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关于转型期电信运营商成本控制与管理的关键要素
李欣泽
（武汉理工大学管理科学与工程学院湖北武汉４３００６３）
摘要。在当前竞争激烈的全业务环境下，各电信运营商正在积极地制定企业可持续发展战略，以培育和提升企业的核心竞争力。特别是在高普及率市场，受到转型期技术、市场、政策、竞争等因素的影响，利润空间正在逐步缩小。为拓展利润空间并建立可持续发展的竞争优势，实施有效的成本管理和控制成为电信运营商实现可持续发展的关键手段之一。从广州移动转型期成本控制与管理的必要性出发，从战略层面分析成本的驱动因素，并对转型期的成本控制与管理策略提出建议。
关键词：全业务；成本控制；成本管理；成本动因；战略成本理论
中图分类号：f626文献标识码：a近年来，金融危机导致世界经济增长的放缓，企业管理者们面临如何保持持续增长的难题。据美国生产力协会的调研显示，２１世纪世界各大公司均把成本当作影响企业可持续发展的重要因素，企业对成本的管理与控制已经引起国外企业的高度重视。在３Ｇ正式开始运营的中国，电信运营商正面临来自技术进步、市场竞争、客户需求、产业融合、政策管制等方面的巨大挑战，为了在激烈的竞争中获得可持续发展并建立竞争优势，除了需要电信运营商有明确的战略目标与运营策略外，作为企业全方位管理最基本环节的成本控制管理也不容忽视。
1转型期电信企业进行成本控制与管理的必要性
1.１增长模式的转变提出了加强成本控制与管理的要求
近年来，电信运营商依靠客户规模增长的模式取得了巨大的经济效益与社会效益。但在高普及率市场，面临收入增长趋势线已经破位并呈下降趋势、新产品发展需要增加成本支出、股东和资本市场需要企业保持一定的盈利水平等诸多问题，通过客户规模驱动收入增长的模式已经不能适应全业务的发展。为保持企业可持续发展并保持竞争优势，电信运营商需要从单纯的“规模增长模式”向“效率与效益增长模式”转变，也就是从增长型企业向价值型企业转变。经营模式的转变势必驱动管理转型，同时对财务成本管理的价值管理能力、战略目标实现支撑能力和精细化管理能力提出更高要求，以实现成本管理与公司成长管理日益高度融合的目标。
1.２电信运营商需要成本控制思想进行日常经营与决策支撑
电信企业获得持续发展的根本是客户的发展与维系，但目前通过价格竞争发展客户的方式归根结底是成本的竞争。资费的降低、补贴的增加并不能有效增加客户对业务的使用量，过度使用可能会进一步压缩企业的利润空间，浪费成本支出资源。数据研究表明，人们对通信业务需求的广泛性与必要性决定了需求价格弹性很低，降价并不能有效促进收入增长。可见，电信企业有必要建立一套科学、合理的成本管理控制体系，借助各种财务工具对市场现象进行解释与论证，特别是在战略投资、产品定价、市场定位、产品组合等方面的成本管理控制及决策提供相对准确的成本信息，提高决策的科学性、改善经营效率、获得经营成本优势。
1.３客户需求的多元、业务的融合及产业聚合带来的不确定性要求通过成本控制规避风险
全业务竞争体现出客户需求多元、电信业务融合、产业发展聚合等典型特征，同时拥有各种资源的竞争者纷纷进入电信市场，电信运营商面临前所未有的竞争压力。运营商从过去靠机遇、投资和规模效应发展的阶段进入到了靠资源整合、企业创新和成本控制发展的新阶段。新的竞争环境存在众多不确定性风险，比如产业链整合、新业务研发等都需要对未知风险进行预测与控制。
综上所述，面对转型期的竞争挑战，在传统业务增长乏力、客户需求以及产业环境发生重大变化的条件下，成本控制与管理水平越来越成为衡量电信运营商核心竞争力的关键要素。只有加强精细化的成本控制管理，规范成本运作，优化成本使用，企业才能在激烈的竞争中立于不败之地。2全业务下成本控制与管理的理论基础
成本是企业所有员工选择作业活动发生的总耗费，即企业在为取得营业收入而销售产品、提供劳务的过程中发生的资产耗费。成本管理是一个组织以成本为对象，用来计划、监督和控制成本以支持管理决策和管理行为的基本活动。成本管理同企业管理的其他要素一样，可以分为战略成本管理，策略成本管理与经营成本管理三个层面。对电信企业来说，战略成本管理主要解决企业在市场、产品、服务的战略定位问题，策略成本管理解决企业需要什么资源并如何在不同的业务与客户群中进行分配，经营成本管理解决如何实现资源配置最优化问题。可见，在电信企业的全业务战略转型中，成本管理与控制将发挥重要作用。
2.１战略成本管理理论的定义与内涵
在全业务条件下，成本控制与管理不再仅仅是一种会计行为，而是一种支撑企业决策的信息行为以及建立竞争力的手段。英国学者肯尼斯·西蒙兹提出的战略成本管理理论主张将成本管理置于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及关联企业的成本进行行为与成本结构进行分析，为战略管理提供信息服务。
战略成本管理的基本思想是将成本因素同企业的竞争地位联系起来，寻求企业竞争力的提高与成本持续降低的最佳路径。与传统的成本管理相比，具有以下特点。其一，战略成本管理的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。也就是说，企业必须不断探求提升或不损坏其竞争地位的成本降低途径。其二，战略成本管理是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理。战略成本管理范围不局限于企业内部，还超越企业边界进行跨组织的成本管理，诸如与企业价值链相关的上游供应商与下游分销商企业构建价值网，以获取电信运营组合优势。其三，战略成本管理重在成本领先。成本领先是指企业提供相同的产品与服务时的成本低于行业平均水平或竞争对手。其四，战略成本理论重在避免成本产生，在制定企业战略时就对企业的地理位置、市场定位、经营规模等一系列具有源流特质的成本动因进行全面综合考虑，以从源头上控制成本的发生。
2.２战略成本管理理论对电信业的应用价值
战略成本管理是一种全面性与前瞻性相融合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化做出的一种适应性变革，是当代成本管理发展的必然趋势。战略成本具有以下属性，环境或市场导向，对竞争对手的关注，长期的面向未来的导向。目前的电信行业重组转型正好符合战略成本管理的应用条件，因此战略成本管理思想对电信行业转型期的成本管理与控制具有重要参考及应用价值。3电信企业成本控制与管理的关键要素
在全业务战略下，如何应用战略成本管理理论进行有效的成本控制与科学的经营决策呢。首要条件是对成本的驱动因素有比较深入的研究与理解。而战略成本动因分析恰恰可以满足战略成本管理的这一要求，一方面能够将影响企业成本的因素很好地揭示出来，同时指出企业应采取什么方法来控制这些因素，以更好地为战略成本管理服务，实现战略成本管理的目标。战略成本动因主要分为结构性成本动因与执行性成本动因。
3.１电信企业结构性成本动因分析
结构性成本动因是指开展企业经营活动前的成本，它决定企业采用何等规模、如何设定目标、如何选择技术、如何提供业务的多样性等，这种选择能够决定企业的“成本地位”。
3.１.１规模扩张
随着电信行业重组尘埃落定，电信运营商在拥有更广阔业务发展空间的同时竞争更加激烈，在进行规模扩张时进行科学的成本研究与发展预测十分必要。由于３Ｇ时代面临新一代网络的建设升级完善以及重组兼并等投资活动，从战略成本管理角度看，电信企业要从源头进行成本控制，特别是投资成本控制。因此，电信企业的规模扩张要在充分发挥核心优势的前提下与市场需求相适应，提高透支效益，有效规避投资风险。
3.１.２价值网延伸
在全业务阶段，电信企业的定位正在向综合信息服务商转型，同时，随着三网融合的进一步增强，价值链的竞争已经转化为价值网的竞争。电信运营商需要搭建由设备供应商、移动互联网商、内容提供商、系统集成商、最终用户等组建的体现核心竞争力的电信企业价值链。价值网的扩张，势必会增加相应的成本，因此进行科学的成本控制十分必要。
3.１.３人才积累
３Ｇ时代，电信企业不仅需要传统通信技术人才，而且还需要对互联网、３Ｇ网络、统一通信等技术人才以及运营管理人才，电信企业不能以压缩人力成本来降低电信的运营成本。由于电信企业是高技术型，它的发展离不开高级人才的引入和培养，因此，电信企业为了保持其技术的领先，必须投入一部分的人力成本。
3.１.４技术研发
据ＨＰ服务测试调查结果显示，随着科技的发展，人们对于电信产品的要求也越来越高，电信企业应该在加强网络质量，维护电信产品稳定性这方面有更多的投入，以满足客户的要求来获得客户的满意度，来维持其市场份额。
3.１.５业务融合与个性化
现在顾客对于电信产品的要求不仅仅停留在质量上，还要求电信产品的多样性，因此电信企业需要与各合作伙伴建立战略联盟的关系，共同发展，实现双赢，这样不仅能够满足客户的要求，还能有效地降低成本。
3.２电信企业执行性成本动因分析
执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，它是企业成本管理达到最佳效果的因素。
3.２.１员工责任感
战略成本管理就是要把成本控制的思想深入到每一个员工的心中，让他们在工作中自动提高工作效率和服务质量，从而节约成本。
3.２.２价值网关系
电信运营商和价值网各组成部分的理想状态是一个合作共赢的关系，加强与价值网的联系可以有效地降低电信企业的成本。
3.２.３流程制度
高效的流程与严谨的制度是企业成本控制的保障，电信运营商应该通过流程与制度的不断完善提高成本控制与管理的效率与效益。
3.２.４网络利用率
网络资源闲置与拥挤都是网络使用效率低下的表现，电信运营商应该合理利用网络资源，提高电信网络使用率，降低电信产品的单位成本。4转型期成本控制与管理的主要策略
4.１增强全员成本意识，推进高效低成本运营
根据客户、社会以及厂商的反馈，电信运营商在日常宣传、服务举措、促销优惠等活动中给人以“财大气粗”的形象；同时近十年的快速发展，资源的富足使电信运营商某些成本浪费现象司空见惯，资源浪费的陋习根深蒂固。资源充沛固然是好事，但电信运营商必须做到用财有规、理财有方。当前，成本管理已不是某一个部门或某几个部门的事情，这就要求企业在成本控制中必须坚持成本控制应贯穿企业生产经营全过程。广州移动致力于让成本控制成为企业文化建设的有机组部分，树立全员成本理念，以“高效低成本”作为组织流程优化的主要特征，发挥全员增效的责任意识和主观能动性，适应全业务时代“客户、竞争、变化”的要求，实现公司价值增长。
4.２深化全面预算管理，提升资源配置能力
预算是货币化的企业战略。广州移动根据战略转型的要求，以绩效考核为纲，深入挖掘全面预算管理制度的资源统筹和利益整合作用，积极调整成本管理思路，最终运用全面预算管理实现从粗放式管理向精细化管理转变，主要是指业务预算的制定要精细化、年度预算与业务预算的关联性要精细化、成本的动态管理要精细化、成本使用效益的评估要精细化。精细化管理需要做好两个方面的工作：
4.２.１深化全面预算管理，实施成本精细化管理
引导各级组织和员工切实服务于公司的战略目标，并将考核指标的落实与公司资源分配相结合，进一步优化资源配置，培养用数字说话的管理文化，并强化全员理财意识。
4.２.２深化全面预算管理，推进战略成本分析和专项成本优化工作
全面推进各项高效低成本运营举措的落实，实现动态挖潜增效。战略成本分析，就是要深入分析成本耗用动因，指导战略资源配置；专项成本优化，就是要跳出传统的思维框框，寻找固定成本与可控成本最优搭配，变固定成本为可控成本，变刚性需求为软性需求，优化战略资源配置。
4.３开展全公司流程再造，提升成本控制能力
成本产生于产品或服务生产过程的各个环节，并在对人力、物力、财力等资源消耗过程中创造价值。因此，在价值链流程中蕴含着更多的成本控制机会，只有通过价值链流程，识别出各价值活动和成本间的关系以及价值活动和产品服务间的关系，才可以有效地实现成本控制。广州移动在开展以效益为导向的流程再造工作中，以高效率低成本为基本出发点，构建流程蓝图，把控流程关键绩效，抛弃旧有的固有的陈规陋习，向流程再造要成本效益。
4.４实施全方位效益评估，开展标杆管理
没有效益评估，容易导致成本控制和绩效管理出现脱节，使得任何管理改善都可能难以持续。广州移动面对成本紧张的严峻形势，在“高效低成本运营”思想的指导下，通过明确量价信息，树立成本标杆，做到知己知彼，开展“全方位效益评估”，建立成本控制和绩效管理的有机结合，取得了较好的效果。
4.４.１明确量价
在深入了解业务运营的基础上，收集各项成本项目业务量和单价数据，分析其历史变化趋势，作为评价成本效益的基础信息。根据不同费用类型和作业活动的业务量及单价变动趋势来审核预算编制和执行的合理性，即用“量价导向”的方式规范资源配置。
4.４.２确定标杆
应用标杆管理方法，建立成本标杆库，实现立标比差增效。积极通过收集企业内部、兄弟公司和行业相关成本项目的业务量和单价数据，分析其面临成本环境，树立成本标杆，与公司内部成本运作情况进行对比，判断公司成本发生的合理性。
4.４.３效益评估
导入科学的资源使用效益评估体系，以效益为导向合理配备资源，创造高效低成本运营的良好氛围，为公司决策提供有说服力的分析数据，实现经验曲线增效。要积极研究各类成本项目的成本方案，分析各成本方案开展可能发生的各方面成本支出及带来的经济效益、社会效益，综合评价其效益水平，选择效益最优的成本方案。
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