CPM绩效管理.pptx

目 录概述1CPM对电信运营商的作用23企业的战略方向与绩效指标4CPM的整体流程l计划-KPI指标体系的建立 l度量-KPI的实现l监控-KPI5绩效调整目 录绩效指标的监控与预警98绩效指标的权重绩效报告10CPM的功能构架11CPM的技术构架12CPM的主要内部业务流程13CPM与BI14CPM的展望151 概述 CPM（Corporate Performance Management）企业绩效管理是用于监控和管理企业绩效的方法、准则、过程和系统的整体组合。它涉及企业商务规划、运营管理、财务管理和绩效管理，由指标体系建立方法（如：平衡计分卡）、商务分析、财务预算、企业内部流程等综合组成。它涉及的主要步骤包括，建立目标、商务建模、企业规划、实施监控、预警分析、内部报告。完善的企业绩效能充分体现企业的战略导向充分体现企业的战略导向企业绩效是企业价值链的关键环节企业价值链的关键环节绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效不断提升组织和员工的绩效以绩效为核心的价值评价系统核心的价值评价系统的五大体系企业绩效不仅仅是结果的评估，更强调过程的管理更强调过程的管理2 CPM对电信运营商的作用有考核、但缺乏监控、特别是业务流程监控问题问题有战略意识，但指标分解过程后，却存在战略稀释现象有统一指标、但无法根本平衡地区差异有目标，但却无法根据市场变化及时调整、和协调资源有指标监控、但却不能进行指标的因果追溯CPM带来的价值带来的价值既有覆盖战略的指标体系、有对重点业务活动进行监控通过在企业战略图上的，指标分解、指标选取、贯穿整个企业的战略思想通过历史数据的挖掘、分析出不同地区下的指标差异、定制不同的指标权重对进度、对流程的监控，为指标的目标调整、和业务流程改进提供依据在历史数据、数学方法和因果关系基础上建立指标体系，能满足对指标推演和追溯3 企业的战略方向与绩效指标战略方向战略方向业务策略战略意图理解影响成功理解影响成功的关键因素的关键因素业务绩效驱动因素分析战略方向蓝图战略方向蓝图价值驱动因价值驱动因素分析素分析关关键键绩绩效效指指标标KPI绩效管理体系绩效管理体系3 企业的战略方向与绩效指标企业的战略规划与战略定位企业的战略规划与战略定位竞争范围行业范围、产品和应用的范围、竞争力范围、细分市场范围、垂直范围、地域范围。增长方式密集型增长、一体化增长、多元化增长形成战略形成战略全面成本领先、差异化、集中化按照以上方式分析，对电信企业的战略图做如下分类按照以上方式分析，对电信企业的战略图做如下分类成熟市场的领导者战略图成熟市场的追赶者战略图成熟市场的起步者战略图发展市场的先入者战略图发展市场的后入者战略图3 企业的战略方向与绩效指标净利润净利润运营收入运营收入资本开支资本开支客户满意度客户满意度客户发展数量客户发展数量中高端客户数中高端客户数数据业务数据业务3G3G客户客户网络运行质量网络运行质量业务流程优化业务流程优化指标组指标组集团客户业务集团客户业务低端客户低端客户新产品和服务新产品和服务价格竞争力价格竞争力培育客户培育客户最小化客户流失最小化客户流失缩短客户响应时间缩短客户响应时间成熟市场领导者成熟市场领导者成熟市场追赶者成熟市场追赶者成熟市场起步者成熟市场起步者发展市场先入者发展市场先入者发展市场后如者发展市场后如者细分客户细分客户共性策略共性策略策略组策略组入门客户入门客户企业分类企业分类细分客户细分客户3 企业的战略方向与绩效指标绩效指标和目标计划和标准绩效评价和反馈改进和再计划战略目标绩效文化和激励绩效考核绝不等于绩效管理，绩效考核只是绩效管理循环中的一个环节，绩效管理是一个循环过程。4 CPM的整体流程度量度量调整调整计划计划计划&企业绩效商业计划，企业计分卡，项目管理企业数据仓库流程活动的管理 汇总&报告Business Planning,Enterprise ScorecardFinancial Warehouse Global Consolidations预算&计划Business PlanningFinancials WarehouseBudgeting人力的优化Workforce Planning,Workforce Scorecard HRMS Warehouse Workforce Rewards供应链的优化Demand Planning,Manufacturing Scorecard Supply Chain Warehouse Supplier Rating System客户信息采集 和 保存Customer ScorecardPredictive AnalyticsCRM WarehouseCustomer Behavior Modeling 建立的指标体系搭建在企业数据仓库基础的指标实现实时的指标监控及流程监控4.1 计划-KPI指标体系的建立 KPI指标体系的建立指标体系的建立KPI（Key Performance Indicators）指标，中文含义为关键业绩指标。是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，KPI是用来反映策略执行效果。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使得考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。KPI指标库与指标库与KPI指标体系的区别指标体系的区别企业在经营的过程中，随着市场环境和企业内部状况的变化，经营者、管理者在不同的时期会设定不同的战略目标，管理者在不同时期的关注重点也是会有所区别的，这种变化必须通过绩效指标的变化和调整来引导员工将注意力集中于企业当期的经营重点。我们将企业在不同时期关注的KPI指标称为战略导向的KPI指标体系，而将企业所有不同时期KPI指标体系的集合称为KPI指标库。企业必须建立动态开放的KPI指标库，通过不断的完善和积累，形成企业的资源库，根据战略的调整从指标库直接选取合适的KPI指标进行考核和评价。4.1 计划-KPI指标体系的建立 几种考核指标体系的建立方式几种考核指标体系的建立方式依据部门承担责任不同建立依据部门承担责任不同建立KPI指标体系指标体系依据部门承担责任不同建立KPI指标体系的方式，主要强调部门从本身承担责任的角度，对于企业的目标进行分解，进而形成评价指标。优势在于突出了部门的参与，但是有可能导致战略稀释现象的发生，指标可能更多的是对于部门管理责任的体现，而忽视了对于流程责任的体现。依据各职类职种工作性质不同建立KPI指标体依据依据各种职业工作性质的不同建立各种职业工作性质的不同建立KPI指标指标体系体系依据平衡记分卡建立企业依据平衡记分卡建立企业KPI指标体系指标体系平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。财务角度学习和发展角度内部流程角度客户角度我们以何种形象展示给股东/投资者?我们的经营效率如何？我的员工感觉如何？我们以何种形象展示给客户？远景与战略4.1 计划-KPI指标体系的建立 其他指标体系其他指标体系活动监控指标树活动监控指标树针对各个业务流程的，建立关键点的业务专题指标树。这些流程和活动与个体绩效相关性较强，它面向工作流的流程、可以是跨越系统的、也可以是面向系统内部的流程。流程中的活动，更强调员工间活动传递。如营销活动流程、活动策划流程等。在流程管理的基础上，实现以专题业务流程为主线，子流程为辅助，对流程关键点上的，各业务指标关系建立。业务指标10业务指标11业务指标12业务指标4业务指标1业务指标2业务指标3过程开始过程结束关联关系1过程指标1过程指标2过程指标3关联关系2关联关系34.1 计划-KPI指标体系的建立 完整的指标体系建立过程完整的指标体系建立过程企业战略企业战略企业成功策略企业成功策略成功关键因素（成功关键因素（CSF）财务财务KPI和非财务和非财务KPI指标体系结构指标体系结构指标库指标库KPI指标体系指标体系业务流业务流程梳理程梳理新开发新开发的指标的指标战略定位与平衡战略定位与平衡4.1 计划-KPI指标体系的建立 完整的指标体系建立过程完整的指标体系建立过程成熟市场领导者战略建立和基础指标形成成熟市场领导者战略建立和基础指标形成语音业务发展进入成熟期问题问题市场的客户增量从爆发增长，进入缓慢增长市场的领导地位，受到政策面的约束新业务，随着运营能力的发展，层出不穷客户对进行业务升级的要求越来越强战略分析战略战略以发展中高端客户为主保持多元化发展战略选择员工职业技能员工满意度员工网络运行质量营销活动成功率内部流程客户满意度中高端客户数集团客户业务投诉处理及时率客户利润运营收入资本开支占收入比净资产收益率财务指标名称指标名称指指标标大大类类策略制定策略策略保持稳定财务增长。保有稳定客户群，特别是中高端客户。在客户服务上保持领先提升新业务的开发速度和创新能力提升员工的技能4.1 计划-KPI指标体系的建立 KPI的分解的分解指标分解方法论指标分解方法论成功关键分析法成功关键分析法关键成功要点分析，就是要寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对于企业成功的关键要点进行重点监控。平衡计分卡分析法平衡计分卡分析法将公司和各个部门的平和积分卡由上至下地分解，依据上一级的关键绩效指标和目标值确定下一级组织的关键绩效指标和目标值。业务分析法业务分析法按照企业的部门职能、员工的角色，进行业务分解。各分解方法的特点各分解方法的特点成功关键分析法成功关键分析法能够贯穿整个KPI的关键要素、适于对KPI指标体系的监控、推演模型的建立。但在建立KPI关系时，对于复杂的关系，需要数学模型的支持。平衡计分卡分析法平衡计分卡分析法适合在公司的战略层面分析，如果贯穿整个指标体系，指标分解层，会有一定的主观性，但企业的战略意图贯穿较好。业务分析法业务分析法容易度量个职能部门和员工的考核指标、但缺乏战略型，适合作为底层考核实体的辅助分析中。所以，针对电信企业的指标体系分解，应该是综合运用各个分析方法，实时的建立相应的指标体系！4.1 计划-KPI指标体系的建立 KPI的分解的分解指标分解的前提指标分解的前提电信电信KPI的维度认识的维度认识多维性多维性如：区域维度、时间维度、客户维度、品牌维度、业务维度、账务维度、资源维度。时间KPI部门考核维度考核维度 因为通常KPI的考核维度包括KPI、时间、部门包括这个三个维度、所以通常，在一分公司下，指标体系的建立不考虑这两个指标体系的建立不考虑这两个维度维度。但是我们在监控、和但是我们在监控、和KPI的目标分解的目标分解中会使用区域维度、和时间维度。中会使用区域维度、和时间维度。如何选择分解维度顺序？如何选择分解维度顺序？维度顺序3维度顺序2维度顺序1 以客户为中心，即以客户认识和客户感知为维度顺序业务细类业务大类品牌维度 账务大类账务细类资源维度客户维度 4.1 计划-KPI指标体系的建立 KPI的分解的分解指标分解类型指标分解类型收入坏帐实行收入聚合分解：削减分解：+语音类收入非语音收入业务收入所有的维度分解都是，聚合分解。聚合分解中，子指标强调的因素是权重。及权重变化趋势。各种分解各种分解乘积分解削减分解，强调的因素是子指标绝对值对父指标权重。及绝对值权重变化。XARPU用户数收入比率分解利润资产资产收益率在比率指标中、首先使用的分解方式维度分解维度分解如前所诉维度分解有：客户维度、品牌维度、业务维度、账务维度、资源维度。他属于聚合分解。其他数学模型分解其他数学模型分解其他数学模型的分解，主要是环比的指数分解，由于这个分解指数与时间维度耦合，顾不需描述。F：formula客户满意度F客户满意度领先程度4.1 计划-KPI指标体系的建立 KPI的敏感性的敏感性收入中高端客户大客户ARPU客户数ARPU客户数公众客户平均语音收入平均数据收入其他收入平均客户流失率客户流失率我们对于经过企业价值树分析确定的关键财务指标进行敏感度的分析，通常是将一个指标定为可变指标，而其余指标视为不变的指标。当可变指标增加或减少某个固定的比率，而其它指标保持不变的时候，通过引起的企业收入或收益率引起的变化程度，决定其重要程度。中高端客户流失率大客户流失率大客户平均数据收入4.5%-10.6%2.6%-7.9%0.2%大客户语音收入大客户其他收入示例示例若以若以3%为影响阀值，则此三项为重点指标为影响阀值，则此三项为重点指标4.1 计划-KPI指标体系的建立 KPI的敏感性与趋势性的敏感性与趋势性通常分析的敏感性往往只能在影响权重中发挥作用，由于没有对趋势的考虑，所以往往容易忽视一些远期指标。所以可以在敏感性的基础上、加上趋势的分析，则可以修正出更具发展性的趋势敏感性。中高度流失率大客户流失率大客户平均数据收入大客户语音收入大客户其他收入中高端TD新装数指标指标4.5%-10.6%2.6%-7.9%0.2%0.3%敏感性敏感性年月环比平均值年月环比平均值-0.1%0.2%0.01%-0.4%0.2%4%5.5%-10.8%2.3%-7.0%0.3%3.2%趋势敏感性趋势敏感性若以若以3%为阀值，则中高端为阀值，则中高端TD新装用户指标为关键指标新装用户指标为关键指标4.1 计划-KPI指标体系的建立 2010年移动公司年移动公司-上市公司整体业绩考核指体系上市公司整体业绩考核指体系税前利润总和平均资产总额总资产报酬率年初资产总额年末资产总额+1/2净利润+利息支出收入支出省公司客户满意度F客户满意度领先程度省公司当年客户满意度竞争对手当年客户满意度省公司分解权重客户满意度30%20%30%20%F：当客户满意度领先程度=13%:20当4%=客户满意度领先程度13%:（客户满意度领先程度（客户满意度领先程度-4%)*12/9%当客户满意度领先程度4%客户满意度领先程度客户满意度领先程度*12/4%运营收入分解方向？由图形展示的指标方向，确定接下来的分解方向。由图形展示的指标方向，确定接下来的分解方向。上图黄色指标，为考核指标，指标下百分比是权重上图黄色指标，为考核指标，指标下百分比是权重分解方向？其他收入+4.1 计划-KPI指标体系的建立 2010年移动公司年移动公司-省公司整体业绩考核指体系省公司整体业绩考核指体系净利润收入支出EBITDA率EBITDA利息税金折旧摊销+平均资产总额年初资产总额年末资产总额+1/2运营收入其他收入+其他支出资本支出+收入资本支出占收入比重资本支出客户满意度综合满意度产品-满意度领先程度客户感知短板满意度+产品方向渠道方向支撑方向服务方向其他方向+渠道-满意度领先程度支撑-满意度领先程度服务-满意度领先程度其他-满意度领先程度FFFFF短板方向1短板方向2+其他-满意度领先程度F其他-满意度领先程度F7%15%16%8%5%5%分解方向？4.1 计划-KPI指标体系的建立 2010年移动公司年移动公司-省公司整体业绩考核指体系省公司整体业绩考核指体系网络运行质量掉话率数据业务下载率得分GPRS下载速率TD下载速率+数据增值业务平均费用数据增值业务用户数数据增值业务收入接通率统计GSM掉话率统计TD掉话率测试TD掉话率测试GSM掉话率统计GSM接通率统计TD接通率测试TD接通率测试GSM接通率+X手机游戏用户数手机视频用户数手机钱包用户数战略数据增值业务用户数全曲下载用户数普通数据增值业务用户数手机阅读用户数+集团客户收入信息化收入集团客户数+普遍集团客户数重要集团客户数重要集团客户覆盖率重要集团客户备案数X传统收入行业应用收入转型业务收入TD 集团业务收入MAS/ADC 收入+中高端客户数TD客户数分解方向？分解方向？分解方向？5%3%3%1%1%3%4%4%6%6%4.1 计划-KPI指标体系的建立 2010年移动公司年移动公司-绩效专题的指标分解绩效专题的指标分解运营收入问题问题1：如何增加营业收入？和分解营业收入，找出关键增收路径？：如何增加营业收入？和分解营业收入，找出关键增收路径？问题问题2：如何增加战略性增值用户数，从而改变用户习惯？：如何增加战略性增值用户数，从而改变用户习惯？战略数据增值业务用户数中高端客户数问题问题3：如何增加中高端客户？什么样的客户特征，容易转化成中高端用户：如何增加中高端客户？什么样的客户特征，容易转化成中高端用户？问题问题3：如何增加：如何增加TD客户？客户？TD客户体验如何？适用人群是什么？消费特征是什客户体验如何？适用人群是什么？消费特征是什么？么？TD客户数绩效专题的指标分解，有利于下级组织的指标建立、和战略操作！绩效专题的指标分解，有利于下级组织的指标建立、和战略操作！4.1 计划-KPI指标体系的建立 2010年移动公司年移动公司-TD发展专题的指标分解发展专题的指标分解TD客户数中高端TD客户数集团TD客户数+中高端TD流失客户中高端TD新增客户集团TD用户流失集团TD用户新增潜在客户转入新客户本网潜在客户转入+他网3G客户转入+无营销推荐有营销推荐有策反推荐无策反推荐+无投诉有投诉+无解决有解决+无挽留有挽留+无较高网络异常有较高网络异常+下载率异常接通率异常掉话率异常皆异常+集团TD用户保有中高端TD保有客户+营销成功率潜在客户无客户关怀有客户关怀+X错位用户高端2G用户数据爱好用户+音乐、影视商务沟通理财体育+无体验有体验+有使用量异常无使用量异常3G沉默微量3G使用+策反成功率策反用户X服务优势策反价格优势策反+4.1 计划-KPI指标体系的建立 指标体系的分层指标体系的分层根据企业的发展阶段，形成并制定战略完成后，集团企业就会发布针对此一级KPI。而分公司，以分公司的自身情况，并贯彻集团战略精神，发布自己的二级KPI。最后个职能部门，又会根据各分公司具体的职能，发布以职能相关的KPI，落实到相关的工作岗位上。指标A企业战略一级KPI指标B指标C指标D指标E集体企业分公司A指标A企业战略指标B指标C指标D指标E二级KPI分公司B分公司C分公司D分公司E分公司F职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门指标S指标Q指标W指标E指标Z业务职能业务KPI职业角色职业角色职业角色职业角色指标X指标Y指标Z如图，企业各级层上的指标体系是不一样的，必须在各个指标体系上，建立联系，才能能统一企业战略。个人KPI4.1 计划-KPI指标体系的建立 KPI的权重的权重指标的权重设定指标的权重设定在实施时由项目小组邀请专家通过打分的方法确定指标权重，之后由绩效评估委员会在进行绩效评估体系的审阅和调整时根据公司战略、指标的重要程度以及期望的评估力度，调整指标的权重。由指标敏感性和趋势敏感性，来推演相应权重。由角色分工来指导权重。财务类指标总经理营销服务中心部门网络中心部门职能部门*各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如计划财务部的财务类指标权重会加大总经理 的财务指标权重占最大，前端与后端业务部门领导的服务类/营运类指标相应增加。职能部门一般情况下财务指标比重偏小10%10%10%2015%15%30%30%40%40%30%60%15%35%15%20%客户类服务类/营运类指标员工管理指标4.1 计划-KPI指标体系的建立 KPI的权重的权重权重的意义、权重的意义、突出重点目标、提现意图引导和价值观念、直接影响评价结果、是企业评价的指挥棒。指标权重的原则指标权重的原则战略目标和经营重点为导向的原则、拾遗补缺原则、系统优化原则。指标大类指标大类指标名称指标名称计算计算方法方法考核考核频度频度目标目标值值数据数据来源来源权重权重财务利润运营收入资本开支占收入比净资产收益率10%5%5%5%客户客户满意度中高端客户数集团客户业务投诉处理及时率10%10%5%10%内部流程网络运行质量营销活动成功数10%10%员工人均培训时间员工满意度10%10%表样表样4.1 计划-KPI指标体系的建立 KPI的权重的权重权重设置的其他要点权重设置的其他要点成功经验成功经验指标数控制在5-10个之间每个KPI权重一般不高于30%每个KPI权重一般不低于5%权重一般取5的整数倍得分一般利用线性变化算比例原因原因过高的考核指标导致员工分散注意力，且多数指标重复过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工“抓大头扔小头”现象可简化计算的难度可简化计算的难度4.1 计划-KPI指标体系的建立 KPI的目标值的目标值指标的目标值定制指标的目标值定制在项目的实施阶段，由项目小组会同各部门根据公司的战略目标、历史数据、公司的全面预算和行业数据为依据、制定各个关键绩效指标的目标值。指标的目标值分解，是特指那些可以量化的客观指标，通过对时间维度、和区域维度的分解，逐级落实指标的过程。以历史数据为参考的时间分解计划数据历史数据1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12历史的趋势线目标值的时间分解目标值的时间分解不仅需要关注历史数据，还要参照该指标发展趋势才合理安排执行进度以历史数据为参考的区域分解对于指标目标值区域的分解，参照局域内该指标的历史数据，以及指标的趋势指标。对于个人指标目标值的区域分解，存在网格化管理的前提。指标的目标值的分解指标的目标值的分解4.1 计划-KPI指标体系的建立 完整完整KPI指标体系的意义指标体系的意义提供多视图的KPI体系展现。能够快速的串接至、流程体系、绩效评估体系、推演体系。完整的KPI体系、将贯穿绩效管理的计划、监控、评估的整个过程。它是上述过程的有力辅助工具。4.2 可度量的KPI实现绩效的指标通常使用可以量化的指标作为考核依据（依照SMART原则）。由CPM的系统定义，而来的三大KPI来源：企业数据企业数据企业数据企业数据仓库仓库仓库仓库ETL数据库构架数据库构架指标库指标库指标体系指标体系A指标体系指标体系B指标体系指标体系C生成指标生成指标SMART原则：原则：S-具体的（Specific）-目标是不是具体的？M-可衡量的（Measurable）-目标是不是可以衡量的？A-可达到的（Attainable）-目标能否达到？R-相关的（Relevant）-目标与工作是否紧密相关的？T-基于时间的（Timebased）-目标有无明确的时间要求？由BI数据仓库汇集的KPI指标由BAM而来的KPI指标由定性评价而来的KPI指标由由BI数据仓库汇集的数据仓库汇集的KPI指标指标4.2 可度量的KPI实现BAM专题是以专题分析的形式，参照业务活动监控建模方法，构建关键业务过程模型，基于过程模型抽取业务关键点的关键业务指标，综合应用异动分析、趋势分析等方法，对关键业务进行全面的分析和监控，发现业务异常及问题，实现对业务活动的监控预警，并通过指标的多维分析，进一步定位问题的原因。专题建设包括以下内容：专题模型管理;专题拓扑;规范编写专题包括：营销流程；客户接听流程；产品设计流程；编号编号KPI-IDKPI名称名称KPI描述描述监控维度监控维度建议采集间隔建议采集间隔1营销成功率营销的客户群的最终成功率区域60分钟2营销接触率营销的客户群的接触客户率区域60分钟3采集4.2 度量-KPI的实现定性的指标通常对于指标的达成状况进行尽可能详尽的描述，然后以评估表的形式加以明确。定性指标的需要有一根据级别和权重计算得分的公式。定性指标的需要有一套支持其设计和评定的流程，该流程完成对指标的设计审批和评定审批。定性指标可以有单项评定组成、也可由多项评定组成。除了可度量的定量指标，在指标体系的组成时，还会需要定性的指标。定性指标的评定还可以来自外部测评信息的导入BIBAM定性指标定性指标CPM指标库指标库指标体系指标体系A指标体系指标体系B指标体系指标体系C4.3 监控-KPI通过过程考核指标，跟踪和报告流程中的关键活动，用于激励人员和控制流程。面向关键流程的监控通过产出考核过程指标，跟踪和报告流程的结果，用于控制资源的利用。面向重点关注指标归类的监控指标体系建立后，是一套由上至下的指标树。通过监控分解后的指标，有助于实现企业战略的早期预警，控制风险，调整依据。资源投入产出业务流程业务流程客户过程指标产出指标客户满意度面向重点关注指标维度的监控大多数指标是具有维度的，比如时间维度、地域维度，等维度，通过在重点关注指标各个维度上监控，有助于在经营分析中，寻找异常指标的关键驱动因素。互动指标的监控与趋势指标对滞后指标的监控日指标对月指标的监控4.3 监控-KPI监控的方法通过KPI具有的一些特征、评价方法、维度特征、阀值确定来锁定异常KPI评价方法包括：离散度、可信度、拟合度。常见的维度特征包括：时间、归属区域、业务特征、费项分类。阀值确定的方法如，控制图法。监控数据的采集面向系统间接口的采集或者基于企业数据总线的采集面向BI系统的不同时间粒度采集面向BPM（业务流程管理）的切面过滤采集嵌入关键业务系统内部流程的过滤采集5 绩效调整竞争环境的变化调整的因素自身资源变化不可抗拒的社会因素调整的方式绩效指标的调整绩效指标目标值的调整业务流程的调整资源的协调与调整由市场环境变化引发的战略调整这种调整不是一年、或者半年，而是动态的调整，甚至经常做，这种调整能够激发员工，同时将员工的注意力集中于企业的经营重点上。虽然计划和目标具有严肃性，但不排除一些灵活的计划的更改。9 绩效指标的监控与预警如5.4章所述的监控内容，进行监控。只是绩效指标的监控，不再对流程进行监控，也就是非事件型的监控，而是日指标对月指标的监控、月指标对年指标的监控。E-MailE-Mail功能模块功能模块功能模块功能模块仪表盘仪表盘仪表盘仪表盘短信和彩信短信和彩信短信和彩信短信和彩信指标库指标库指标体系指标体系A指标体系指标体系B指标体系指标体系C监控模块9 绩效指标的事件引入关键事件的记录系统触发事件事件作用域和关键因素与KPI展现、绩效得分相关的事件展示对于影响日常运作的异常现象填写“关键事件记录”。对于企业战略图的调整、绩效指标的调整、考核内容发生变化，系统会自动生成相应的事件。对于领先指标发生的突变，系统自动生成对滞后指标的事件。对于营销系统启动的营销活动、系统自动触发相应事件。注意，由于是KPI事件，所以在关注的时候，需要明确事件的作用区域、或其他业务维度，如需要明确，还要注明影响的指标域。在KPI的监控图、趋势图、计分趋势图上，按照事件等级，在趋势图上显示事件。同时可简便的了解事件的具体内容。10 绩效报告绩效报告的内容绩效报告的内容一部分是按照考核方案建立的指标体系的考核结果，由系统生成的考核结果，即通过目标值、权重、和计算公式、参数计算的最终的各项指标得分合计。他是对单个考核实体的一个考核周期内，一次评价。另一部内容是，在考核发起实体建立的，内部考核实体的连续绩效分析，由此可以对内部考核实体有横向的比较。考核报告考核报告考核报告考核报告连续的绩效分析连续的绩效分析连续的绩效分析连续的绩效分析多种的报告输出格式多种的报告输出格式多种的报告输出格式多种的报告输出格式在绩效报告的计分卡、仪表盘、考核项相关分析与在绩效报告的计分卡、仪表盘、考核项相关分析与BI的的KPI趋势分析、表格展现之间可以实现相互调用。趋势分析、表格展现之间可以实现相互调用。10 绩效报告-2展现方式绩效报告上考核成绩展现。绩效报告上的指标钻取，钻取到BI的指标分析上。提供整个根据绩效报告的，指标仪表盘，月指标仪表盘是对当期指标的日监控，年目标仪表盘是对当期指标的月监控绩效报告进度条展现、通过对指标的历史占比分解、或者算术平均，展示当前指标在当期的完成进度。通过绩效报告上的指标点击、展示KPI的指标关联树、分析关联绩效问题。查询分指标、父级指标情况。11 CPM的功能构架CPM Portal审批工作流信息推送绩效权限制定目标制定目标考核实体管理计划管理目标分解绩效分析绩效报告绩效报告与绩效报告与分析分析流程监控指标监控绩效监绩效监控控事件管理目标变更KPI变更变更管理变更管理绩效指标项分解与管理指标体系管理指标体指标体系系依赖关系预警管理12 CPM的技术架构数据采集层数据采集层功能层功能层工具组件工具组件业务绩效组件业务绩效组件 工作流 预演组件展现层展现层 KPI展现套件 推送工具 仪表盘 Portal绩效报告监控视图 系统管理套件算法过滤器BI调度采集业务流程切面采集制定目标制定目标考核实体管理计划管理目标分解绩效分析绩效报绩效报告与分告与分析析流程监控指标监控绩效绩效监控监控事件管理目标变更KPI变更变更管变更管理理绩效指标项分解与管理指标体系管理指标指标体系体系依赖关系预警管理13 CPM的主要内部业务流程指标体系的建立流程13 CPM的主要内部业务流程实体考核计划流程14 CPM与BI 两者相同点是都需要动态的收集、处理和分析企业现有的业务数据，并为未来的经营决策提供依据。不同点是 BI 偏重的是 DW、OLAP、DM 等技术层面，当 BI 技术与业务从不同的角度结合，则会产生截然不同的 BI 应用模式。CPM 更关注企业战略、绩效等业务层面。CPM 可以理解为基于 BI 技术的一种应用模式，后者是前者的技术基础，前者是后者在业务领域的具体应用，即后者是前者的基础，让用户深刻洞察企业当前的经营状况；前者是后者的高级应用，让用户深入预见企业未来的经营方向，制定正确的战略。其次，应用 BI 的目标是开放的，用户可以通过前端界面向对历史数据进行特殊的查询和分析，具有数据挖掘的 BI 还能提供一些有用的决策信息，但也同样不是事先预定目标的。而 CPM 则是围绕各项绩效指标“计划-统计-审计”的闭环过程，这里的审计实际上就是经营分析，发现问题并对调整原计划。15 CPM的展望强化在业务流程管理系统上的流程监控。与流程改进，和测评。与BI在数据仓库上资源共享。业务流程的推演。谢谢!