绩效分析报告.docx

**集团人力行政部
第二季度考核分析汇报
一、概述
为明确各岗位人员工作职责，充足调动员工的积极性及发明性，提高工作绩效，到达持续改善之目的，人力行政部于8月安排了本部门第二季度绩效考核，本次参与绩效考核总人数为11人：人力资源部3人，行政管理部8人，不包括经理级及请产假员工、未转正员工、非在编员工。
二、数据分析：
从人力行政部员工的自评成绩来看，行政管理部员工自评得分100分的3人，分别为水电工、2名行政司机；3名前台自评得分相近，靠近满分，分别为97.2、98.6和97.2；总务专人自评92.1分（扣分与管理下属不力有关）；资产管理兼安全专人自评95分与直接上级主管评价72.9分差异较大。人力资源部3名员工分管招聘、培训、绩效三大模块，自评分别为81.6、77.9、69.3，相对来说，人力资源部的员工自评比较客观、精确，也能比较真实反应人力资源部在三个模块工作开展的程度。
详细成绩分布如下：

从员工自评成绩来看，本次绩效考核与第一季度考核成果并无多大差异。自评满分的占到了36%，是11人中比重最大的，且前台自评也将近满分。从自评成绩看，行政管理部员工自评得分均在90分以上。尽管人力资源部吸取第一次绩效考核教训，加强各岗位的职位分析，参照优秀企业绩效考核措施，重新核定考核指标及绩效原则，并为此不惜自扣考核得分，延迟一种月发放第二季度绩效考核表，但实际效果并不理想。
三、存在问题分析：
1、由于人力资源部属于去年新成立的部门，诸多工作的开展均属于创新性工作，没有现成的制度或流程可依，工作难度较大，员工远没到达职业化水平，绩效自评能较正常反应工作绩效；
2、由于工作内容较单一，加上驾驶技术较娴熟，2名行政司机均能到达企业考核规定，KPI指标自评均得满分；
3、由于水电工分管的区域较多，与其接触较少，对其自评满分需要通过理解其月工作计划及工作总结反应出来的状况，方能得到有关数据；
4、由于工作内容较单一，工作难度不大，前台文员KPI指标自评得分也将近满分。这与实际并不符合。例如，来客并未登记；下午下班前并未认真巡视员工电脑、电风扇等的关闭状况；各楼层日光灯闪烁不止并未及时告知资产管理专人及时维修；废纸、传真纸并未分类整顿等。不过由于3个前台分管3个楼层，这些事情也许偶有发生， 且事情可大可小，有时并不会直接反应到其上级主管，致使前台绩效自评分数虚高；
5、由于总务专人在集团从事本岗位数年，对岗位相称熟悉，与其他人相比有较强的工作能力。但由于事情繁杂，且常常出车在外，对下属的管理还不到位，扣分也直接与管理下属不力有关；
6、资产管理兼安全专人的自评得分与上级评价自身差异较大，再根据其平常工作体现，反应出其并不理解绩效考核的真正意义所在，应作为重点辅助对象，沟通使其理解考核的真正目的；
7、员工对定性指标并未能有效区别，对于态度、责任意识、行为规范、合作精神的自评，满分比比皆是，主线达不到预期的目的；
8、由于绩效专人自身专业局限性，在制定绩效指标的时候，有也许并未真实反应员工绩效重点，或者因沟通不到位，致使某些数据（例如定性指标）缺乏可靠的来源，使得本次考核过程中的严谨性不够，但愿部门经理予以更多的指导，毕竟只有部门经理最理解他们的绩效重点。
四、绩效考核改善提议：
1、加强绩效管理的宣传培训。绩效管理的有效的执行，必须先有对的的理解，通过培训现实考核者与被考核者的观念、态度的转变；
2、重新审阅各岗位考核指标重点，防止遗漏。对于指标的签订，真正做到按制度流程、重要工作计划去实行考核；
3、建立数据信息来源渠道。绩效考核自身是考核者与被考核者就绩效计划工作完毕状况的评价，员工做的好坏只有上级最清晰。只有每项工作都建立了对应的权责人，员工的绩效还能得到有效监控；
4、加强前台文员工作指导书的编制。前台文员的工作较简朴，说起来是一种责任心的问题。前台没到达企业规定，只能是由于企业没有明确的作业指导书指导她们工作而已（基本上也可以得满分了）；
5、董事长专职司机虽属行政管理部编制，但其仅向董事长提供出车服务，平常并不能监控到位，提议不纳入人力行政部的考核范围，由董事长本人直接考核，减少考核成本；
6、提议取消定性考核。能力和态度原则是个很模糊的概念，不一样人会有不一样的理解，没人说得清晰自评100分与50分的区别，除非给该项指标明确的定义。这样做的意义并不大。员工能力和态度（长期形成短时间无法变化）的优劣最终会体目前详细工作中，只要严格把握KPI指标，就可以间接衡量员工的能力与态度，并且这比单纯对“能力和态度”进行评分更具有说服力，更具有现实意义。而职能部门的诸多工作往往都是行为指标，因此更要重视考核过程，能力和态度应较多地体目前平常工作中，否则就有反复考核的嫌疑。
7、取消自评环节，加强绩效沟通。自评的目的是督促员工对自己进行客观评价，同步也可以作为考核者评分的参照之一。但任何一项工作，其成绩与成果不是由工作实行者自己来确认的，员工工作成绩的优劣，应当由其直接主管按照岗位规定和工作原则予以衡量，或者由员工的客户方（内部客户，即下游工作者）对其工作质量进行评价。个人自评意义不大，不过是要花费资源的，并在无形中给上级评价施加了压力，因此，应弱化甚至不占分数或取消考核的自评环节。考核自身不应重视形式而背离改善员工绩效的目的，考核更应当重视绩效改善计划的制定。这样的管理模式无形中给考核者更多压力，要变化原有的工作习惯。在目前基础较微弱的状况下，考核者更乐意在员工自评的基础上“小修小改”。人力资源部需加强对绩效面谈环节的监控，保证绩效面谈的顺利实行。只有这样，通过多种循环的反复运用，绩效管理体系才能得以有效推广；
8、强调员工的参与沟通、反馈。绩效计划其实是一种承诺，有了承诺，员工自然会有较多的投入，到绩效考核结束时，员工如能根据原先参与制定的绩效原则自我评估，较能客观地接受考核的成果，减少考核者的压力，还能转变以往考核指标是强制监督和督促员工的不良观念，同步也保证考核的严谨性。
五、阶段工作小结
总体来说，本次绩效考核虽然在诸多方面不尽人意，但作为人力资源部在推进的一种管理体系试运行，基本没有碰到大的抵触，此外，最为重要的是，通过绩效管理的推行，提高了大家的绩效管理思维，理解绩效成绩与其年终奖金、薪酬晋升、岗位的变动等息息有关。
绩效管理是一种循序渐进、层层推进的过程，不也许在短期内实现绩效管理的迅速提高，必须伴随绩效管理制度的深入推行和完善、各级管理人员绩效管理思维的深入提高和不停找出问题的症结所在并不停改善，才能真正发挥绩效管理的作用。