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工程项目管理
目 录
第1章 工程项目管理概论 8
1.1 工程项目的含义和特点 8
1.1.1项目的含义和特点 8
1.1.2工程项目的含义和特点 9
1.2 工程项目管理的含义 10
1.3 工程项目管理的类型和任务 10
1.3.1工程项目管理的类型 10
1.3.2业主方项目管理的目标和任务 10
1.3.3设计方项目管理的目标和任务 11
1.3.4施工方项目管理的目标和任务 11
1.3.5供货方项目管理的目标和任务 12
1.3.6建设项目总承包方项目管理的目标和任务 12
1.4工程项目管理的国内外背景及其发展趋势 12
1.4.1工程项目管理的国外背景 12
1.4.2工程项目管理的国内背景 12
1.4.2工程项目管理的发展趋势 13
1.5 建设工程监理 14
1.5.1建设工程监理的概念 14
1.5.2建设工程监理的工作任务 14
1.5.3建设工程监理的工作方法 15
1.5.4建设监理的性质 15
第2章 项目管理的组织理论 15
2.1组织论概述 16
2.1.1不同系统的组织 16
2.1.2系统的组织与系统目标的关系 16
2.1.3组织论的研究内容 17
2.2组织结构模式 17
2.2.1职能组织结构的特点及其应用（职能制） 17
2.2.2线性组织结构的特点及其应用（直线制） 17
2.2.3矩阵组织结构的特点及其应用 18
2.5.2工作流程组织示例 18
2.6工程项目结构 19
2.6.1建设项目的项目结构分解 19
2.6.2建设项目项目结构的编码 19
2.7工程项目管理的组织结构 20
2.7.1业主方管理的组织结构 20
2.7.2业主方管理组织结构的动态调整 21
2.8建设项目管理规划与建设项目组织设计 21
2.8.1建设项目管理规划 21
第3章 项目策划 22
3.1 项目策划的基本概念 22
3.1.1 项目策划的内涵 22
3.1.2 项目策划的目的 23
3.1.3 项目策划的特点 23
3.1.4 项目策划的类型 23
3.1.5 项目策划的任务 24
3.2 项目环境调查与分析 25
3.2.1 环境调查的目的 25
3.2.2 环境调查的工作内容 25
3.2.3 环境调查的工作方法 25
3.2.4 环境调查的工作成果 25
3.3 项目决策策划 25
3.3.1 项目决策策划的工作内容 26
3.3.2 项目定义 26
3.3.3 项目功能分析与面积分配 26
3.3.4 项目经济策划 26
3.3.5 项目组织与管理总体方案 27
3.3.6 项目设计要求文件 27
3.4 项目实施策划 27
3.4.1 项目实施策划的工作内容 27
3.4.2 项目实施的目标分析和再论证 27
3.4.3 项目实施的组织策划 27
3.4.4 项目实施目标控制策划 28
第4章 建设项目目标控制基本原理 28
4.1项目目标控制基本方法论 29
4.1.1控制的基本类型 29
4.1.2动态控制原理 30
4.1.3PDCA循环原理 30
4.2动态控制原理在项目目标控制中的应用 31
4.2.1动态控制原理在项目进度控制中的应用 31
4.2.2动态控制原理在项目投资控制中的应用 32
4.2.3动态控制原理在项目质量控制中的应用 32
4.3目标控制中的纠偏措施 33
4.3.1 进度目标控制中的纠偏措施 33
4.3.2  投资目标控制中的纠偏措施 34
4.3.3质量目标控制中的纠偏措施 35
4.4.风险管理在项目目标控制中的应用 36
4.4.1）风险与风险管理的基本含义 36
4.4.2 建设项目的风险与风险管理 36
第5章 建设项目采购管理 38
5.1 概述 38
5.1.1采购原则 38
5.1.2 采购的方式 38
5.1.3 招标采购的基本程序 38
5.1.4采购的组织 40
5.2建设项目采购的基本模式 40
5.2.1设计-施工分离的模式 40
5.2.2工程项目总承包 40
5.2.3工程项目的管理模式 41
5.3采购方式的发展趋势 42
第6章 建设项目投资控制 42
6.1 建设项目投资控制的含义和目的 43
6.1.1 建设项目的投资费用 43
6.1.2 建设项目投资控制的含义 43
6.1.3 建设项目投资控制的原理 44
6.1.4 建设项目投资控制的任务 45
6.2 设计阶段投资控制的意义和技术方法 45
6.2.1 项目前期和设计阶段对投资的影响 45
6.2.2 建设项目投资控制的重点 46
6.2.3 设计阶段投资控制的技术方法 46
6.3 建设项目投资规划 47
6.3.1投资规划的概念和作用 47
6.3.2投资规划编制的依据 47
6.3.3投资规划的主要内容 47
6.3.4投资规划编制的方法 47
第7章 网络计划技术与建设项目进度管理 48
7.1 网络计划技术概述 48
7.1.1 网络计划技术的起源与发展 48
7.1.2 网络计划技术的分类 48
7.1.3 网络计划技术的特点 49
7.2 常用网络计划技术 50
7.2.1 双代号网络计划 50
7.2.2 双代号时标网络计划 50
7.2.3 单代号网络计划 51
7.2.4 单代号搭接网络计划 51
7.3 建设项目进度计划 51
7.4 建设项目进度计划的检查与调整 53
7.4.1 进度计划的检查 53
7.4.2 进度计划的调整 54
7.5 建设项目进度控制 54
7.5.1 建设项目进度控制的含义和目的 54
7.5.2 建设项目进度控制的任务 54
7.5.3 建设项目进度控制的方法 54
7.5.4 计算机辅助建设项目进度控制 56
第8章 建设项目质量和安全管理 56
8.1 建设项目质量管理概述 56
8.1.1 建设项目质量概述 56
8.1.2 建设项目质量管理的原则和基础工作 57
8.1.3 建设项目质量管理体系 57
8.1.4 建设项目质量管理制度 58
8.2 建设参与各方的质量责任和义务 59
8.2.1 建设单位的质量责任和义务 59
8.2.2 勘察、设计单位的质量责任和义务 59
8.2.3 施工单位的质量责任和义务 60
8.2.4 工程监理单位的质量责任和义务 60
8.3 建设项目质量控制 61
8.3.1 建设单位项目质量控制的内容和措施 61
8.3.2 工程施工质量控制的内容和措施 64
8.3.3 工程施工质量验收 64
8.4 建设项目安全管理概述 65
8.4.1 安全与安全管理 65
8.4.2 安全管理的基本原则 65
8.4.3 安全生产责任制 65
8.4.4 安全教育与培训 65
8.4.5 安全技术措施计划和施工安全技术措施 66
8.4.6 安全检查 66
8.5 建设项目施工现场安全管理 66
8.5.1 建筑施工伤亡事故的主要类别 66
8.5.2 建筑施工现场的安全管理工作 67
8.5.3 建筑施工安全管理的检查评价 67
第9章 建设项目信息管理 67
9.1 建设项目信息管理的含义和目的 68
9.1.1信息的含义和类别 68
9.1.2信息管理的含义和原则 69
9.2 建设项目信息管理的过程和内容 69
9.2.1建设项目信息的收集 69
9.2.2建设项目信息的加工整理和存储 70
9.2.3建设项目信息的检索和传递 70
9.3 建设项目文档资料管理 70
9.3.1 文档资料概念与特征 71
9.3.2项目档案资料管理职责 71
9.3.3建设项目档案资料编制质量要求与组卷方法 71
9.3.4建设项目档案资料验收与移交 72
9.3.5建设项目档案资料的分类 72
第10章 设计准备阶段的项目管理 73
10.1设计准备阶段项目管理的任务 73
10.2 设计前的准备工作 74
10.2.1各相关方设计前的准备工作 74
10.2.2设计单位的选择方式 74
10.2.3对设计的要求 75
10.3 项目管理规划 75
10.3.1项目管理规划的类型 75
10.3.2项目管理规划的内容 76
10.3.3项目管理的组织 79
第11章 设计阶段的项目管理 80
11.1设计阶段的项目管理概述 80
11.1.1 设计过程特点 81
11.1.2 设计阶段的项目管理类型 81
11.1.3 设计项目管理工作内容 81
11.2设计任务的委托及设计合同管理 82
11.2.1设计竞赛 82
11.2.2设计任务的委托方式及合同结构 83
11.2.3 设计合同的签订 84
10.2.4 设计阶段合同管理任务 84
12.5 评标 85
12.5.1评标的基本程序 85
12.5.2投标书检查 85
12.5.3工程采购评标的方法 86
12.5.4货物采购评标的方法 86
12.5.5咨询服务采购的评标 86
第12章 工程发包与物资采购的项目管理 87
12.1 工程发包与物资采购项目管理的任务 87
12.1.1工程发包与物资采购的投资控制 88
12.1.2工程发包与物资采购的进度控制 88
12.1.3工程发包与物资采购的质量控制 88
12.1.4工程发包与物资采购的合同管理 88
12.1.5工程发包与物资采购的信息管理 89
12.1.6工程发包与物资采购的组织与协调 89
12.2 建设项目采购规划 89
12.2.1 建设项目采购规划的目的和作用 89
12.2.2 建设项目采购规划的内容 89
12.2.3 建设项目采购规划的制订 89
12.3 资格审查 90
12.3.1资格审查的目的和作用 90
12.3.2资格审查的内容和方法 90
12.4 招标文件 90
12.4.1设计招标文件 91
12.4.2施工招标文件 91
12.4.3物资采购招标文件 92
12.4.4工程监理服务采购招标文件 93
12.5 评标 94
12.5.1评标的基本程序 94
12.5.2投标书检查 94
12.5.3工程采购评标的方法 95
12.5.4货物采购评标的方法 95
12.5.5咨询服务采购的评标 95
第13章 施工阶段的项目管理 96
13.1建设项目施工阶段项目管理目标和任务 96
13.1.1 施工阶段业主方项目管理目标和任务 96
13.1.2 施工阶段承包方项目管理目标和任务 96
13.1.3 施工阶段勘察设计方项目管理目标和任务 96
13.2建设项目工程价款结算 96
13.2.1 工程合同价款的约定与变更 97
13.2.2 工程价款结算 98
13.2.3 工程竣工结算 99
13.3工程施工平面图设计 100
13.3.1 施工平面图概述 100
13.3.2 施工总平面图设计 100
13.3.3 单位工程施工平面图设计 101
13.4工程竣工验收 101
13.4.1建设项目竣工验收的条件和要求 101
13.4.2 竣工验收的程序 101
13.4.3 工程竣工资料和验收报告 102
13.4.4工程竣工验收备案 102
第14章 计算机辅助建设项目管理 102
学习目标： 102
课程内容： 103
14.1辅助建设项目管理概述 103
14.1.1计算辅助建设项目管理的含义 103
14.1.2建设项目管理信息系统的结构和功能 103
14.1.2 建设项目管理信息系统应用的必备条件 104
14.2 建设项目进度管理信息系统 104
14.2.1进度管理信息系统概述 104
14.2.2进度管理信息 104
14.2.3进度管理信息编码 105
14.2.4进度管理信息系统功能定义 105
14.2.5 进度管理信息系统应用 106
14．3建设项目合同和投资管理信息系统 108
14．3．1合同投资管理信息系统概述 108
14．3．2合同和投资管理信息 108
14．3．3合同和投资管理信息编码 108
14．3．4合同和投资管理信息系统功能定义 108
第15章 建设项目管理信息化 109
15.1信息化的内涵 109
15.1.1 信息化产生的背景――数字鸿沟 109
15.2 建设项目管理信息化的内涵 110
15.2.1 建设项目管理信息化的含义 110
15.2.2 建设项目管理信息化的意义 110
15.2.3 建设项目管理信息化的发展趋势 111
15.3建设项目管理信息化的实施 112
15.3.1建设项目管理信息化实施的组织 113
15.3.2建设项目管理信息化实施的管理 113
15.3.3建设项目管理信息化实施的方法 113
15.3.4建设项目管理信息化实施的手段 113
第16章 网络平台上的建设项目管理 113
16.1项目管理的网络平台 114
16.1.1项目管理网络平台的构成 114
16.1.2项目管理网络平台的搭建 115
16.1.3项目管理网络平台的实施条件 115
16.2网络平台上的虚拟项目管理组织 116
16.2.1项目管理组织的特点 116
16.2.2网络平台上的虚拟项目管理组织 116
16.2.3网络平台上项目管理的主要内容 116
16.3 网络平台上的项目信息管理 116
16.3.1网络平台上项目信息管理的特点 116
16.3.2项目信息的创建 116
16.3.3 项目信息的收集 117
16.3.4项目信息的集中管理 117
16.3.5项目信息共享 117

第1章 工程项目管理概论
学习目标：
1．熟悉项目与工程项目的定义及特点。
2．了解工程项目管理的内容、类型，熟悉工程项目管理的任务
3．了解建设监理的基本概念。
4．掌握项目管理咨询工程师的知识结构、能力和责任，项目管理咨询合同。
5．了解工程项目管理理论的产生与发展、工程项目管理学及其相关学科之间的相互关系。

重点难点：
1、工程项目建设程序
2、工程项目管理类型
3、项目管理合同

课程内容：

本书用的术语“工程项目”即建设项目，或称建设工程项目，或称投资建设项目；“工程项目管理”即建设工程项目管理，或称投资建设项目管理。本章主要阐述工程项目管理的内涵、类型、背景和发展趋势，以及与工程项目管理相关的建设工程监理的概念。由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此，按项目管理学（Project Management）的基本理论，没有目标的建设工程不是项目管理的对象。
1.1 工程项目的含义和特点
1.1.1项目的含义和特点
（1）项目（Project）的定义：目前没有统一的定一的定义。
①国际项目管理协会ICB的定义是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。
②是指在一定的约束条件下（主要是限定时间、限定资源），具有明确目标的一次性任务。
（2）项目特征
      ①一次性：项目是一次性的任务，有明确的开端和结束。当项目的目标达到时，项目就结束了。
      ②.单件性：任何项目都有自身的特点，不可能有两个完全相同的项目存在。
      ③.明确性：项目具有明确的目标；具有一定的约束条件如资源条件的约束（人力、物力、财力）和人为的约束，其中时间、成本、质量是普遍存在的约束条件。
      ④生命周期属性：项目的一次性决定了生命周期属性，有诞生阶段、发展阶段、结束阶段。

特征值
时间

项目生命周期可分为局部生命周期和全生命周期
⑤动态性：在项目的生命周期内各阶段都受到各种内外因素的干扰和影响，项目呈动态变化。
      ⑥系统性（整体性）：项目是个系统，由各种相互联系的要素组成。
      ⑦不可逆性：
1.1.2工程项目的含义和特点
（1）工程项目定义  常见的定义如下：
①工程项目是以建筑物或构筑物为交付成果，有明确目标要求并由相互关联的活动所组成的特定过程。
②项目管理规范中工程项目定义：为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程。（建设工程项目管理规范GB/T50326-2006）
③教材上的定义：建设项目是指为了特定目标而进行的投资建设活动。建设项目也称为投资建设项目，以下一律简称为工程项目，其内涵如下。
   工程项目是一种既有投资行为又有建设行为的项目，其目标是形成固定资产。工程项目是将投资转化为固定资产的经济活动过程。
 “一次性事业”即一次性任务，表示项目的一次性特征。
  经济上实行统一核算，行政上实行统一管理”，表示项目是在一定的组织机构内进行，项目一般由一个组织或几个组织联合完成。
  对一个工程项目范围的认定标准，是具有一个总体设计或初步设计。凡属于一个总体设计或初步设计的项目，不论是主体工程还是相应的附属配套工程，不论是由一个还是由几个施工单位施工，不论是同期建设还是分期建设，都视为一个工程项目。
（2）工程项目的特点
工程项目除了具有一般项目的基本特点外，还有自身的特点。工程项目的特点表现在以下几个方面。
①具有明确的建设任务，如建设一个住宅小区或建设一座发电厂等。
②具有明确的质量、进度和费用目标。
③建设成果和建设过程固定在某一地点。
④建设产品具有唯一性的特点。
⑤建设产品具有整体性的特点。
⑥工程项目管理的复杂性主要表现在：工程项目涉及的单位多，各单位之间关系协调的难度和工作量大；工程技术的复杂性不断提高，出现了许多新技术、新材料和新工艺；大中型项目的建设规模大；社会、政治和经济环境对工程项目的影响，特别是对一些跨地区、跨行业的大型工程项目的影响，越来越复杂。
（3）工程项目分类
①按投资的再生产性质划分
基本建设项目：新建、扩建、改建、迁建、重建项目等。
更新改造项目：技术改造、技术引进、设备更新项目等。
②按建设规模划分
基本建设项目：大型项目、中型项目、小型项目。
技术改造项目：限额以上项目、限额以下项目。
③按建设阶段划分
预备、新开工、施工、续建、投产、收尾、停建项目等。
④按投资建设的用途划分
生产性建设项目：工业项目、运输项目、农田水利项目、能源项目。
非生产性建设项目：经营性项目、非经营性项目。
⑤按资金的来源划分
国家预算拨款、国家拨改贷、银行贷款、企业联合投资、企业自筹、利用外资、外资项目。
1.2 工程项目管理的含义
（1）工程项目管理的定义
①《建设工程项目管理规范》GB/T50326-2006定义：运用系统的理论和方法，对工程项目进行计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。
②“工程管理”作为一个专业术语，其内涵涉及工程项目全过程的管理，即包括DM、PM和FM，并涉及参与工程项目的各个单位的管理，即包括投资方、开发方、设计方、施工方、供货方和项目使用期的管理方的管理。
工程管理的核心任务是为工程建设增值，工程管理工作是一种增值服务工作。其增值主要表现在两个方面。
l        为工程建设增值；
l        为工程使用（运行）增值。
国际设施管理协会所确定的设施管理的含义，它包括物业资产管理和物业运行管理，这与我国物业管理的概念尚有差异。
工程项目管理的含义有多种表述，英国皇家特许建造学会（CIOB）对其作了如下的表述：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。此解释得到许多国家建造师组织的认可，在工程管理业界有相当的权威性。在上述表述中：
l        “自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期；
l        “项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；
l        “费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期项目管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
1.3 工程项目管理的类型和任务
一个工程项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务，而各参与单位的工作性质、工作任务和利益不同，因此就形成了不同类型的项目管理。
1.3.1工程项目管理的类型
按工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，工程项目管理有如下类型：
  业主方的项目管理；
  设计方的项目管理；
  施工方的项目管理；
  供货方的项目管理；
  建设项目总承包方的项目管理。
1.3.2业主方项目管理的目标和任务
业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。
项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立的统一的关系。
业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织和协调。
1）前期阶段：筹集资金、项目建议书、可行性研究、项目决策、厂址选择、落实外部配套条件。
2）设计阶段：设计竞赛或设计招标、资质审查评标定标、签设计合同提供资料、设计三控、组织设计审查上报设计文件和概算文件、审查资金筹措计划和用款计划等。
3）施工招标阶段：施工和设备招标、资质审查评标定标、签订施工和设备合同、落实开工前准备工作。
4）施工阶段：编制并组织实施各种计划、组织工程实施、建立报告制度定期向主管部门报告建设情况、做好各项运营生产准备、及时与验收并提出项目竣工验收申请报告、编制竣工决算报告。
以上各阶段，若委托监理，其职责还应包括监理招标、签订合同、合同管理等，同时监理承担的职责由合同明确。
5）生产运营阶段：组织管理机构、生产运营管理、按时报送生产信息和统计资料、制定债务偿还计划按时偿还、资产保值按法人章程分配利润、组织后评价提出项目后评价报告。
业主的项目管理是在投资立场上对工程项目建设的全过程进行的科学、有效和必要的管理。一般委托给监理公司，偏重于重大问题的决策。
    其中安全管理是, 项目管理中的最重要的任务，因为安全管理关系到人身的健康与安全，而投资控制、进度控制、质量控制和合同管理等则主要涉及物质的利益。
1.3.3设计方项目管理的目标和任务
设计单位是将业主或建设法人的建设意图、住房建设法律法规要求、建设条件作为输入，经过智力的投入进行建设项目技术经济方案的综合创作，编制出用以指导建设项目施工安装活动的设计文件。
其项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。
设计方项目管理的任务包括：
l        与设计工作有关的安全管理；
l        设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制；
l        设计进度控制；
l        设计质量控制；
l        设计合同管理；
l        设计信息管理；
l        与设计工作有关的组织和协调。
1.3.4施工方项目管理的目标和任务
施工企业的项目管理简称施工项目管理，即施工企业（承包商）站在自身的角度，从其利益出发，按与业主签订工程承包合同界定的工程范围，所进行的管理。内容是对施工全过程进行计划、组织、指挥、协调和控制。
其项目管理的目标包括施工的成本目标、施工的进度目标和施工的质量目标。
施工方项目管理的任务包括：
   施工安全管理；
   施工成本控制；
   施工进度控制；
   施工质量控制；
   施工合同管理；
   施工信息管理；
   与施工有关的组织与协调
1.3.5供货方项目管理的目标和任务
其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。
  供货方项目管理的任务包括：
  供货的安全管理；
  供货方的成本控制；
  供货的进度控制；
  供货的质量控制；
  供货合同管理；
  供货信息管理；
  与供货有关的组织与协调。
1.3.6建设项目总承包方项目管理的目标和任务
其项目管理的目标包括项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。
建设项目总承包方项目管理的任务包括：
  安全管理；
  投资控制和总承包方的成本控制；
  进度控制；
  质量控制；
  合同管理；
  信息管理；
  与建设项目总承包方有关的组织和协调。
1.4工程项目管理的国内外背景及其发展趋势
1.4.1工程项目管理的国外背景
20世纪60年代末期至70年代初期，西方工业发达国家开始将管理学的理论和方法运用于工程领域，项目管理首先运用于业主方工程管理中，然后逐步在承包方、设计方和供货方中得以推行。20世纪70年代中期兴起了项目管理咨询服务。
1.4.2工程项目管理的国内背景
1980年5月我国恢复了在世界银行的合法席位，开始享受会员国的合法权利，并履行会员国应尽的义务。从此，我国开始有计划、有步骤地利用世界银行贷款。初期，第一批贷款项目主要用于大学教育和山东、河南等省农业盐碱地、沙疆的治理，而且多用于仪器、设备采购及人才培训。鲁布革电站是1982年国务院批准的向世界银行贷款的第二批备选项目，同时被列为第二批的还有福建水口水电站等。
鲁布革工程位于云南省罗平县与贵州省兴义市交界的黄泥河下游河段。工程以单一发电为开发目标，装机60万kw，安装4台15万kw发电机组。鲁布革工程由首部枢纽、发电引水系统和厂房枢纽三大部分组成。
鲁布革水电站引水系统工程是我国第一个利用世界银行贷款，并按世界银行规定进行国际竞争性招标和项目管理的工程。1982年国际招标，1984年11月正式开工，1988年7月竣工。在4年多的时间里，创造了著名的“鲁布革工程项目管理经验”。
a.随同世界银行贷款而来的对工程管理体制的冲击
冲击之一：成立现代项目管理机构。
作为发放贷款的先决条件，世界银行要求必须成立一个总管鲁布革工程建设的现场管理机构。不仅国际承包合同的施工合同，而且国内施工企业的施工合同，都必须纳入该机构的管理之下。这样，在世界银行贷款的带动下，我国第一个现代管理机构—水利电力部鲁布革工程管理局诞生了。
冲击之二：部分工程实行国际竞争性招标
按世界银行贷款的要求，鲁布革的引水隧洞土建工程要拿到国际市场上去进行国际竞争性招标。而且，考虑到当时中国厂商缺乏国际通行的合同管理经验，世界银行还坚持中国的厂商不具备独立投标的资格。中国的厂商要投标，必须与国外的厂商组成联合体。
冲击之三：采用国际咨询服务和大力进行人员培训
鲁布革工程使用世界银行贷款、挪威赠款、澳大利亚赠款、加拿大政府赠款等外资，针对工程需要，从多国，多层次地聘请了多专业的咨询专家。他们的咨询服务对鲁布革工程的建设和鲁布革经验的形成起到了重要作用。鲁布革工程还利用外资和国内资金，在国内外进行了大量的人员培训工作。人员培训不仅包括鲁布革工程管理局的员工，也包括许多来自设计院、国内施工单位、电力局和上级主管部门的员工。
冲击之四：接受世界银行的监督检查
世界银行对贷款项目的实施要进行全过程、全方位的监督、检查。不仅鲁布革项目本身的有关资料有提交给世界银行，而且项目业主（省电力局）的有关资料也要提交给世界银行。工程的整个实施过程都在世界银行的监控之下。如果仅从被监督的角度来看，这似乎不是什么好事。但如果从另一个角度来看，世界银行在监督检查的过程中，也是在把项目管理的有关做法示范给我们看。
b.随同国际竞争性招标和国际承包合同而来的冲击
冲击之一：国内施工企业参加的联营体未能中标
有8家公司提交了投标，其中包括两家有中国公司参加的联营体。这两家联营体的报价分别是最低报价的142%和143%，未能进入前三名，在初评阶段就被淘汰。
冲击之二：日本承包商的施工高效率
日本承包商只从日本带来了20多名管理人员，工人和工长都是国内施工企业提供的；他们的施工设备也并不比国内的先进，却创造出来比当时国内施工企业高得多的效率。同样的工人和设备，只是在不同的管理之下，就有如此不同的生产效率。
冲击之三：国际合同的索赔管理
国际合同实施后不久，日本承包商就向我们提出了一项“业主违约索赔”：由于业主未按合同规定提供合格的、三级标准的现场公路，承包商车辆只能在块石垫层上行使，引起轮胎严重的非正常损耗，要求赔偿多耗的轮胎。合同的索赔管理，本来是合同管理中的一项正常业务，但在当时却在国内引起了不小的反响。
鲁布革工程的项目管理经验主要有以下几点：
（1） 最核心的是把竞争机制引入工程建设领域，实行铁面无私的招标投标。
（2） 工程建设实行全过程总承包方式和项目管理。
（3） 施工现场的管理机构和作业队伍精干灵活，真正能战斗。
（4） 科学组织施工，讲求综合经济效益。
1.4.2工程项目管理的发展趋势
（1）    工程项目管理全程化：随着工程项目管理理论的发展，人们提出了工程项目全寿命管理的理论。工程项目管理不再仅仅是实施阶段的管理，而是延伸为从项目前期至项目使用阶段全过程的管理。
（2）   工程项目管理集成化：利用项目管理的系统方法、模型、工具对项
目相关资源进行系统的整合并达到设定的具体目标和投资效益最大化的过程。
（3）   工程项目管理信息化：信息技术和网络技术的发展，出现以下四种
趋势：
①管理软件的开发：工程项目管理信息系统软件（PMIS）开发。
②基于局域网的工程项目管理：
③基于Internet网的工程项目管理：
④虚拟建设
（4）   工程项目管理协作化（Partnering）：在传统的合同关系中，业主与承包商之间往往视彼此为对手，这导致了效率的降低和成本的增加。因此 现在已经出现有的业主们试图寻找一种新的模式来处理与承包商的关系。协作（Partnering）这一概念出现在20世纪80年代的美国，后传至澳大利亚、英国、新西兰等国选择了协作的工程项目管理，抛弃传统的对立关系，追求达到一种双赢（win-win）的局面。
（5）   工程项目管理总控（Project Controlling）化：我国1998年首次引进工程项目总控模式。工程项目总控是指以独立和公正的方式，对工程项目实施活动进行综合协调，围绕工程项目的费用、进度和质量等目标进行综合系统的规划，以使工程项目的实施形成一种可靠安全的目标控制机制。
包括：费用控制（Cost Controlling）、进度控制（Time Controlling）、
质量控制（Quality Controlling）、合同控制（Contract Controlling）和资源控制（Resource Controlling）。
① 工程项目总控是独立于项目实施班子之外的的一个组织，是业主代表旁边的一个机构，相当于业主代表的智囊团。其核心任务是发现问题、分析原因、提出诊断报告、制定解决方案。
② 工程项目总控是一种项目管理咨询活动。
1.5 建设工程监理
1.5.1建设工程监理的概念
建设工程监理活动是指具有相应资质的工程监理企业，受建设单位的委托，承担其项目管理工作，并对承包单位履行建设合同的行为进行监督和管理。其项目管理工作包括投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调工作。
工程监理是对工程建设有关活动的“监理”，这是一项目标性很明确的具体行为，它包括视察、检查、评价、控制等从旁纠偏，督促目标实现等一系列活动。
建设监理单位是在业主授予的责权范围内，具有计划、组织、指挥、协调、控制等方面职能的单位，公正地监督施工单位承包合同实施，解决合同实施过程中出现的各种情况，保证按合同正常进展。
建设监理是业主唯一的现场施工管理者，业主的决策和意见应通过监理单位来贯彻执行，以避免现场指挥系统的混乱。为保证监理单位责权统一，充分发挥监理单位的作用，使之能够在施工现场及时、有效、公正地监理，监理单位还应有质量否决权，签发付款凭证权和开工、停工、返工、复工权。
1.5.2建设工程监理的工作任务
建设监理受聘于业主，代表业主对工程施工全过程进行监督管理，具体工作内容如下：
1）审查施工单位的施工组织设计、施工方案、施工总进度计划。
2）全面贯彻设计意图，严格监督施工单位按设计文件及施工图纸施工。对施工单位提出的设计图纸问题和建议及时反馈业主，并通过业主向施工单位反映，由设计者做出相应的修改。
3）按工程进度核实工程量，做好进度款签证工作，严格控制投资额度。
4）检查各阶段的进度及计划的执行情况，发现问题及时分析原因，督促施工单位及时调整或采取补救措施。
5）严格控制工程质量，严格控制工程质量，把好原材料和中间产品质量检验关，严格执行见证取样及送检制度，做好旁站监理工作，及时验收单元过程及隐蔽工程。
“建筑工程监理应当依照法律、行政法规及有关的技术标准、设计文件和建筑工程承包合同，对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实施监督”（引自中华人民共和国建筑法）。
1.5.3建设工程监理的工作方法
“实施建筑工程监理前，建设单位应当将委托的工程监理单位、监理的内容及监理权限，书面通知被监理的建筑施工企业” （引自中华人民共和国建筑法）。
1.5.4建设监理的性质
（1）服务性
监理单位是知识密集型的高智能服务性组织，以自己的科学知识和专业经验为业主提供工程建设服务。
（2）公正性和独立性
监理单位在工程建设中具有组织有关各方协作、配合的职能，同时是合同管理的主要承担者，具有调节有关各方之间权益矛盾，维护合同双方合法权益的职能。为了使这些职能得以实施，它必须坚持其公正性，而为了保护其公正性，又必须在人事上和经济上保持独立，以独立性为公正性的前提。
（3）科学性
科学性是监理单位区别于其他一般服务机构的重要特征，也是其赖以生存的重要条件。它的科学性来源于它所拥有的监理人员的高素质。
在工程建设领域，建设监理制度的推行，使工程建设管理成为在政府有关部门的监督管理之下，由项目业主、承包商、监理单位直接参加的“三方”管理体制。

第2章 项目管理的组织理论
学习目标：
1．掌握组织结构模式、管理任务分工、管理职能分工、工作流程组织、工程项目结构。
2．掌握工程项目承发包的组织模式、工程项目管理的组织结构、工程项目管理组织模式。
3．了解工程项目管理规划。

重点难点：
1、工程项目管理组织结构
2、工程项目承发包模式
3、工程项目实施的组织
4、工程项目管理方案

课程内容：

2.1组织论概述
组织的含义：“组织”一词有两个含义，其一是作为名词，指组织机构。其二是作为动词，指组织工作（或行为、活动）。
工程项目管理组织是指为实施工程项目管理而建立的组织机构，以及该机构为实现工程项目目标所进行的各项组织工作。
一个建设项目在决策阶段、实施阶段和运营阶段的组织系统（相对于软件和硬件而言，组织系统也可称为组织件）不仅包括建设单位本身的组织系统，还包括各参与单位（设计单位、工程管理咨询单位、施工单位、供货单位等）共同或分别建立的针对该工程项目的组织系统，如：
l        项目结构、
l        项目管理的组织结构、
l        工作任务分工、
l        管理职能分工、
l        工作流程组织等。