的任务。
项目经理率领团体管理项目标过程中，具备领导者和管理者的双重身份。越是基层的项目经理，需要的管理能力越强，需要的领导力相对管理能力而言不高。越是高层的项目经理如特大型项目标项目经理，需要的领导力越高，需要的管理能力相对领导力而言不高。
到目前为止，还没有一套公认的领导理论，目前重要有“领导行为理论”和“领导权变理论”。
领导行为理论的基本观点是：领导者应当懂得要做什么和怎样做才能使工作更有效。集中在如下两个方面。
(l)领导者关注的重点。是工作的任务绩效，还是搞好人际关系？
(2)领导者的决议方式。即下属的参加程度。经典的领导方式有专断型、民主型和放任型。
领导权变理论的基本观点是：以为不存在一个普遍合用、唯一正确的领导方式，只有结合详细情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。其基本观点可用下式反应：
有效领导=F（领导者，被领导者，环境）
即有效地领导取决于领导者自身、被领导者与领导过程所处的环境。例如，在项目早朔团体组建的过程中，或对于新员工，领导方式能够是专断型（或者说独裁式、指引式）；当团体组员熟悉情况后，能够采取民主型甚至能够部分授权。
4．影响和能力
影响人们怎样工作和怎样很好地工作的心理原因包括激励、影响、权力和效率。
(1)激励。前面已简介了马斯洛建立的需求层次理论、赫茨伯格的激励原因和健康
原因等激励理论，此处不再赘述。
(2)影响。泰穆汗和威廉姆对项目经理影响员工的措施做了研究，影响措施有如下
9种。
①权力：发命令的合法等级权力。
②任务分派：项目经理为员工分派工作的能力，让适宜的人做适宜的事。
③预算支配：项目经理自由支配项目资金的能力。
④员工升职：依照员工在项目中的体现提拔员工的能力。
⑤薪金待遇：依照员工在项目中的体现给员工提升工资和福利待遇的能力。
⑥实行处罚：依照员工在项目中的不良体现对员工进行处罚的能力。
⑦工作挑战：依照员工完成一项特定任务的喜好来安排其工作，这将是一个内在的刺激原因。
　　⑧专门技术：项目经理所具备的其他人以为很重要的某些专业技术知识。
　⑨友谊：项目经理和其他人之间建立良好的人际关系的能力。
　研究表白，项目经理使用工作挑战和技术特长来激励员工工作往往能取得成功。而当项目经理使用权力、金钱或处罚时，他们常常会失败。
(3)权力。5种基本的权力分别简介如下。
①合法的权力。是指在高级管理层对项目经理的正式授权的基础上，项目经理让员工进行工作的权力。
②强制力。是指用处罚、威胁或者其他的悲观伎俩强迫员工做他们不想做的事。然而，一般强制力对项目团体的建设不是一个很好的措施，一般会带来项目标失败，提议不要常常使用。
③教授权力。与泰穆汗和威廉姆的影响原因中的专门技术类似，就是用个人知识和技能让员工变化他们的行为。假如项目经理让员工感到他在某些领域有特长，那么他们就会遵照项目经理的意见行事。
④奖励权力。就是使用某些激励措施来引导员工去工作。奖励包括薪金、职位、认可度、特殊的任务以及其他的奖励员工满意行为的手殷。大部分奖励理论以为，某些特定的奖励，如富有挑战性的工作、工作成就以及认可度才能真正引导员工变化行为或者努力工作。
⑤感召权力。权力是建立在个人感召权力的基础上。人们非常尊重某些具备感召权力的人，他们会按照他们所说的去做。
以上是项目经理的5个权力类型，提议项目经理最佳用奖励权力和教授权力来影响团体组员去做事，尽也许防止强制力。并且项耳经理的合法权力、奖励权力和强制力是来自企业的授权，而其他的权力则是来自项目经理本人。
(4)效率。项目经理能够利用史蒂文总结的高效率的人具备的7种习惯来协助自己和项目组。这7种习惯分别如下。
①保持积极状态。
②从一开始就紧记成果。
③把最重要的事放在最重要的位置上。
④考虑双赢。
⑤首先去了解他人，然后再被他人了解。
⑥取得协同效应。
⑦“磨快锯子”。
倾听是一个优秀的项目经理必备的核心技能。
11.3.3项目团体建设
1．项目团体建设的重要目标
在项目标整个生命周期，项目团体建设过程需要项目团体之间建立清楚的、及时的和有效的沟通。项目团体建设的目标包括但不限于如下目标。
(1)提升项目团体组员的个人技能，以提升他们完成项目活动的能力，与此同时减少成本、缩短工期、改进质量并提升绩效。
(2)提升项目团体组员之间的信任感和凝聚力，以提升士气，减少冲突，促进团体合作。
(3)创建动态的、团结合作的团体文化，以促进个人与团体的生产率、团体精神和团体协作，激励团体组员之间交叉培训和切磋以共享经验和知识。
有效的团体合作包括在工作负担不平衡的情况下，相互协助。以符合各自偏好的方式进行交流，共享信息和资源。假如能够尽早进行团体建设，将会越早收效。当然，这个活动应当贯通整个项目标生命周期。

2．成功的项目团体的特点
成功的团体具备如下的共同特点。
(1)团体的目标明确，组员清楚自己对目标的贡献。
(2)团体的组织结构清楚，岗位明确。
(3)有成文或习惯的工作流程和措施，并且流程简明有效。
(4)项目经理对团体组员有明确的考核和评价标准，工作成果公正公开，赏罚分明。
(5)共同制定并遵守的组织纪律。
(6)协同工作，也就是一个组员工作需要依赖于另一个组员的成果，善于总结和学习。

3．项目团体建设的５个阶段
(1)形成阶段(Forming)：个体组员转变为团体组员，开始形成共同目标；对将来团体往往有美妙的期待。
(2)震荡阶段(Storming)：团体组员开始执行分派的任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，相互指责，并且开始怀疑项目经理的能力。
(3)规范阶段(Norming)：通过一定期间的磨合，团从组员之间相互熟悉和了解，矛盾基本处理，项目经理能够得到团体的认可。
(4)发挥阶段(Performing)：伴随相互之间的配合默契和对项目经理的信任，组员积极工作，努力实现目标。这时集体荣誉感非常强，常将团体换成第一称谓，如“我们那个组”、“我们部门”等，并会努力捍卫团体声誉。
(5)结束阶段(Adjouming)：伴随项目标结束，团体也被遣散了。

4．项目团体建设活动的也许形式和应用
(l)通用管理技能。
项目经理综合利用技术的、人际的和理论的技巧去分析形势并恰本地与项目团体沟通。使用恰当的人际关系技巧能够协助项目经理团结项目团体，以发挥团体集体的力量。
人际关系技能，有时被称为“软技能”，耐于团体建设极为重要。通过了解项目团体组员的感情，预测其行动，了解其后顾之忧，并尽力协助他们处理问题，项目管理团体能够在根大程度上减少问题的数量，促进合作。在项目管理过程中，影响力、创造力和团体协同等是一笔非常重要的资产。
(2)培训。
培训包括所故意在促进项目团体组员能力、提升团体整体能力的活动。培训能够是正式的或者非正式的。培训措施包括课堂培训、在线培训、计算机辅助培训，或来自其他项目组员的指引、辅导、研讨和案例分析等工作培训。
假如项目团体组员缺乏必要的管理或者技术技能，则必须把这些技能的培养作为项目标一部分，或者采取措施重新安排项目标人员。计划中的培训能够按人员配备管理计划实行；未列入计划中的培训，通过观测和交流以及绩效评定后开展。
(3)团体建设活动。
团体建设活动包括专门的活动和个人行动，首要目标是提升团体绩效。许多行动，例如在计划过程中的工作分解结构之类的团体活动，也许不能明确地当作团体建设，不过假如组织有力的话，同样能够促进团体的凝聚力。另外，为平息和处理人际冲突制定基本规则等，其间接成果都能够提升团体绩效。团体建设能够有多个形式，如日常的评审会议中5分钟的议事日程，为了促进核心性项目标有关人员之间的人际关系而设计的专业的团体拓展训练等。
激励非正式的沟通和活动也是非常重要的，因为它们在培养信任，建立良好工作关系的过程中起着很重要的作用。团体建设的方略对于那些借助屯子化伎俩在异地工作的、不能面对面交流的虚拟团体来说尤其重要。
例如，好多企业采取对新员工进行野外生存训练的措施来培养员工的团结和合作能力，再有就是常常组织某些娱乐活动，在大家娱乐放松的同时让大家相互认识了解，并且给团体一个家的感觉。尚有的企业让团体参加智力方面的团体建设活动，这么他们能够愈加好地了解自己、了解他人以及了解怎样最有效地进行合作。了解和重视每个人的不一样点以便作为一个团体更有效地工作，这是非常重要的。
(4)基本规则。
规则界定了对团体组员能够接收行为的明确期望。越早建立清楚的规则，就越能减少误解、提升生产率。讨论基本规则的过程能够使项目组员发觉对方以为重要的价值观。规则一旦制定，项目团体所有组员都有责任严格执行。
(5)集中办公。
集中办公是指将所有或者几乎所有重要的项目团体组员安排在同一个工作地点，以促进他们作为一个团体工作的能力。集中能够是暂时性的，如仅在项目标核心阶段，也可贯通项目标一直。集中办公的措施需要有一个会议室（有时也称作战室、工程指挥部等），拥有电子通信设备，张贴项目进度表，以及其他便利设施，用以加强交流和培养集体感。尽管集中办公被以为是很好的措施，但虚拟团体减少了项日团体组员同地办公的频率。
(6)奖励与表扬。
团体建设过程的一部分内容包括对于积极行为的认可和奖励。有关奖励计划措施的最初计划，是在人力资源计划中确定的。在管理项目团体的过程中，通过绒效考核，以正式的或非正式的方式对组员进行对应的奖励与表扬。
应只奖励那些被认可的、积极行为。例如，自愿加班以赶上担心的进度的行为应被认可或者奖励；而计划不周、措施不当、效率不高而导致的加班便不在奖励之列。“输一赢”或“零撕口”奖励制度，只奖励少数组员，如“月度晟佳队员奖”的奖励，将会破坏团体的凝聚力。赢-赢形式的奖励制度，奖励团体组员都可实现的行为，如按时提交进度报告等，则有利于提升项目团体组员的相互支持。
奖励和认可也必须考虑文化差异。例如，在某些激励个人主义的文化背景中实行一套适当的团体奖励是十分困难的。
【-上-上-48】
5．项目团体绩效评定的重要内容和作用
团体效率的评定能够包括如下几个指标。
(1)技能的改进，从而使某个个人更高效地完成所分派的任务。
(2)能力和情感方面的改进，从而提升团体能力，协助团体愈加好地共同工作。
(3)团体组员流劫率减少。
(4)增加团体的凝聚力。这能够通过团体组员之间共享信息和经验以及相互协助等措施来全面提升项目标绩效。
作为执行项目团体全面绩效考核的成果，项目管理团体也许会发觉为了改进项目标绩效，要进行专门的培训、指引、训练和支持，甚至采取必要的变更。也也许通过绩效评定，为改进绩效需要增加适宜的资源。这些资源和提议应当统计在案，并被转达成有关方面。这一点当团体组员是工会会员、或包括到集体协商、或受协议对应条款的限制、或其他类似的情况时尤其重要。
11.4项目团体管理
11.4.1项目团体管理的含义和内容
11.4.2项目团体管理的措施
能够通过如下的工具与技术，实现对项目团体的管理。
1．观测和交谈
2．项目绩效评定
正式和非正式的项目绩效评定依赖于项目标连续时间、复杂程度、组织政策、劳动协议的要求，以及定期沟通的数量和质量。项目组员需要从其主管那里得到反馈。评定信息的搜集也能够采取360度反馈的措施，从那些和项目组员交往的人那里得到有关的评定信息。360度的意思是绩效信息的搜集能够来自多个渠道、多个方面，包括上级领导、同级同事和下级同事。
3．问题清单
在管理项目团体的过程中出现的问题，统计在问题清单里有利于懂得谁在预定日期前负责处理这个问题。同样，问趣的处理有利于项目团体消除制止其实现项目目标的各种障碍。
11.4.3冲突管理
1．认识冲突
冲突，就是计划与现实之间的矛盾，或人与人之间不一样期望之间的矛盾，或人与人之间利益的矛盾。在管理项目过程中，最重要的冲突有进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本和个人冲突7种。
团体的基本规则、组织标准、基本标准，以及可行的项目管理经验如制定项目沟通计划、明确定义角色与岗位，都有利于减少冲突。
项目冲突应当被尽早发觉，利用私下但直接的、合作的方式来处理冲突。假如冲突连续分裂，那么需要使用正式的处理过程，包括采取惩戒措施。
2．冲突的根源
在项目管理环境里，冲突是不可防止的。【-上-上-49】冲突的根源包括对稀缺资源的争抢、进度的优先级的不一样以及每个人不一样的工作方式与格调。除此之外，冲突的根源尚有如下原因。
(1)项目标高压环境。项目有明确的开始和结束时间、有限的预算、严格的质量标准等。这些目标相互约束甚至冲突，都会遣成项目标担心和高压环境。
(2)责任含糊。在多数项目尤其是弱矩阵结构中，项目经理以很小的权力却负担着很大的责任。责任不清或权力责任失衡都会产生冲突。
(3)存在多个上级。矩阵结构或职能型结构里的项目团体组员起源于职能部门，项目经理在获取人员的时候要和职能经理或者其他项目团体谈判协商以取得内部资源，这么就存在项目中的多重报告关系，一个组员向多个上级负责，往往会引起冲突。
(4)新科技的使用。系统集成行业的一个特点就是技术发展快，以至于出现比项目现行使用技术更新的技术，导致大家对各种技术的不一样态度和观点，进而引起冲突。
3．有关冲突的处理
1)影响冲突处理的原因
在管理项目团酞时，项目经理的成功重要依托他们处理冲突的能力，不一样的项目经理有决冲突的不一样格调。影响冲突处理的原因如下。
(l)冲突的重要性与强度。
(2)处理冲突的时间压力。
(3)包括冲突各方的位置。
(4)基于长期处理冲突还是短期处理冲突的动机。

2)冲突的处理措施
无论冲突对项目标影响是正面的还是负面的，项目经理都有责任处理它，以减少冲突对项目标不利影响，增加其对项目积极有利的一面。【-上-上-49】
如下是冲突管理的6种措施。
(l)问题处理(Problem Solving／Confrontation)。问题处理就是冲突各方一起积极地定义问题、搜集问题的信息、制定处理方案，最后直到选择一个最适宜的方案来处理冲突，此时为双赢或多赢。但在这个过程中，需要公开地协商，这是冲突管理中最理想的一个措施。【-上-上-49】
(2)合作(Collaborating)。集合多方的观点和意见，得出一个多数人接收和承诺的冲突处理方案。
(3)强制(Forcing)。强制就是以牺牲其他各方的观点为代价，强制采纳一方的观点。一般只适合用于赢一输这么的零和游戏情景里。
(4)妥协(Compromising)。妥协就是冲突的各方协商并且寻找一个能够使冲突各方都有一定程度满意、但冲突各方没有任何一方完全满意、是一个都做某些让步的冲突处理措施。
(5)求同存异(Smoothing/Accommodating)。求同存异的措施就是冲突各方都关注他们一致的一面，而淡化不一致的一面。一般求同存异要求保持一个友好的气氛，不过回避了处理冲突的根源。也就是让大家都冷静下来，先把工作傲完。
(6)撤退(Withdrawing/Avoiding)。撤退就是把眼前的或潜在的冲突搁置起来，从冲突中撤退。
11.4.4项目团体管理的输入、输出
1．项目团体管理的输入
(1)项目人员分派。
(2)项目人力资源管理计划。
(3)绩效报告。
(4)团体绩效评定。
(5)组织文化和组织过程资产。

2．项目团体管理的输出
(1)已更新的项目管理计划。
(2)变更祈求。
(3)已更新的组织过程资产。