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测量训练投资收益的四个方法
当硬件资料存在

针对提供训练的工作项目定期收集绩效表现的资料，例如：驾驶安全 (减少意外的钱、较低的保险费)；机器维修 (较少修理、较少〝当机〞)；业务训练 (增加销售量，较少退货)；银行出纳 (较少〝超支和短收〞，每小时服务更多、处理更多客户)。

许多技巧性训练课程在开始前已有现存的绩效表现的资料，藉比较训练前因绩效不彰而造成的成本和训练后因绩效提升而减少的成本，即可见训练的投资收益。

即使课程所教的是〝软性技巧〞也能有绩效表现的〝硬件资料〞；例如书信技巧 (较短的信及较少的时间，一目了然而不用反复陈述)；会议领导 (较短的会议，较有效的后续追踪)；EEO和Diversity多样化 (较少抱怨和诉讼)

请注意，我们的例子着重在绩效表现量化的层面─可以计算节省或赚得的分钟或是金额。当然，这些课程也有质的层面，但这些很难量化(例如：有礼貌的驾驶，更专业的销售，更清楚的书写，更加参与会议领导)，硬件资料也许不能评估这些品质，因此我们无法比较训练之前和之后的表现。

结论：假如我们希望承担训练对工作绩效表现的影响，我们必须在训练课程开始前建立当时的”绩效表现基准”(bench level)。

由学员和其主管进行估算

这是计算投资收益最简单的方法，但也最主观，完成一回训练课程几个月后，送备忘录给每个学员和其主管 (赞助者)，陈述学员参与课程的实际成本，同时请两者讨论课程后实际改善的绩效表现，并在改善程度的金额上取得共识，同时预估这改善在下年度所能获利的总额 (或适合运用所学的概念和技巧的任何时期)。
然后将这预估获利金额再加上1-2段的说明，包括计算的方式及为什么，送回人资单位。将他们计算的成本和工作绩效改善的获利相比，我们就有成本效益比的粗估值。

在课程开始而”绩效表现基准”尚未建立时，评估投资收益的方法有其吸引力，但它并不确实，只是为使学员和其主管知道训练的成效是他们的职责而非训练人员的职责。

行动计划，主管的简短指示

上训练课程时，每位学员都要拟定行动计划以说明要如何将所学到的概念和技巧应用于工作上。假如课程是新进员工的工作教导，行动计划就会工作说明书；假如课程是针对在职员工 (例如：主管、小组领导人、项目经理)，行动计划将说明学员将带回工作岗位的行动，这些行动计划随学员需求而不同。

课程结束后，学员和其主管以及对学员成长和发展有责任的人一起分享行动计划，这有助于使学员的主管融入他们的成长，就是落实行动计划的教练、良师、和监督人(训练前和学员的主管会谈是很重要的工作，包含课程目的、如何推展行动计划、和训练后他们要如何协助学员持续进步)。
训练后数个月，学员和其主管开个2-3小时的会议，每个学员都要报告其行动计划施行结果和这样做的成本及效益。在开会前主管和学员已经一起算出成本和效益，因此学员所报告的数目是一致的，再加上课程的成本，就可得到投资效益。

以会计计算成本效益分析

这方法需要计算投资效益，这是最确实的方法，成本可列入七大类别，说明如下：
1. 课程发展 (时间) 或购买 (价格、授权费)
2. 教材：每位学员 (消耗品) 和讲师 (重复使用品)
3. 设备和硬件：投影机、计算机、录放机(可分享利用)
4. 设施：租用会议中心或分享教室使用
5. 旅行、旅馆、用餐、休息、运送资料等
6. 薪资：讲师和支持员工 (依比例分配)、顾问费等
7. 损失的生产力 (若适用的话) 或为学员代班的成本

这些成本可分三类型：单次 (例如：需求分析和设计)，每次执行的成本 (例如：租用设施、讲师薪水)，每位学员的成本 (例如：用餐、笔记、点心时间)，成本必须计算整个训练课程。

利益可分成下列四个类别：

1. 节省时间 (以更短的时间达到熟练、较不需要监督等)
2. 数量较多 (较快的工作率、减少时间、不用等待协助等)
3. 品质较好 (不合格品减少、减少意外、减少法定的成本等)
4. 员工资料 (缺勤减少、医药问题减少、减少抱怨等)

利益在训练后会长期不断显现，并且在学员留在在该工作上的时期都能预见(通常是1-5年)。因此，训练的成本由人资主管计算，而训练的利益的回馈来自于学员及其主管，当他们在工作上的经验及资料的累积都已经到达一定程度时，就能有效计算出训练回馈期的利益。将成本总和及利益总和相比，就能得到训练的成本效益，ROI。