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浅谈双多阶梯晋升制度

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浅谈双/多阶梯晋升制度
一、 双／多阶梯制度产生的初衷

对专业技术人员传统的奖励方式就是将其提拔到管理层, 这种做法有严重的弊病。管理工作可能不符合某些专业技术人员的职业目标, 她们并不想获得更高的行政职位、 拥有更大的管理权力。硬是将她们推上管理岗位, 一方面会因无兴趣干不好管理工作, 另一方面又脱离了技术工作, 使她们经过很多年积累的技术知识、 经验和能力都不能发挥作用。对企业来说是一种极大的浪费, 能够说是用一个出众的专家换来了一个蹩脚的经理。

因此应该给专业技术人员提供一种不同于管理阶梯的升迁机会, 出于这样的需要, 双／多阶梯制度应运而生。这种制度提供两条或多条平等的升迁阶梯, 一条是管理道路的, 另外几条是技术道路的。几种阶梯层级结构是平等的, 每一个技术等级都有其对应的管理等级, 一般来说, 要给予不同阶梯中相同级别的人同样的地位和同样的报酬、 待遇, 以达到公平。有了这种制度, 没有管理兴趣或管理能力的专业技术人员就能够在技术阶梯上升迁, 既保证了对她们的激励, 又使她们能充分发挥自己的技术特长。

二、  双／多阶梯制度的实例分析

1．联想公司

联想公司把这样一套制度称为专业技术升迁体系。当前共有四个系列的技术职称, 即研发、 工程、 产品、 技术支持。这套专业技术升迁体系分为三大类人小级。具体见表1。

每一级在工资待遇上都与行政系列有一一对应关系。例如, 副主任工程师对应电脑公司二级部的副总经理这一级别。

为了进一步激励技术人员, 联想公司的专业技术升迁体系的工资待遇又比相对应的行政系列高出一点。初级系列的差别不大, 系列越高差别就越明显。最后可能出现这样的结果, 技术人员业绩突出被评为高级工程师, 其工资待遇比该部门的总经理还要高。技术人员完全没必要只走行政系列这座独木桥。这种做法无疑对留住技术人员会起到很好的作用, 越是优秀的技术人才真工资待遇会越高, 其它各种福利也会比较优厚, 这会减少她们”跳槽”的可能性。

2．英国道康宁公司

表2列出了道康宁公司多阶梯制度的情况。一共分为五个阶梯: 管理、 研究、 开发、 工艺工程和技术服务。后四个统称为专业技术阶梯, 每个专业技术阶梯到第V级以上都与一个管理阶梯级别相对应。

在最早开发出的方案中是没有技术服务阶梯的, 但在实际运用时, 有一个被公认为做出了很大贡献的晋升候选人, 应该晋升到更高位置, 但没有一个适合她的已有阶梯, 因为按照这些阶梯的要求, 她并不符合资格要求。因此, 公司决策层认识到已有的阶梯还没有涵盖公司技术工作的所有方面, 因此又新增了一个技术服务阶梯。

三、 双／多阶梯制度设计和运作的一般原则

在企业中实行双／多阶梯制度, 总的来说包括定义和评审两项工作。首先要对管理和技术阶梯进行定义, 即确定双／多阶梯制度的结构和岗位描述, 要研究清楚应该有几种阶梯, 每种阶梯又分为哪些级( 阶梯高度) , 各个阶梯之间的对等关系, 即在级别和待遇等方面哪些职位是平等的。结构确定下来以后, 就要对每一个阶梯以及其中的每一个职位进行描述说明, 要讲清楚各个阶梯之间的差别, 这样员工才能知道自己最接近于哪一个阶梯; 要明确地指出每一个职位的岗位职责、 绩效标准和资格要求等, 并要确定对应的报酬。双／多阶梯制度的定义工作做好之后, 就能够对员工的资格进行评审, 以确定每个人在双/多阶梯中的位置, 对于技术阶梯来说就是确定职称。评审首先要确定晋升标准和工作方法, 然后是各方面共同工作, 准备好员工的绩效、 资历和贡献等方面的材料, 最后根据这些材料, 按照确定好的标准和方法进行评审。第一次评审之后, 一般每一个技术人员都有了一个职称, 以后还需要定期进行评审, 就是让那些做出了新的贡献、 取得了新的进步的人员在技术或管理阶梯上升迁, 以达到激励的作用。

1．总的指导原则

( 1) 双／多阶梯制度要不断地进行变革。当组织结构、 企业文化发生改变和取得进步的时候, 双／多阶梯制度也要随之加以变革。否则, 这个制度就会过时, 价值就会下降。该制度应该具有足够的柔性, 其中应该包含应变的机制, 以能够跟上公司变化的步伐。

( 2) 管理层要给予足够的支持和热情。为了开发和实施这一制度, 管理者必须付出时间和努力, 管理者的热情必须是能够看得见的。没有她们的全力支持, 制度必然流于形式, 无法达到其预期的效果。

( 3) 各个阶梯之间必须保证是平等的, 只有这样, 技术阶梯的定义才有意义。必须让制度在雇员中具有足够的可信度。必须让她们相信这种制度为她们的职业发展提供了一种可行的替代方式。必须确保技术阶梯的信誉, 不能将技术阶梯作为安置失败的管理人员的”收容所”。

( 4) 要避免技术阶梯定义过于狭窄的问题, 必须明确地辨识企业的所有技术活动, 再为每一种技术活动设计对应的专业技术阶梯。要仔细研究每一种技术活动在不同等级水平上的特征, 以及每一个等级必须做出技术贡献, 并以此作为晋升的标准。

( 5) 要重视企业文化的建设。要让专家们看到技术阶梯是受人尊重的。其目的就是要对专业阶梯进行文化承诺, 即建立尊重技术的组织文化和价值观。有一种传统的偏见是: 组织取得成功最重要的能力是管理。必须改变这种观点, 要让所有员工都真正认识到技术对于企业的成功同样是非常重要的。管理当局要尊重专业技术人员的天赋、 才能, 不能把她们当作是”缺少管理技能的人”, 要让她们感到自己的技术才能对实现组织目标具有关键性的作用。

( 6) 要提供非物质报酬。建立了形式上的专业技术阶梯结构之后, 还要提供非物质奖励, 因为专业技术人员不会仅仅满足于新的称号和报酬的增加。非物质报酬有这样一些内容: 企业外部同行对其技术成就的认可, 更好的工作环境, 更感兴趣的工作任务, 工作中更大的权力和灵活性等。如日本/NEC公司给予高级技术人员更大的自由去参加学术会议、 撰写论文, 因为这些活动能够提高她们在学术界的地位。

( 7) 要让专业技术人员参与企业的决策。如日本NEC公司, 她们的办法是给技术人员更大的权力去选择她们自己的研究开发项目, 并自己处理遇到的特殊问题, 而这些工作以前是由团队经理等管理人员来完成的。

( 8) 需要晋升评审委员会来审查每一个候选人是否符合一套晋升标准。委员会应该由高层管理者和能够代表公司技术活动所有范围的高级专业技术人员组成。这个委员会的道德水准和运作方式决定了技术阶梯在技术人员眼中的可信度。

( 9) 各个公司应根据自己企业文化、 组织结构和技术领域的不同, 设计出一套科学有效的具有自身特色的双／多阶梯制度, 而不能完全照搬其它公司的做法。

2．技术阶梯的定义

双／多阶梯制度中技术阶梯的定义非常重要, 因为它决定了专业技术人员正式的职业生涯道路的结构及其职业生涯发展的准则。没有严格的制度, 关于职业生涯发展的决策在雇员看来就是管理当局的主观意志。

首先要确定共有几种阶梯, 每种阶梯又分为哪些缓( 阶梯高度) , 然后再根据其行为标准、 资历准则、 职责范围等来定义说明各个级别。

往往管理阶梯是非常好定义的, 因为公司的组织结构是已经设计好的, 管理阶梯的高度与组织设计是一致的, 每个级别的行为标准。资历准则、 职责范围等也都已经有明确的规定, 因此很容易就能够将管理阶梯一级一级确定下来。而技术阶梯的定义相对就非常困难, 实践中最常见的问题中很多就是因为技术阶梯定义的不明确、 不合理。那么怎样才能更好地定义技术阶梯呢?

( 1) 应该根据技术工作的特点进行分类, 同一类技术工作应该具有对应的一个专业阶梯, 还要保证每一个阶梯都是同等重要的。

企业中某一个专业技术人员怎样才能知道自己属于哪一个阶梯呢? Spear和Souder( 1986) 给出了一种方法。她们指出, 必须明确地找出每一种阶梯对应工作任务之间的明确差别。为此能够将每一种工作任务分解成很多个子活动。然后对那些了解整体情况的管理人员进行调查, 由这些人按照重要程度对大量详细的子活动进行评价。根据她们的评价确定每一个子活动的重要程度权重。然后还要对技术人员进行调查以检验这些数据的适用性。

有了这些数据, 每一个专业技术人员就能够对号人座了, 只要看看自己的工作中有哪些子活动, 其重要程度如何, 这些特点与哪一种阶梯最接近, 那么自己就属于哪一个阶梯。但这并不意味着任何一阶梯的所有工作都拥有完全同样的活动内容, 其实同一阶梯中每一个人都有很大的不同, 不过她们所从事的工作的各种活动重要程度的分布大致是相同的。

( 2) 专业技术阶梯的高度决定于所从事的工作的性质以及技术人员相对于经理的劳动力市场价值。一般由经理、 专业技术人员和人力资源管理人员组成工作委员会, 分析部门中存在的工作等级, 从而确定专业阶梯中的等级, 然后为每一个位置确定称谓、 工作责任、 资历准则和责任标准等。

( 3) 设计时要特别注意两个阶梯之间的平等。专业阶梯要提供同样程度的认可、 地位或报酬, 要有足够多的等级, 最高的级别应该达到或者接近于公司最高管理层的位置。最好每一个专业技术阶梯级别都要对应一个管理等级。

( 4) 大多数制度都允许在管理和专业技术阶梯之间转换, 但在等级制度的最高层一般不鼓励交叉。

在很多组织中, 专业技术人员往往面临着一种事业困境, 即如何实现在组织中的晋升? 传统的做法是在专业技术人员中, 物色有管理才能的人选, 将其提拔到管理层。也经常会出现既懂专业又懂管理的领导者。但这种做法有时会出现一些弊病, 技术专家一般从技术领域的狭隘角度看问题, 这导致她们有时缺乏把握全局的战略眼光; 另一方面, 很多技术人员希望在专业领域内继续发展, 对管理缺乏兴趣。把专家推上管理岗位, 其结果可能是一个出众的专家换来一个蹩脚的管理者。在笔者诊断的一个企业中, 就出现了这种情况: 小张是某化工集团下属工厂的技术骨干, 由于其出众的技术能力, 成了总经理心中接替卸任厂长的最佳人选。但一段时间下来, 却是员工怨言百出, 组织管理混乱, 产品销售滑坡, 工人怠工现象严重, 而小张对技术依然情有独钟。厂里出现技术疑难问题, 她会乐此不疲的去解决, 总经理这时陷入两难境地, 让她继续呆着, 工人意见很大, 将其调离, 恐怕又失去一位难得的技术人才? 　　一、 双阶梯职业生涯规划方式
　　妥善解决这一问题, 实现技术人员合理晋升途径就是设计双阶梯职业生涯规划, 所谓双阶梯职业生涯规划就是组织为技术人员设计纵横两条平等的晋升路径。纵向是技术路径, 在本专业领域继续发展。横向是管理路径, 技术人员可实现向管理阶梯的转变。这几条路径层级结构是平等的。而且每一技术等级都有对应的管理等级。她们在责任、 报酬及影响方面都具有可比性( 如图所示) 技术人员有三条晋升阶梯, 一条技术路径, 两条管理路径。技术人员可根据其职业兴趣和技能, 选择一条最适合自己发展的道路。能够是技术, 能够是管理, 还能够主管一个课题项目, 从事技术团队的攻关工作。

　　 　　实现双阶梯职业生涯规划, 可有效避免了技术人员发展途径太短, 缺乏合理晋升的难题。它使专业人员有一个持续的积累和良好的发展空间。使其更加专心致致的从事技术耕耘, 同时也为其在行政方面留下了足够的想象空间。因此, 它对吸引和留住优秀的技术人才, 调动其积极性的作用是非常明显的。因此, 双阶梯职业生涯规划成了国际普遍采用的一种技术人员激励方法。现在, 国内很多知名企业开始采用这种做法。如一汽集团, 对其专业技术人员实行了评定一、 二、 三级设计师、 管理师、 操作师的政策, 被评为各类师的员工能够享受总经理、 高级经理、 二级经理的待遇。在联想集团, 它的技术升迁体系包括四个序列的技术职称, 即研发、 工程、 产品、 技术支持等。基本上代表了公司大多数技术方面的岗位。每一序列划分为初中高三个级别, 七个等级依次是助理工程师、 工程师、 主管工程师、 资深工程师、 副主任工程师、 主任工程师、 副总工程师。每一个级别工资待遇都与行政序列相对应。如高级工程师待遇对应该部门总经理。

二、 双阶梯职业生涯规划的要点和原则
　　1、 明确标准: 标准的制定是双阶梯规划特别是技术升迁中最难的一个环节。在实施过程中, 需要建立一个临时职位评估委员会, 其成员包括公司主要管理人员、 人力资源专家、 技术人员和外聘顾问等, 以保证客观、 公正性, 由其审核职位标准和评估方案。制定明确的说明书, 对职位阶梯高度, 各职位对应关系, 各职位之间差别, 作一详细解释。让人人都清楚明了。同时, 职位评估不是一成不变的, 根据形势的变化和企业发展需要及时补充、 改进。
　　2、 配套齐全: 双阶梯职业规划需要其它措施配套才能完善, 如公司提供相关的测评手段, 让职员了解其职业兴趣、 工作价值观和强项技能, 是与技术还是与管理职位相适应。同时明确各级别职位所需技能和绩效水平, 并设定相应的考核制度, 使其与绩效管理、 报酬培训系统等其它人力资源系统结合起来运用, 增加制度的可操作性。
　　3、 公正平等: 在同等级别条件下, 技术人员的薪资、 地位和各种奖励不低于管理人员, 事实上, 为鼓励技术创新, 许多公司的技术人员等级的待遇要比对应的行政系列稍高一些, 管理人员享受的配车、 住房、 期权等待遇, 技术人员同样享受, 体现平等性的另一方面是技术人员有权参与企业决策, 对重大的项目建设拥有建议权和否决权, 使她们与企业命运息息相关。
　　4、 区别对待: 为保持企业的竞争优势, 对技术人员的倾斜待遇依旧保持, 包括为技术人员创造成长条件, 对原理研究型专家, 让其参加国际专业学术交流, 撰写学术论文, 对技术攻关型和产品开发型技术人员, 鼓励其继续入学深造, 依据兴趣选择自己的研究开发项目等。在物质激励上, 根据产品销售提成或发放项目奖金。对取得重大技术突破的技术人员, 还可给予重奖。
　　5、 相互转化: 在规划中, 人员可实现跨领域发展。技术人员能够从工程师、 项目经理转入相应的管理路径, 同样, 管理人员也可转入技术路径。为防止人员转换后带来的不称职, 可采用折衷措施, 让人员采用非正式调离, 挂职锻炼等形式, 先让技术( 管理) 人员从事管理( 技术) 半年、 一年后, 观察其能力和适应力, 然后再正式任职。不过, 一般最高层是不鼓励相互转化的。
　　6、 保持自我: 企业在开始摸索实行双阶梯职业生涯设计时, 借鉴同行标杆企业及其它行业领头羊的做法是比较可行的措施。同时应注意到, 由于各企业千差万别, 经营战略、 结构文化各异, 企业也不能完全照搬别的企业做法, 应根据自身特色, 设计适合本企业的职业晋升体系。　　
　　三、 回旋发展路径方法
　　象开始案例所述, 当技术人员在管理岗位上不称职时, 企业要审慎对待, 处理不当, 会直接打击其积极性, 严重者人员流失, 这时采用回旋发展路径的方式可有效平滑的解决( 如图所示) 。横坐标代表人员工作年份, 纵坐标是人员的发展趋向, 人员不称职可分几种情况区别对待:
　　1、 有管理素质者: 如A线所示,技术人员经过一定年限转向管理岗位时, 缺乏经验,这时需要加强培训和修炼: 经过入学MBA深造、 参加培训班、 专家辅导、 专项训练等形式, 拓展其知识领域, 加强沟通技巧、 组织及控制能力, 使其逐渐转变为一个合格的管理者。需要指出的是, 经过识别技术人员的管理类型, 是放任型、 专制型还是综合性等等, 有针对性的进行培训, 这样效果会更佳。
　　2、 无管理素质者: 并非每一个人都是做管理的料, 对提拔到管理岗位不适应者,可采用B线方式, 过一段时间再将其调离至享受稍高待遇的技术岗位, 继续发挥其特长, 这是保留其自尊心, 实现其职位平滑过渡的一种方式。如本案例中的小张, 让其脱离管理岗位, 提拔她为负责技术的副总经理, 这样双方皆大欢喜。
　　3、 多种处理手段: 对无管理能力, 技术不专长, 靠资力熬上管理岗位的人员, 可采取内部分流, 让其转向其它发展领域,如营销、 生产等。还可根据人员的年龄, 资力、 综合表现等, 采取提前退休、 贬职甚至辞退等方式, 让有能力者接替其岗位。　　

　　经过双阶梯职业生涯规划的设计, 改变技术人员晋升”官本位”的做法, 让其积极性、 创造性和潜能充分发挥, 这是保持企业持久的技术优势, 获得商战胜利的有效手段。对技术水平相对落后, 缺乏有效创新的中国企业来说, 这种技术人员的激励措施有非常现实的指导意义。　
　　原载于《经理人》杂志
双阶梯晋升路线——专业技术人员晋升解决方案
正文
在以往咨询过的很多国内企业当中, 我们在为她们做组织结构调整的时候经常发现, 在中高层岗位经常存在大量的不正常的兼职, 很多咨询机构往往简单的将其判定为企业在成长壮大中出现的机构臃肿现象。
可是经过深入的研究探讨我们发现, 很多兼职的原因是企业为了安置技术人员的晋升, 很多企业认为对技术人员最好的非物质激励就是将其提拔到管理层, 这种做法有严重的弊病。管理工作可能不符合某些专业技术人员的职业目标, 她们并不想获得更高的行政职位、 拥有更大的管理权力。硬是将她们推上管理岗位, 一方面会因无兴趣干不好管理工作, 另一方面又脱离了技术工作, 使她们经过很多年积累的技术知识、 经验和能力都不能发挥作用。对企业来说是一种极大的浪费, 能够说是用一个出众的专家换来了一个蹩脚的经理。
换一个角度来说, 随着企业的不断成长壮大, 技术人员在企业中的地位越来越重要, 如果仍旧采用只靠提高职称工资的做法不但不能起到应有的激励效果, 还会促使专业人员放弃自己的业务专长, 和管理人员一起去”挤狭窄的晋升独木桥”, 长此以往, 企业就会形成忽视业务专长, 崇尚”官本位”的不良风气。针对这个问题, 外企和一些国内知名企业的解决方案是采用”双阶梯晋升路线”或者”多阶梯晋升路线”。双阶梯晋升路线最早是由美国开发, 在西方广为流行的一种职业生涯路径机制。它专为专业技术人员设计, 为她们提供了与管理人员平行平等的晋升梯阶和更多的职业发展机会, 给予了她们更高的地位、 奖励和报酬, 对她们产生了极大地激励作用。
一、 ”双梯阶晋升路线”的概念及内容
双梯阶激励( dualladders) 也叫双重职业生涯路径( dualcareerpaths) ,它是为了给组织中的专业技术人员提供与管理人员平等的地位、 报酬和更多的职业发展机会而设计的一种职业生涯路径系统和激励机制。
其具体形式就是在企业内经过设计两条平行的职业生涯路径, 一条是管理职业生涯路径, 即管理梯阶, 一条是技术职业生涯路径, 即技术梯阶。管理人员沿管理梯阶的提升意味着员工享有更多的制定决策的权力, 同时要承担更多的责任。技术人员沿技术梯阶的提升意味着员工具有更强的独立性, 同时拥有更多从事专业活动的资源。在两条路径的平行层级结构中, 相同级别的人员具有同样的地位、 报酬和奖励。这就使得走技术梯阶的人员能与管理人员享有平等的发展机会和发展层级。同时, 这种双梯阶机制允许技术人员自行决定其职业发展方向, 她们能够继续沿着技术梯阶发展, 也能够转入管理梯阶发展。
”双阶梯晋升路线”的另外一种拓展形式是”多阶梯晋升路线”, 也就是设计多条平行的职业生涯路径, 例如, 美国道康宁公司一共分为五个阶梯, 管理、 研究、 开发、 工艺工程和技术服务。后四个统称为专业技术阶梯。天津天士力集团设计有多元晋升通道, 将所有职位分为: 管理类、 专业类、 技术类、 研发类、 营销类、 操作类六大类晋升阶梯。其原理和”双阶梯晋升路线”是一样的。
有了”双阶梯晋升路线”和”多阶梯晋升路线”的职业生涯规划, 没有管理兴趣或管理能力的专业技术人员就能够在技术阶梯上升迁, 既保证了对她们的激励, 又使她们能充分发挥自己的技术特长。
二、 ”双阶梯晋升路线”的应用及其优点
”双阶梯晋升路线”最早应用于美国企业中的研发部门, 在研发部门中, 专家和技术人员十分的密集, 晋升空间相对狭窄, 因此, 西方学者开始关注专业人员的职业生涯路径研究, 双梯阶机制就是这一研究的成果。上述这些研究极大地促进了双梯阶机制在西方企业界的广泛应用。到上个世纪90年代中期, 已有超过半数的美国企业( 主要是高技术企业) 采用了双梯阶机制。比如著名的3M公司从上世纪50年代中期就开始应用双梯阶机制, 再如英特尔公司、 苹果电脑公司、 SUN公司、 微软公司和美国西南航空公司以及惠普公司、 波音公司、 AlliedSingnal公司、 Novations集团等都采用了双梯阶机制。
双梯阶机制除在美国企业得到广泛应用外, 当前在其它西方国家的许多企业也得到了普遍应用。如英国的英国石油开采公司( BPX) 、 萨诺瓦公司, 日本的NEC公司、 富士通公司、 东芝公司, 法国的贝尔-阿尔卡特公司, 以及韩国公司, 等等。除了企业以外, 西方国家的一些政府机构和非营利性组织也普遍应用了双梯阶机制。
相比较之下, 国内采用”双阶梯晋升路线”的企业还比较少, 主要是一些外资企业, 如台湾顶新国际集团, 美国朗讯公司等, 国内企业采用”双阶梯或多阶梯晋升路线”的有联想集团, 天津天士力等少数企业, 大多数国企和民企, 依然不知道能够采用这个办法来解决日益突出的技术人员的晋升问题。
”双阶梯晋升路线”之因此在国外被广泛的采用, 是因为它有以下优点:
1．降低员工离职率。采用双梯阶机制后, 沿技术梯阶发展的优秀专业人才可获得更大的工作满足, 提高了专业人才的地位, 降低了专业人才的离职率。
2．提高雇用成功率。对于那些无管理兴趣和管理能力的专业人员来说, 技术梯阶是一个极具吸引力的职业生涯选择。
3．降低人才培训和开发的成本。传统的培训和开发重点是使专业人才成为既懂管理又懂技术的全能员工。在双梯阶机制下, 人才培训和开发的重点是提高专业人才的专业技能和能力, 而无需将90%的时间浪费在提高管理能力上。
4．降低管理成本。专业人才的专业技能不断提高, 使管理者花费在她们身上的沟通、 协调、 组织、 控制的时间减少, 降低了对管理人员的需求。
5．提高技术生产率。专业技术人员拥有和管理人员对等的地位、 报酬和奖励, 这将对她们产生极大的激励作用, 从而大大提高生产率。
三、 ”双阶梯晋升路线”的实例分析”双阶梯晋升路线”设计和运作的一般原则
在企业中实行双/多阶梯制度, 总的来说包括定义和评审两项工作。首先要对管理和技术阶梯进行定义, 即确定双/多阶梯制度的结构和岗位描述, 要研究清楚应该有几种阶梯, 每种阶梯又分为哪些级( 阶梯高度) , 各个阶梯之间的对等关系, 即在级别和待遇等方面哪些职位是平等的。结构确定下来以后, 就要对每一个阶梯以及其中的每一个职位进行描述说明, 要讲清楚各个阶梯之间的差别, 这样员工才能知道自己最接近于哪一个阶梯; 要明确地指出每一个职位的岗位职责、 绩效标准和资格要求等, 并要确定对应的报酬。双/多阶梯制度的定义工作做好之后, 就能够对员工的资格进行评审, 以确定每个人在双/多阶梯中的位置, 对于技术阶梯来说就是确定职称。评审首先要确定晋升标准和工作方法, 然后是各方面共同工作, 准备好员工的绩效、 资历和贡献等方面的材料, 最后根据这些材料, 按照确定好的标准和方法进行评审。第一次评审之后, 一般每一个技术人员都有了一个职称, 以后还需要定期进行评审, 就是让那些做出了新的贡献、 取得了新的进步的人员在技术或管理阶梯上升迁, 以达到激励的作用。
双阶梯激励机制坚持的基本原则是:
( 1) 双阶梯的平行平等原则。即对于技术人员在资质、 技能、 责权、 绩效、 利益等方面构建起梯度结构, 为技术人员提供与管理人员平行平等的技术发展之路和晋升之梯。
( 2) 双阶梯的明确细分原则。因为管理阶梯基本上与组织结构一一对应, 比较容易细分。但技术阶梯要明确细分却有相当的难度, 需要明确细分技术阶梯的种类和台阶高度, 为每个人才拾级而上, 营造充满发展期望的职业空间。
如何实现在组织中的晋升: 为技术人员搭建双阶梯
在很多组织中, 专业技术人员往往面临着一种事业困境, 即如何实现在组织中的晋升。传统的做法是在专业技术人员中, 物色有管理才能的人选, 将其提拔到管理层, 也经常会出现既懂专业又懂管理的领导者。但这种做法有时会出现一些弊病, 技术专家一般从技术领域的狭隘角度看问题, 这导致她们有时缺乏把握全局的战略眼光; 另一方面, 很多技术人员希望在专业领域内继续发展, 对管理缺乏兴趣。

　　把专家推上管理岗位, 其结果可能是一个出众的专家换来一个蹩脚的管理者。小张是某化工集团下属工厂的技术骨干, 由于其出众的技术能力, 成了总经理心中接替已卸任厂长的最佳人选。但一段时间下来, 却是员工怨言百出, 组织管理混乱, 产品销售滑坡, 工人怠工现象严重, 而小张对技术依然情有独钟。厂里出现技术疑难问题, 她会乐此不疲地去解决。总经理这时陷入两难境地: 让她继续呆着, 工人意见很大; 将其调离, 恐怕又失去一位难得的技术人才。

　　”双阶梯”方式

　　所谓双阶梯职业生涯规划, 就是组织为技术人员设计纵横两条平等的晋升路径。纵向是技术路径, 在本专业领域继续发展; 横向是管理路径, 技术人员可实现向管理阶梯的转变。这两条路径层级结构是平等的。而且每一技术等级都有对应的管理等级。她们在责任、 报酬及影响方面都具有可比性, 技术人员有三条晋升阶梯: 一条技术路径, 两条管理路径。技术人员可根据其职业兴趣和技能, 选择一条最适合自己发展的道路。能够是技术, 能够是管理, 还能够主管一个课题项目, 从事技术团队的攻关工作。

　　实现双阶梯职业生涯规划, 可有效避免技术人员发展途径太短, 缺乏合理晋升的难题。它使专业人员有一个持续的积累和良好的发展空间。使其更加专心致志地从事技术耕耘, 同时也为其在行政方面留下了足够的想象空间。因此, 它对吸引和留住优秀的技术人才, 调动其积极性的作用是非常明显的。

　　一汽集团对其专业技术人员实行了评定一、 二、 三级设计师、 管理师、 操作师的政策, 被评为各类师的员工能够享受总经理、 高级经理、 二级经理的待遇; 在联想集团, 它的技术升迁体系包括四个序列的技术职称, 即研发、 工程、 产品、 技术支持等。基本上代表了公司大多数技术方面的岗位。每一序列划分为初、 中、 高三个级别, 七个等级依次是: 助理工程师、 工程师、 主管工程师、 资深工程师、 副主任工程师、 主任工程师、 副总工程师。每一个级别工资待遇都与行政序列相对应。如主任工程师待遇对应该部门总经理。

　　要点和原则

　　1.标准明确: 标准的制定是双阶梯规划, 特别是技术升迁中最难的一个环节。在实施过程中, 需要建立一个临时职位评估委员会, 其成员包括公司主要管理人员、 人力资源专家、 技术人员和外聘顾问等, 以保证客观、 公正性, 由其审核职位标准和评估方案。制定明确的说明书, 对职位阶梯高度、 各职位对应关系、 各职位之间差别作一详细解释, 让人人都清楚明了。同时, 职位评估不是一成不变的, 根据形势的变化和企业发展需要及时补充、 改进。

　　2.措施配套: 双阶梯职业规划需要其它措施配套才能完善, 如公司提供相关的测评手段, 让职员了解其职业兴趣、 工作价值观和强项技能, 是与技术还是与管理职位相适应。同时明确各级别职位所需技能和绩效水平, 并设定相应的考核制度, 使其与绩效管理、 报酬培训系统等其它人力资源系统结合起来运用, 增加制度的可操作性。

　　3.公正平等: 在同等级别条件下, 技术人员的薪资、 地位和各种奖励不低于管理人员。事实上, 为鼓励技术创新, 许多公司的技术人员等级的待遇要比对应的行政系列稍高一些, 管理人员享受的配车、 住房、 期权等待遇, 技术人员同样享受; 体现平等性的另一方面是技术人员有权参与企业决策, 对重大的项目建设拥有建议权和否决权, 使她们与企业命运息息相关。

　　4.区别对待: 为保持企业的竞争优势, 对技术人员的倾斜待遇依旧保持, 包括为技术人员创造成长条件, 对原理研究型专家, 让其参加国际专业学术交流, 撰写学术论文, 对技术攻关型和产品开发型技术人员, 鼓励其继续入学深造, 依据兴趣选择自己的研究开发项目等。在物质激励上, 根据产品销售提成或发放项目奖金。对取得重大技术突破的技术人员, 还可给予重奖。

　　5.相互转化: 在规划中, 人员可实现跨领域发展。技术人员能够从工程师、 项目经理转入相应的管理路径, 同样, 管理人员也可转入技术路径。为防止人员转换后带来的不称职, 可采用折衷措施, 让人员采用非正式调离、 挂职锻炼等形式。先让技术( 管理) 人员从事管理( 技术) 半年、 一年后, 观察其能力和适应力, 然后再正式任职。不过, 一般最高层是不鼓励相互转化的。

　　6.保持自我: 企业在开始摸索实行双阶梯职业生涯设计时, 借鉴同行标杆企业及其它行业领头羊的做法是比较可行的措施。同时应注意到, 由于各企业千差万别, 经营战略、 结构文化各异, 企业也不能完全照搬别的企业做法, 应根据自身特色, 设计适合本企业的职业晋升体系。

　　回旋发展路径方法

　　如文章开头案例所述, 当技术人员在管理岗位上不称职时, 企业要审慎对待, 处理不当, 会直接打击其积极性, 严重者造成人员流失, 这时采用回旋发展路径的方式可有效平滑的解决。横坐标代表人员工作年份, 纵坐标是人员的发展趋向, 人员不称职分几种情况区别对待:

　　1.有管理素质者: 技术人员经过一定年限转向管理岗位时, 缺乏经验, 这时需要加强培训和修炼: 经过入学MBA深造、 参加培训班、 专家辅导、 专项训练等形式, 拓展其知识领域, 加强沟通技术、 组织及控制能力, 使其逐渐转变为一个合格的管理者。需要指出的是, 经过识别技术人员的管理类型, 是放任型、 专制型还是综合型等等, 有针对性的进行培训, 这样效果会更佳。

　　2.无管理素质者: 并非每一个人都是做管理的料, 对提拔到管理岗位不适应者, 可过一段时间再将其调离至享受稍高待遇的技术岗位, 继续发挥其特长, 这是保留其自尊心, 实现其职位平滑过渡的一种方式。如本案例中的小张, 让其脱离管理岗位, 提拔她为负责技术的副总经理, 这样双方皆大欢喜。

　　3.多种处理手段: 对无管理能力, 技术不专长, 靠资历熬上管理岗位的人员, 可采取内部分流, 让其转向其它发展领域, 如营销、 生产等。还可根据人员年龄、 综合表现等, 采取提前退休、 贬职甚至辞退等方式, 让有能力者接替其岗位。
众诚集团举行了公司所有财务人员的晋升考试工作
依据《众诚集团职业阶梯晋升方案( 试行) 》, 集团公司所有财务部人员、 加油站直属单位核算员于7月14日在长春服务区大会议室内进行了约80人的会计人员的职业晋升考试。
    此次考试确认级别、 晋升级别及晋升条件为:
    1、 现有级别的确认。财务系统员工首次晋升前初始级别根据现从事岗位而定, 具体为核算员岗位为4D、 出纳岗位为1C、 会计岗位为2C。
    2、 本次晋升考试范围为4D—2C级人员, 原则上为逐级晋升, 即4D晋升1C, 1C晋升2C, 2C晋升3C。
    考试的题型为简答题、 论述题。由财务总监王玉钦亲自为所有考试人员诵读考试题目, 其内容为:
    1、 财务的会计基本职能是什么? 她们之间的作用是什么?
    2、 财务系统未来奋斗的财务目标是什么? 为实现这个目标应具备哪些意识?
    3、 财务系统的十大理念是什么?
    4、 针对你从事过的岗位, 论述你现从事岗位的重要性? 如何发挥? 为了更好的从事本岗位工作, 还需要哪些努力? ( 要求: 工作中发现哪些问题, 解决哪些问题, 预防了哪些问题)

基于胜任力特征的财务人员职业晋升体系设计
晋升是指员工由较低层级职位上升到较高层级职位的过程, 是一种在对在职员工个人努力和能力认可的前提下的职位调整。它建立在客观评价基础上, 调整的目的是让员工找到适当的岗位, 以利于更好的发挥和实现自己的价值, 同时实现组织的目的。基于胜任力的职业晋升是经过比较员工本身的素质能力与岗位本身的胜任力标准, 从而确定员工是否能晋升的一种晋升方法。
本文从胜任力模型和职业晋升的基本理论入手, 经过对背景公司的调查了解和相关资料的查阅, 建立了该公司财务人员的胜任力模型。笔者以此为基础, 结合员工职业生涯规划、 员工绩效考核和知识测评结果设计了该公司财务人员职业晋升体系。
本文第一部分对胜任力模型、 职业晋升、 人力资源规划、 职业生涯规划等理论进行了概述; 第二部分对浙江宝亿投资集团有限公司人力资源规划的现状及存在的问题进行诊断, 以及对本次人力资源规划并设计职业晋升体系的可能性和必要性进行了分析; 第三部分在前两部分的基础上, 结合公司的业务流程, 确定职业晋升的流程。参考相关文献, 对财务人员的胜任力进行分析, 形成了各等级财务人员的胜任力模型; 第四部分是本次基于胜任力模型的职业晋升的应用; 第五部分是论文的结论以及需要进一步研究的问题。
关键词: 职业晋升; 胜任力; 职业生涯规划; 人力资源规划

目录
一、 绪论 1
( 一) 人力资源战略与规划 1
( 二) 胜任力和胜任力模型 1
1、 胜任力概念 1
2、 胜任力模型 2
( 三) 关于职业晋升的理论 5
1、 晋升机制概述 5
2、 晋升机制影响流失率的原因分析 5
3、 建立良好的晋升机制 6
( 四) 企业内部供给预测方法 7
( 五) 职业生涯规划 7
二、 浙江宝亿投资集团有限公司的人力资源规划分析 8
( 一) 公司的背景概况、 组织结构及发展战略 8
1、 公司的背景概况 8
2、 组织结构 9
3、 发展战略 9
( 二) 诊断该公司在人力资源规划方面存在的问题 10
( 三) 对公司实施内部财务人力资源培养的可能性及必要性分析 10
1、 可能性 10
2、 必要性 11
三、 基于胜任力模型的财务人员职业晋升体系设计 12
( 一) 职业晋升体系设计的职位系列选择 12
( 二) 职业晋升的流程设计 13
1、 做出有效晋升决策的五个步骤 13
2、 员工晋升控制流程 14
( 三) 各层级财务人员的胜任力模型 16
1、 出纳的胜任力模型 16
2、 会计的胜任力模型 16
3、 主办会计的胜任力模型 17
4、 财务主管的胜任力模型 18
5、 财务经理的胜任力模型 18
6、 财务总监的胜任力模型 19
7、 财务人员胜任力标准等级图 21
四、 基于胜任力模型的职业晋升应用 22
( 一) 宝亿财务人员的考评结果 22
( 二) 财务职业晋升体系——人员替换图 26
五、 结论 28
( 一) 本文的结论 28
( 二) 需要进一步研究的问题 28
致谢 29
参考文献 30
附录 31
附录1 31
附录2 33
附录3 34
附录4 36

员工晋升管理流程手册
员工晋升管理控制流程手册
(组织人力版)
流程编号:P2.2.3.
版本号: -1
项目
人力资源管理流程
-员工晋升管理流程
生效日期
修改版本
编制人:
失效序号
序