长庚医院经营管理-课件.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主流医疗策划人,都上,吆客网,（）,台湾长庚医院经营,管理,的启示,讲师简介,现职,上海康程医院管理咨询有限公司 副董事长,哈尔滨顺迈医院 行政副院长,四川大学华西医院运营管理委员会 顾问,山东省烟台山医院 顾问,四川大学医院管理,EMBA,班 客座教授,学历,中国医药学院医务管理研究所 硕士,经历,财团法人长庚纪念医院 管理中心副主任,财团法人罗许基金会 罗东博爱医院 行政中心主任,联新医疗联盟 坜新医院 行政副院长,秀传纪念医院体系 管理中心主任,2,财团法人长庚纪念医院,台塑企业董事长王永庆为纪念其父亲王长庚所创办，是台湾医学中心级大型医院。,长庚医院拥有近万张以上病床，门诊人次年达,700,万，为台湾规模最大、最具经营绩效之医院。,3,服务概况,-,门诊,服务概况,-,急诊,5,服务概况,-,住院,教学研究,临床教学,每年总计平均完成,200,位实习医师，,150,位见习医师以及,700,位护专生之教育训练。,研究计划件数,长庚研究计划：,480,件,国科会研究计划：,268,件,国卫院研究计划：,10,件,卫生署委托研究计划：,75,件,厂商委托研究计划：,261,件,7,大事记要,1976/12/1:,台北长庚医院落成,1979/12/1,：林口长庚医院（亚洲最大医院）,1984/3/23,：亚洲首例肝脏移植,1986/10/8,：率先引进,DRG,制度,1989/8/28,：急诊设立专科主治医师制,1991/7/02,：本院首例心脏移植手术。多人同时捐赠器官，三院同步进行器官移植手术。,1995/12/1,：世界首例内视镜施行心脏内部开心手术,1997/10/8,：全球首例未输血活体肝脏移植手术,8,大事记要,2001/4/25:,全球首例孕妇捐肝活体肝脏移植手术，五个月后孕妇顺利产子。,2006/10/28,：魏福全教授获颁世界整形外科研发创新奖，美国整形外科医学会以传奇的贡献，造福世代病患之评价，遴选为近四百年来世界整形外科史上最重要的二十名伟大医师之一，且为唯一的亚裔医师之至高勋荣。,2007/1/27,：高雄院区陈肇隆教授获选中国工程院医药卫生学部,2007,年新院士，成为中国工程院,1994,年成立以来，台湾第二位获选院士。,9,财团法人长庚纪念医院,宗旨,不以营利为目的；以从事医疗事业，促进社会公益为宗旨,任务,服务、教学、研究,目标,要做就做最好的,理念,取之社会、用之社会、人本济世、病患优先、勤劳朴实、深耕生根,愿景,成为人文、科技、团队、学习、资讯的长庚,10,任 务,管理,服务,教学,科研,11,荣总预算,台大人才,长庚管理,长庚医院组织功能架构,行政管理体系,医疗专业体系,院长,功能委员会,服务,教学,研究,是医院的命脉,工作质量难以监督,效忠本身专业,经由自我规范的规章或公约和各委员会达成自律,13,董事会,院 长,院务决策委员会,秘书室,院务委员会,医疗质量与伦理审议委员会,手术暨病理组织审查委员会,感染管制委员会,辐射防护委员会,输血委员会,药事委员会,病历管理委员会,安全卫生管理委员会,加护病房委员会,麻醉药品管理委员会,静脉及道营养委员会,手术室管理委员会,性侵害防治委员会,医学教育委员会,人事评议委员会,员工福利委员会,主治医师基金管理委员会,动力组,土木工程组,工,务,课,门诊业务组住院业务组急诊业务组,人,力,资,源,课,总,务,课,资,材,课,妇,产,部,妇科,产科,不孕症科,小,儿,部,新生儿科,小儿心脏科,小儿感染科,一般儿科,眼,科,耳,鼻,喉,科,放,射,治,疗,科,口腔外科,儿童牙科,牙周病科,齿列矫正科,牙,科,部,家医科,健检中心,医,疗,保,健,部,精,神,科,放,射,诊,断,科,医,学,影,像,部,皮,肤,科,核,子,医,学,科,一般内科,新陈代谢科,风湿免疫科,血液肿瘤科,肝胆肠胃科,肾脏内科,感染科,共同检查中心,内,科,部,职能治疗组,语言治疗组,物理治疗组,复,健,技,术,科,复,健,部,病,理,检,验,部,临床检验科,临床病理科,外,科,部,整形外科,一般外科,泌尿外科,小儿外科,直肠外科,外科助理组,脊椎外科,创伤外科,运动医学外科,关节重建科,骨,科,部,仓管组,供应组,信息室,医学工程室,社会服务室,麻,醉,科,护,理,部,教材室,图书馆,共同实验室,行政中心,事务组,总机组,车辆组,保险业务课,肿,瘤,医,学,中,心,胸,腔,疾,病,中,心,神,经,医,学,中,心,神经外科,神经内科,心,脏,血,管,中,心,心脏外科,心脏内科,血液透析室,感染控制小组,急,诊,医,学,部,医,务,助,理,部,药,剂,部,教,学,研,究,部,胸腔外科,胸腔内科,病,历,课,医,事,课,医,务,专,科,组,采购课,营,养,室,药品组,医疗仪器组庶务组,工务组,公,关,室,会计室,经营绩效组,长庚纪念医院,组织图,长庚医院医师角色,专业技术人员,合伙人,16,医疗专业体系,自我管理,目的,保障病人的权益,内容,医疗人员的资格审查,授与院内执行医疗业务的权利范围,监督及规范医疗人员工作质量及行为,审核医疗资源的运用是否合乎效益,排解专业间执业范围认定的冲突,主治医师基金管理委员会,17,委员会管理,院务委员会,医疗质量与伦理审议委员会,手术暨病理组织审查委员会,感染管制委员会,辐射防护委员会,输血委员会,药事委员会,病历管理委员会,加护病房委员会,麻醉药品管理委员会,静脉及道营养委员会,手术室管理委员会,性侵害防治委员会,医学教育委员会,主治医师基金管理委员会,18,医师职务行使权,Supervised,1st,Operator,Assistant,Full,Limited,Place,A.,Head trauma,:,1.Burr holes,Chronic subdural hematoma.10 10,2.Craniotomy or craniectomy,_ Epidural hematoma.20 20,_ Subdural hematoma.20 20,_ Contusion ICH.20 20,_ 3.Cranioplasty 5 5,_ 4.Repair CSF fistula 5 10,B.Infection:,1.Burr hole and,_ Aspiration of abscess.5 10,2.Craniotomy,_ Excision of brain abscess.5 5,C.Brain tumor surgery:,1.Craniotomy,_ Biopsy.10 10,Excision or lobectomy.10 10,_ Superricial meningioma.10 10,_ Skull base tumor .5 10,_ Pineal-tumor.2 5,19,教育训练与研究发展,主治医师训练,设定次专科与医师职权,住院医师培养,住院医师满意度,鼓励论文发表,发表篇数,督促病历品质,订定书写规范、稽核书写内容,订定学习护照，建立专业职能,建立教学资料库,(,传承经验、随时学习,),20,医师专业技术费,长庚医院医师酬付制度,收费标准或保险给付,(fee-for-service),医疗专科,(ex.,心脏内科,),个别医师,PF from Patient Services,Pooled PF at department level,Redistribute to,Physician,Fee,PF,22,医师,PF,计算原则,科室专业技术费：,须与科室收入挂钩,医师个人专业技术费：,不能完全依收入计算,专业技术费来源：,医师参与的医疗工作,参与度高，提拨多,风险高,提拨多,23,医师,PF,考虑因素,医疗技术,医疗效率,服务品质,服务年资,学术研究,技术引进,人才培养,公共事务,医师,PF,来源,-,定额制,门诊诊察费：人次,急诊诊察费：人次,病房诊察费：床日,诊察费：床日,住院会诊费：人次,洗肾治疗费：人次,25,医师,PF,来源,-,比率制,手术项目（手术医师）,麻醉项目（麻醉医师）,侵袭性检查处置,非侵袭性检查（主治医师操作）,技术人员操作（主治医师监督）,26,医师,PF,分配制度,收入积分,年资积分,科内积分,最高限额,最低保障,服务,教学,研究,医师,PF,重分配制度,增进医师间合作，促进医师集体主义。,避免医师专注业绩，忽视医疗品质。,达到机构的目标,鼓励医师从事教学及研究工作。,考虑医师年资，感谢过去对科内贡献。,考虑行政职务，促进关心公共事务。,28,重分配机转,收入积分,依每位主治医师分配前诊疗收入计算,收入积分须先依项目难易度调整,年资积分,依主治医师年资及职位设订,尊敬资深医师之贡献,奖励有成就之年轻医师,30,RBRVS,基本架构,R,esource,B,ased,R,elative,V,alue,S,cales,31,手术项目,权重,头颅穿洞术（止血引流、穿刺检查），每加一孔,1.000,颅骨切除术,4.309,头颅成形术,4.037,脑瘤切除手术时间在小时以内,8.986,脑瘤切除手术时间在小时,12.864,脑瘤切除手术时间在小时以上,13.561,脊髓切断术,5.812,后根切断术,5.740,椎间盘切除术 颈椎,7.807,椎间盘切除术 胸椎,6.223,椎间盘切除术 腰椎,5.056,颈交感神经切除术,2.855,胸交感神经切除术,5.740,腰交感神经切除术,3.263,神经切断术,1.808,神经切断术，每加一条,1.145,神经分离术,肩、臀关节以上，包括臂神经丛，坐骨神经,3.514,神经分离术,上臂、前臂、大腿、小腿处之神经,3.060,手术项目权重范例,年资积分,科内绩分,评核项目分配,行政职务,现为科,(,系,),负责人,负责科教育工作,负责科事务指导工作,负责科研究指导工作,担任各项委员会之委员,担任专科病房主任,对科贡献,对科内贡献度,对于科医疗技术之提升贡献,曾任科负责人,参与公共事务,医学会,媒体宣传、义诊,研究及教学,本院职位及部定教职,三年内学术论文发表,优良表扬事迹教学训练,三年内学术研究,其他各类记录,主任评核,院长评核,避免医师无限制诊治病患，确保医疗质量,分配之,PF,超过限额时，超出部份依超配率计算,超限未分配部份成立基金，作为医师出国进修用,企业化经营,品质,成本,效率,追根究底,36,天下没有不可能的事情,勤劳朴实,天下也没有简单的事情,要做,就做最好,企业文化,凡事追根究底,专科经营的运作方式,经营现状,修订标准,医,保影响,人为因素,发展与改善,损益,收入结构,结构,分析,成本结构,排定顺序,资源评估,检讨原因,开发自费,减少浪费,绩效化,学术化,制度化,长庚医院管理目标,合理化,卓越化,信息化,39,合理化,训练,合理化,报酬,合理化,合理化,人员,合理化,40,科室主管的助手,-,科经理人,经营分析,绩效管理,人事管理,物料管理,设备管理,空间规划,工程管理,医务管理,专案作业,环境,、,安全管理,护理,医技,行政,照护床数,疾病严重度,出勤时数,护理品质,顾客满意度,检查量,等候时间,出勤时数,材料使用,服务人数,目标管理,各类人员之绩效考量因素,42,绩效评估,-,用料评估,用料费率评核,某院设定影像中心材料费占收入,18.4%,当实际材料耗用比率低于设定比率时，可提拨部分做奖励,用量评核,某院设定透析中心使用之透析器，每只重复使用次数为,6,次，计算每次单价,当每月领用金额小于标准耗材金额时，提拨部分做奖励,43,科室成本构成,可控成本,直接成本,工资福利支出、劳务费、药品费用、卫材费用,间接成本,商品服务支出（除药品、卫材费、劳务费、）,不可控成本,管理费用、个人和家庭补助、水费、电费,44,利润中心,投资中心,成本中心,收益中心,责任中心,责任中心类型,可控制成本,费率,责任中心,经营,绩效,目标管理,发现问题,-,科经营服务指标比较表,事务功能流程图,库管员,科室主任,财务主管,副院长,采购主管,厂商,计划,审核,通知,交货,收料,入账,入库,库房财务,包裹式计价,处置名称,院内包裹码,项次,材料编码,材料名称,单位,数量,补库,计费,普通输液,(,成人,),IV101,1,01021122,静脉留置套针,22G,支,1,A,1,2,01021101,普通,IV SET,支,1,A,1,3,01021567,无菌注射胶膜,6,7,公分,片,1,A,1,4,01020311,透气胶布,1X10Y,片,1,A,0,5,01021301,无菌棉支,包,1,B,0,6,03221575,75Alcohol,cc,1,B,0,7,03221601,1,酒精优碘溶液,cc,1,B,0,8,07130203,彩虹贴纸,张,2,B,0,长庚管理模式原则,绩效制度,创造收入、提高人员与设备使用效率,分类管理,临床各科室可控费用自行管理,资材管理,耗用拨补（可收费或可计量项目）,定时定量拨补（低值易耗品）,固定资产,以旧换新物品,52,以信息化做管理的中心,成本中心,合理采,购制度,全面,信息化,个人绩效,医师,技术费,更新设备,创新技术,签床作业的演进,54,院际转诊作业流程图,转诊,需求,医疗机构一,医疗机构二,转诊需求,自动取消,转诊摘要、原因检查检验报告、影像,依据转出院所提供之病,患信息判断是否同意转入,接受转介,医疗机构,自动挂号检伤分类看诊处理,转出机构,是否需住院,出院返家,住院治疗,出院病,历摘要,诊疗摘要及建议事项,否,是,是否需轉介,否,是,出院准备计划电脑作业,寻求转介机构院所,回覆到院信息,同意转入,高危險因,子評估,达转介,分数,否,同意转入,转出机构,转出机构,出院病历摘要,接受转介,医疗机构,医院信息系统关联图,57,没有最好、只有更好,谢谢聆听,