管理职能图教学教材.ppt

,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管理职能图,CASE1,：,制定得很好的,计划,，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。,而在某一时期是合适的,组织结构,，可能过了一两年以后就不再合适。,利兹夫妇在,1971,年建立了,CMP,出版公司。,到,1987,年，他们公司出版的,10,种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健,),提供了公司成长的充足机会。,他们最初为,CMP,设立的组织，将所有重大的决策都集中在他们手中，但到,1987,年利兹夫妇越来越难照看好公司。,比如，想要约见格里的人得早上,8,点就在他办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常的答复，而要求快速反应的重要决策经常被耽误。对于当初设计的组织来说，,CMP,已经成长得太大了。,首先，他们将公司分解为可管理的单位,(,实质上是在公司内,建立半自主的公司,),，并分别配备一,名独立的经理,掌管各单位。这些经理都被授予足够的权力去经营和扩展他们各自的分部。,其次，利兹夫妇设立一个,出版委员会,负责监管这些分部。,利兹夫妇和每个分部的经理,都是该委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按,CMP,的总战略运作。,这些结构上的变革带来了明显的效果。,CMP,现在总共出版,14,种刊物,，年销售额达到近,2,亿美元,。公司的收益持续地按管理当局设定的,30,的年增长率目标不断地增加。,第一节 组织与组织设计,为什么需要组织？,组织的概念,组织设计的过程,管理幅度、层次和基本形态,组织设计的原则,组织设计的影响因素,工作划分,工作归类,形成组织结构,三、组织设计的过程,所以，组织设计的任务就是提供组织结构图和编写职务说明书。,四、管理幅度、层次和基本形态,在幅度为,8,人时：,作业人员,=4096,管理人员（,1-4,层）,=585,在幅度为,4,人时：作业人员,=4096,管理人员（,1-6,层）,=1365,人,图,8-1,管理幅度对比,倾向于锥形结构,倾向于扁平结构,影响管理幅度和层次的因素有哪些？,工作能力,工作内容和性质,下属人员的空间分布状况,组织变革的速度,信息沟通的情况,五、组织设计的原则,因事设职与因人设职相结合的原则,权责对等的原则,命令统一的原则,战略与组织结构的匹配,规模与组织结构的匹配,技术（生产方式）与组织结构的匹配,环境与组织结构的匹配（见全球视野的管理）,六、组织设计的影响因素,权变因素,和,组织结构,战略,规模,环境,技术,大家认识下列产品吗？,战略对组织设计的影响,联合利华,联合利华在中国的业务主要分为三块,：,家庭及个人护理用品,，联合利华股份有限公司，品牌有：中华、洁诺、夏士莲、力士、旁氏、多芬、凡士林，奥妙和金纺；,食品,，联合利华食品（中国）有限公司，联合利华独资企业，主要品牌包括家乐和立顿。生产家乐牌鸡精、鸡粉、速食汤料、色拉酱、花生酱、立顿红茶、绿茶，茉莉花茶等；,冰淇淋,，和路雪（中国）有限公司，联合利华独资企业，生产梦龙、百乐宝、可丽波、可爱多等和路雪冰淇淋。,联合利华的战略演变,直到,1996,年，,由荷兰和英国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理的,15,人董事一直独揽着公司的决策大权，,其中产品“协调人（经理）负有西欧和美国的利润责任，地区经理则负有其他地区的利润责任，但是。责任经常是模糊不清的。,杰出绩效塑造计划,废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个,8,人（后变为,7,人）的董事会，,由董事长加上职能和大类产品（即食品、家庭和个人卫生用品）的经理组成。向他们报告的是,13,位（后来是,12,位）负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品类别负有完全的利润责任。全球战略领导被明确的执于执委会一级；运营绩效则是业务集团的直接责任。,规模对组织设计的影响,企业的发展,企业规模扩大,内容日趋复杂,管理的正规化要求提高,岗位及部门间协调要求提高,组织渐趋复杂,调整规模、完善组织,如何影响,:,规范化,：一定程度的规章、制度以及合理的程序作业，能够提高组织的标准化管理。,分权化,：集权化的组织由高层做出决策；分权化的组织则有较低层次作出，组织规模越大就越需要分权化。,复杂性,：组织中的层级数目以及部门的数量导致的复杂性与规模之间关系是显而易见的。,技术对组织结构的影响,生产技术,：,企业所属技术类型（单件小批生产与大批量生产）与其组织结构具有相互对应的关系。,信息技术,：,组织结构、集权与分权、部门工作人员的协调、下属工作自主权和专业人员比率。,环境对组织设计的影响,对职务和部门设计的影响,市场经济使企业相应增设或强化资源筹措和产品销售部门,对各部门关系的影响,买方与卖方市场的转化使企业强化相应部门,对组织结构总体特征的影响,多变的环境要求组织灵活调整企业的部门结构,请大家思考,:,组织设计的任务是什么,?,组织设计需要考虑的影响因素,?,如何利用这些因素完善企业组织设计,?,第二节 部门化,传统的 观点：,职能部门化（,见图,8-2,）,产品部门化（,见图,8-3,）,顾客部门化（,见图,8-4,）,地区部门化（,见图,8-5,）,过程部门化（,见图,8-6,）,现代的观点,工厂经理,工程经理,会计经理,制造经理,人事经理,采购经理,图,8,-,2,职能部门化,总裁,图,8,-,3,产品部门化,副总裁,润滑剂和蜡,副总裁,化学制品,副总裁,燃料,营销,计划与经,济,供应与分,销,制造,营销,计划与经,济,供应与分,销,制造,营销,计划与经,济,供应与分,销,制造,销售董事,图,8,-,4,顾客部门化,批发部经理,政府机构部经理,零售部经理,销售副总裁,图,8,-,5,地区部门化,西部区销售部,主任,南部区销售部,主任,中部区销售部,主任,东部区销售部,主任,工厂主管,图,8,-,6,过程部门化,浇铸部门,经理,冲压部门,经理,制管部门,经理,精扎部门,经理,检验,、,包,装和发运,部门经理,现代的观点：,古典学者所建议的部门划分方式的大部分或全部继续在许多大型组织中得到使用，但现在出现了两种趋势：,A.,顾客部门化越来越受到高度的重视；,B.,跨越传统部门界限的团队采用，使得原来僵硬的部门划分得到补充。,杰出的管理者,惠普公司的约翰,A,杨,要成功地精简一个公司行政机构的层次，其难度常被比喻为教会一只大象跳舞。但是，惠普公司,(HewlettPackard),已退休的首席执行官约翰,A,杨,(John A,Young),，却赢得妙计致胜的声誉。,1990,年初，杨开始认识到公司的行政机构是如何,拖延决策的过程,。他听说，公司在开发一组,高速计算机工作站,时，因为在技术决策问题上无休止地开会，结果使开发进程,延期,1,年多,。,惠普公司原先为促进各工作小组之间的沟通和更好地评估各项决策而设立的,38,个内部委员会,。比如，仅仅为给公司开发出的第一代,计算机软件取个名字,，竟用了,9,个委员会,，近,100,个人讨论了,7,个月,时间。,杨取消了公司的委员会机构设置，并采取措施实现,组织扁平化,。,他将计算机业务划分为自治的,两个集团,：一个集团经营通过,代理商销,个人微机、打印机和其他产品业务；另一集团负责向,大顾客户,推销计算机工作站和小型机。,结果是令人鼓舞的。,一位只与,3,个委员会,而不是,38,个委员会打交道的总经理这样评论说：“我们正在做更多的生意，正在以更少的人将产品更快地送出去。”数据也证实了重组机构的成功：惠普公司的季度利润增加了,49%.,第三节 集权与分权,组织的指挥链：直线与参谋职权,权力分类,集权与分权,图,7-7,组织的指挥链,一、组织的指挥链,首席执行官,副总,裁,副总,裁,副总,裁,副总,副总,裁,裁,地区,地区,地区,地区,地区,区域,A,区域,B,区域,C,区域,D,区域,E,区域,F,区域,G,总裁,执行副总裁,执行副总裁,直线与参谋职权,直线职权（,Line authority,）是指给予一位管理者指挥下属工作的权力。,参谋职权（,Staff authority,）为直线管理者提供建议，支持和帮助直线管理者完成任务。,如图,7-8,所示。,图,7-8,直线与参谋职权,执行董事,执行董事助理,运营董事,人事董事,财务董事,其他董事,A,单位经理,B,单位经理,直线职权,参谋职权,其他,人事,运营,采购,其他,人事,运营,采购,二、权力分类,合法权,奖励权,处罚权,专长权,个人影响权,某化工企业,有,30,多个子公司，每一个子公司都有自己的财务、会计，财务都有财权，都是独立的账户。结果因为每一个分支企业都有财权,加之公司管理机制的混乱，公司整体费用长年居高不下，利润都被庞大的分支机构稀释掉了。,老板一气之下，一夜之间撤掉了所有的子公司财权，财务工作由母公司统一管理。所有的会计全部收回母公司。签单的权利只有一个人，就是他自己。,4,个,-6,个小时来签单；,会计现金支取时间，费用申请往往历时会有四五天之久；,对于一些费用使用的必要性持怀疑甚至否定态度；,前沿信息、临场经验等的缺乏，他个人的一些判断难免,偏颇，这就导致一些极好的生意机会由此丧失了。,经营惨淡，公司的市场竞争力也没有提高。,反映了什么问题呢？,当然是过度集权和过度分权的后果。,三、集权与分权,（一）什么是集权？,是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。,（二）什么是分权？,是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。,讨论,：,1.,为什么在组织中普遍地存在,集权的倾向？,2.,有的管理学家提出：善于分,权是一个企业的领导以及该,企业走向成熟的表现，你对,此有何看法,？,（三）衡量分权程度,1.,决策的频繁程度,2.,决策的范围（或幅度）,3.,决策的重要性,决策的影响程度,决策涉及的费用及影响面,4.,上层主管对下层决策的控制程度,（四）影响分权的因素,1.,决策的代价,2.,政策的一致性,3.,组织的规模,4.,组织的成长,5.,管理哲学,6.,人才的数量与素质,7.,控制的可能性,（五）授权与分权,1.,授权,-,因需要，在某阶段时期内把某些权力授予个人的 行为，故又称为工作授权。,2.,分权,-,为更好实现组织目标，从制度与机构设置上把部分权力委托给某一组织机构负责，又称为制度分权。,3.,授权的意义：严密的结构、减轻负担、发挥专长、培养人才、激励志气、改善关系和提高效率,4.,授权的过程：给某人分派职责,给某人委以一定的职权,建立相应的责任制度。,（六）授权的心理障碍,1.,害怕失去控制,2.,害怕竞争,3.,害怕失去权威性,（七）授权的艺术,1.,必须清楚而明确地陈述管理政策,2.,必须明确规定各种工作任务和目标,3.,必须根据所要完成的任务挑选人员,4.,必须保持信息沟通渠道的畅通。,（八）组织权力运行的约束与监督,1.,组织中的咨询系统,能否充分利用咨询系统，是其决策能否科学化的关键，而决策是否科学又会直接关系到他们的决策目标能否实现。,2.,组织中监督系统,决策权都是高高在上的,“金鱼缸”的效应。,关于组织设计，我们已经能回答：,把人员分解成各自独立的工作应细化到什么程度？,工作分工,对工作进行分组的基础是什么？,员工向谁回报工作？,一位管理者可以有效地指挥多少员工？,决策权应该放在哪一级？,集权与分权,管理幅度,命令链,部门化,（见图,8-9,、图,8-10,）,（见图,8-11,）,（见图,8-12,）,（见图,8-13,）,（见图,8-14,）,直线制结构,职能型结构,直线,-,职能型结构,事业部制组织,矩阵型组织,（见图,8-15,）,网络结构,第四节 组织结构的有机化,（一）下面哪一类组织结构是最理想的结构？,倾向机械式组织结构,倾向有机式组织结构,经理,营业员,图,8-9,简单的结构组织图,营业员,营业员,营业员,营业员,直线制,：无职能机构，实行垂直领导,图,8-10,直线制组织结构,厂长（总经理）,车间主任,班组长,工人,工人,班组长,工人,工人,车间主任,班组长,工人,工人,班组长,工人,工人,返回,厂长,人事部,财务部,生产部,供销部,一车间,二车间,返回,图,8-11,职能制组织结构,职能制,：配备专门业务机构，实行交叉领导,返回,图,8-12,直线职能制组织结构,企业总经理,人事部,经理,财务部,经理,生产部,经理,营销部,经理,车间主任,直线,职能制,直线,职能制,事业部制,：总公司与产销单位之间增设一级组织,董事会,总裁,人事,市场,技术,财务,战略,法律,事业部,事业部,技术,人事,市场,财务,工厂,公关,事业部,返回,图,8-13,事业部结构图,案例讨论：,DT,公司是我国沿海某市的一家房地产公司，成立于,1992,年,8,月。建立之初主要经营房地产，规模较小。在以后的几年时间里，该公司总经理带领公司全体员工艰苦创业取得辽非常显著的成绩。员工也由几人发展到数百人。,DT,公司组织结构的变迁,总经理,总经办,人事,第一分公司,副总经理,第三分公司,澳门分公司,香港分公司,副总经理,助理总经理,部门经理,行政,后勤,宣传,百货公司,连锁店,屋业管理公司,工程装修部,财务部,电脑经营部,第二分公司,(5),矩阵式组织形式,执行主管,Chief Executive,项目经理主管,Manager of,Project Managers,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职能主管,Functional Manager,职能主管,Functional Manager,项目协调,职能主管,Functional Manager,项目经理,Project manager,项目经理,Project manager,项目经理,Project manager,返回,经理小,组,独立的研究开,发咨询公司,广告代理,韩国的工厂,代理销售商,图,8,-,15,网络结构,返回,机械型组织,特征：严格的层级关系、固定的职责、高度的正规化、正式的沟通渠道、集权的决策。,适用环境：市场环境相对稳定和确定、任务明确且持久、决策可程序化、技术相对统一且稳定、按常规活动且以效率为主要目标、规模相对较大。,有机型组织,低复杂化、低正规化、分权化,特征：围绕共同任务开展工作、职责不断调整、非正式的沟通渠道、分权的决策。,适用环境：环境相对不稳定和不确定、任务多样化且不断变化、技术复杂而多变、较多的非常规活动、规模较小。,案例,A,、,B,两家印制电路板的电子企业，规模及内部设置相似，同时被卖给了两个不同的投资者，由于两个投资人的个性完全的不一样，两个公司最后采取了不同的组织结构。,A,公司采取了机械型的结构，内部有着高度的规范于严密的控制。制定了详细的职务说明书、实行专业化分工，明确的职责范围。,B,公司采取了有机型的结构强调部门的协调与非正式沟通，关心员工的满足感，不提倡员工用书面文件进行沟通，也不对工作做出死规定。,A,公司获得很高的生产效率，,B,公司运行是显得有点混乱。,A,公司赚取了比,B,公司更多的利润。,某复印厂提出了,100,件新产品样品的需求，,B,公司具有弹性的结构显示了其创新能力的优势，,怎样才能算一个合理的组织呢？,组织统一的两面,静态的组织（组织结构,）,动态的组织,（组织的运动过程,）,战 略,规 模,技 术,战略：单一产品战略,多元化战略,结构：有机式,机械式,规模,：小规模,大规模,结构：有机式,机械式,环境：稳定环境,不确定环境,结构：机械式,有机式,技术：单件生产,大量生产,结构：有机式,机械式,环 境,怎样才算一个合理的组织？,目标的一致性和管理的统一,有效的管理幅度和层次,责任和权利要对等,要合理分工和密切协作,集权与分权相结合,纪律和秩序,团队精神,对于每一个小题，对照,“,非常同意,”,和,“,非常反对,”,，标出符合你的情况的选择。,自我练习,评分规则,与下述答案对比，相符的得,1,分。,1,、,2,、,4,、,7,、,8,、,10,、,11,、,14,、,15,、,17,、,18,题选,非常同意,”,其余的选,“,非常反对,”,1,、我认为工作中的稳定性很重要。,2,、我喜欢可预测性很强的工作。,3,、对我来讲，最好的工作是未来不确定的工作。,4,、在政府工作是件美差。,5,、规则、政策和程序使我有挫折感。,6,、我愿意在一个超过,8,万人的跨国公司工作。,7,、做自己的老板对我来说风险太大，我不愿意这样做。,8,、在接受一份工作之前，我希望能见到准确的工作说明书。,9,、我更愿做一个自由的销售员，而不是商场的售货员。,10,、决定薪金和晋升时，资历同绩效一样重要。,11,、如果在一家处于同行业最成功的公司中工作，我会感到自豪。,12,、如果让我选择，我宁愿去一个年薪,5,万元的小公司当副总裁，而不是年薪,6,万元的大公司职员。,13,、我不喜欢带上标有员工号码的员工工牌。,14,、公司的停车位置应基于个人在公司的中的职位来分配。,15,、在接受一份工作之前，我希望知道公司的员工福利待遇是不是特别优厚。,16,、如果一个公司不制定清晰明了的规章制度，它就无法取得成功。,17,、对我来说，工作时间、假期安排按部就班比工作刺激更为重要。,18,、对不同职位的人应予以不同的尊敬程度。,评 分,与下述答案对比，相符的得,1,分。,1,、,2,、,4,、,7,、,8,、,10,、,11,、,14,、,15,、,17,、,18,题选,“,非常同意,”,其余的选,“,非常反对,”,14,分以上表明你喜欢并适合在机械组织中做事；,5,分以下表明你在机械组织尤其是在大型机械组织中会受到挫折。,思考题,1,、宽管理幅度与窄管理幅度，哪个更有效率？为什么？,2,、管理者可以采取哪些方式进行部门化？,3,、组织设计的影响因素有哪些？,4,、权力的五种来源是什么？分析集权倾向，如何实现有,效的分权？,5,、在什么条件下，机械式组织最为有效？有机型组织有,在什么条件下最为有效？,6,、描述矩阵组织的特点？事业部制的特点？职能型结构,的特点？,此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢,