团队培训游戏集锦.doc

团队培训游戏集锦______解手链

解手链
形式：10人一组为最佳
时间：20分钟
材料：无
适用对象：全体人员
活动目的：让学员体会在解决团队问题方面都有什么步骤，聆听在沟通中的重要性，以及团队的合作精神。
操作程序
1、培训师让每组圈着站成一个向心圈。
2、培训师说：先举起你的右手，握住对面那个人的手；再举起你的左手，握住另外一个人的手；现在你们面对一个错综复杂的问题，在不松开的情况下，想办法把这张乱网解开
3、告诉大家一定可以解开，但答案会有两种。一种是一个大圈，另外一种是两个套着的环。
4、如果过程中实在解不开，培训师可允许学员决定相邻两只手断开一次，但再次进行时必须马上封闭。
有关讨论
你在开始的感觉怎样，是否思路很混乱？
当解开了一点以后，你的想法是否发生了变化？
最后问题得到了解决，你是不是很开心？
在这个过程中，你学到了什么？
换牌游戏

形式：人数不限，特别适用于企业中、高层管理人员培训
　　类型：领导力、团队建设，沟通技术
　　时间：20分钟游戏，20分钟分享
　　材料：扑克牌一副（抽去大小“司令”，一共为52张），笔、A4纸若干。
　　地点：室内
　　游戏目的：通过游戏让管理者认识到企业高、中、基层协调配合的重要性，强调合理配置是企业良性发展的重要条件。
　　●操作程序：
　　1、培训师事先要求助理在培训场地上放7张椅子摆成金字塔形状，然后请7名学员上台，按A、B、C、E、F、G、H坐在摆好的椅子上（A坐在金字塔的塔尖，其它按从左至右的顺序坐好。其中A是B、C的上司，B是E、F的上司，C是G、H的上司），同时发给每个人用A4纸裁好的小纸条20张、笔一支、扑克牌四张。
　　2、接下来，培训师宣布游戏规则：每个人都只能跟上下级交流换牌，而不能同级或越级交流换牌（如B与C，F与C，A与F）；并且每次只能交换一张牌。在20分钟里通过换牌使得这个组织中的每一个人的牌都换到最优。
　　3、如果时间充裕，可以再找7个人组成第二组进行游戏，游戏的结果看看两个小组牌的组合谁最优（先比较牌的组合数的多少，再比较牌组的大小。依照同花顺、四条、顺子、三拖一、对子的大小来组合，如果出现了一副没有一条符合上述标准的最差的牌组，不计算组合数），即为获胜组。
　　●有关讨论：
　　1、在规定时间内顺利完成任务的关键是什么？
　　可能答案：三个层面的信息交流通畅、充分；由A确定换牌的正确目标（是同花，还是顺，还是四条，还是两对）；A的处理信息的速度。
　　2、组织中A的作用是什么？
　　可能答案：A在游戏里面是非常重要的位置，既决定了整个的政策、也决定了具体的实施方法。A是整个组织信息交流的瓶颈，A的信息处理速度就是整个组织的速度，如果A本身没有头绪没有办法，最后必然是一团散沙。
　　3、游戏中信息交流的方式有什么局限？用来交换的牌到底是什么？对企业管理有什么启示？
　　可能答案/引导方向：信息交流方式单一，只能通过纸条交换信息。信息流量有限，每次只能交换一张牌；游戏中的纸牌并不是信息，而是资源，有限的是这个资源，而非沟通的信息内容。部门之间、企业内部可以共用可以交流的资源的确是比较少的，所以更需要广泛的沟通以及合理的安排使资源能够得到最佳利用。
　　4、组织中A是最重要的，如何让A解脱出来呢，除了利用先进的信息交流处理技术，作为组织的中、基层，能做些什么呢？
　　可能答案/引导方向：基层要尽量反映自己的实际情况、自己的想法，努力按照领导布置的方案进行实施，但是努力的结果有限。中层则起到上下沟通的关键作用，如果不能够将A的意图、另外两个基层的意见有效地汇总、传递，并加入自己的意见和建议，整个系统还是会失败。游戏中虽然规定一次只能交流一张牌，但是并没有限制信息交流的次数和内容。作为下属，可以尽量将自己的意见写出来，递交上去；发现没有结果就及时再更新意见，甚至提出需求。当然如果一切无效，就只有等待了，现实生活中也许就是消极怠工或者辞职，那这样的企业恐怕就要失败了。
　　小窍门：正确快速完成任务的首要：由最底层的四个人把自己的信息传给B，C，然后B，C连同自己的信息一并传给A，最后由A确定本次游戏的牌组目标。

趣味跳绳
 大家都跳过绳吧，在玩的时候会发生很多事，不同的人会有不同反应，为什么呢？这是一个典型的团队活动，需要大家共同配合，怎样取得最佳合作效果？这些问题，您是否想过。让我们带着这些问题，再玩一次跳绳。
　　目标：使学员互助合作形成共识，完成低难度活动。
　　规则：请两个人各握住绳子的一端，其他人要一起跳过绳子，所有人都跳过算一下，数一数整个团队总共能跳多少下。
　　讨论：
　　（1） 当有人被绊倒时，各位当时发出的第一个声音是什么？
　　（2） 发出声音的人是刻意指责别人吗？
　　（3） 想一想自己是否不经意就给别人造成压力？
　　（4） 接下来我们应该怎么做，刚才的感觉才不会发生？
　　注意：
　　（1） 提醒膝盖或脚部有伤者，视情况决定是否参与。
　　（2） 场地宜选择户外草地进行，以免受伤。
　　（3） 合组跳绳时应注意伙伴位置及距离，以免踏伤伙伴或互相碰撞。
　　变化：
　　（1） 可考虑不同的跳绳方式，如：每个学员依序进入。
　　（2） 可用两条绳子，或变换用绳方向。
　　教具：粗棉绳一条。

蒙眼作画
人人都认为睁着眼睛画画比闭着眼要画得好，因为看得见，是这样吗？在日常工作中，我们自然是睁着眼的，但为什么总有些东西我们看不到？当发生这些问题时，我们有没有想到可以借助他人的眼睛？试着闭上眼睛，也许当我们闭上眼睛时，我们的心敞开了。
目标：
　　1． 使学员明白单向交流方式与双向交流方式可以取得不同效果。
　　2． 说明当我们集中所有的注意力去解决一个问题时，可以取得更好的结果。
　　游戏过程：
　　所有学员用眼罩将眼睛蒙上，然后分发纸和笔，每人一份。要求蒙着眼睛将他们的家或者其他指定东西画在纸上。完成后，让学员摘下眼罩欣赏自己的大作。
　　讨论：
　　1． 为什么当他们蒙上眼睛，所完成的画并不是他们所期望得那样？
　　2． 怎样使这一工作更容易些？
　　3． 在工作场所中，如何解决这一问题？
　　变化：
　　1． 让每个人在戴上眼罩前将他们的名字写在纸的另一面。在他们完成图画后，将所有的图片挂到墙上，让学员从中挑选出他们自己画的那幅。
　　2． 教员用语言描述某一样东西，让学员蒙着眼睛画下他们所听到的，然后比较他们所画的图并思考，为何每个人听到是同样的描述，而画出的东西却是不同的，在工作时呢？
　　所需时间：10－15分钟
　　教具：眼罩，纸，笔

蒙眼三角形
　　蒙着眼睛做游戏，一个团队还能合作愉快吗？因为我们是一家人，因为我们有着共同的目标，所以我们能行！
　　目标：使学员互助合作形成共识，完成低难度活动。
　　规则：用眼罩将所有学员的眼睛蒙上，在蒙上前先观察一下四周的环境。然后，将双手举在胸前，像保险杆般保护自己与他人。目标是整个团队找到一条很长的绳子，并将它拉成正三角形，且顶点必须对着北方。完成时每个人都能握住绳子。
　　讨论：
　　（1） 回想一下发生过什么事？
　　（2） 各位是怎么找到绳子的？
　　（3） 各位是如何拉正三角形的？
　　（4） 想象和蒙上眼之前看到的差异大吗？其他人当时的想法如何？
　　（5） 各位觉得绳子像什么？
　　（6） 这个游戏和工作类似吗？
　　（7） 游戏最有价值之处是什么？
　　（8） 如果再玩一次你会怎么做？
　　注意：场地应选择在户外草地上进行，以免跌倒受伤。
　　变化：
　　（1） 可以排列不同队形。
　　（2） 绳子可以用尽（难），可以不用尽（易）。
　　教具：粗棉绳一条、眼罩（依人数而定）。

平结绳圈
　　道具：准备长短不一的绳子若干条（依人数而定）
　　说明：
　　1、 训练师将平结的打法教会学员，（注意平结是一种绳子的活结打法，节点可以任意伸缩）
　　2、 学员将平结打好后成一绳圈，放在地上，然后学员将脚放在绳圈之内
　　3、训练师提醒学员：“你们的脚在绳圈之内了吗？确认安全了吗？”
　　4、 学员确认之后，训练师说：“开始换位”，学员全部离开自己的绳圈并到其他的绳圈之内；三次之后，开始逐渐减少绳圈的数量，每次减少一个，并经常提醒学员：“你们的脚在绳圈之内了吗？确认安全了吗？”；但要求就是所有学员不得在绳圈之外。（可能是几个人同时挤在同一个绳圈里）
　　5、 到最后只剩下一个绳圈的时候，所有人都站在一个绳圈里，不段缩小圆圈，直到所有人都紧紧挤在一起；游戏第一阶段结束
　　6、 游戏第二阶段：当训练师不断地将绳圈缩小至极限范围，并不断询问所有人有没有信心挑战极限。学员不断地会进行挑战，当到达极限的时候，往往会出现一些意想不到的结果：比如，有人会提示出我们有没有办法寻找新的思路来挑战极限。记住，培训师要注意把握学员的场上气氛，及时加以引导。如果学员没有办法解决问题的时候，培训师视情况将解决方法公布——所有学员可以坐在地上，将脚放在绳圈内，就符合游戏的要求：“脚在绳圈之内”
　　游戏点评：
　　该游戏可以分为两个阶段：第一阶段可从团队的角度挖掘游戏的内涵；第二阶段可以从创新的角度挖掘游戏的内涵。培训师应注意把握分寸，否则会起不到游戏的效果。

核弹头
形式：12人一组为最佳
　　类型：问题解决，团队合作
　　时间：30分钟
　　材料及场地：25米长的绳子一条，20米长的绳子2条，水桶一只，短竹2条，砖头1个及空地
　　游戏目的：让学员体验自己团队解决问题的能力，计划能力及团队合作精神。
　　操作程序：
　　1、 培训师让学员把25米长的绳拉成一个圈，并把水桶装9成满的水放在圆圈的中间，用砖头把水桶垫起来。
　　2、 培训师开始给学员们讲下面一段故事：“在伊拉克的一个山村中有一枚没有引爆的核弹头，给该地区造成了威胁。你们作为美国的特工人员将去该地区取出核弹头，并进行引爆。圆圈内为辐射区，所有人员都不得进入圈中，2条20米长的绳子及2条竹子为防辐射物品，故可以进入辐射区，但不能碰到地上。”
　　3、 全团成员必须在30分钟内把水桶提出，水不能洒出来。
　　有关讨论：
　　1、 全队中共出现多少个主意，为什么采纳了现在所使用的主意来执行任务？
　　2、 在全过程中你认为最佳表现在哪里，团队的合作精神体现在哪里？
　　3、 团队在解决问题时，采取的是什么步骤，这些步骤有什么地方可以改进？

撕纸
  形式：20人左右最为合适
　　时间：15分钟
　　材料：准备总人数两倍的A4纸（废纸亦可）
　　适用对象：所有学员
　　活动目的
　　为了说明我们平时的沟通过程中，经常使用单向的沟通方式，结果听者总是见仁见智，个人按照自己的理解来执行，通常都会出现很大的差异。但使用了双向沟通之后，又会怎样呢，差异依然存在，虽然有改善，但增加了沟通过程的复杂性。所以什么方法是最好的？这要依据实际情况而定。作为沟通的最佳方式要根据不同的场合及环境而定。
　　操作程序
　　1、给每位学员发一张纸
　　2、培训师发出单项指令：
　　—大家闭上眼睛
　　—全过程不许问问题
　　—把纸对折
　　—再对折
　　—再对折
　　—把右上角撕下来，转180度，把左上角也撕下来
　　—争开眼睛，把纸打开
　　培训师会发现各种答案。
　　3、这时培训师可以请一位学员上来，重复上述的指令，唯一不同的是这次学员们可可以问问题。
　　有关讨论
　　完成第一步之后可以问大家，为什么会有这么多不同的结果（也许大家的反映是单向沟通不许问问题所以才会有误差）
完成第二步之后又问大家，为什么还会有误差（希望说明的是，任何沟通的形式及方法都不是绝对的，它依赖于沟通者双方彼此的了解，沟通环境的限制等，沟通是意义转换的过程）

你说我做
道具：七彩积木
　　参加人数：20-30人
　　用时：约1小时
　　游戏前准备：培训师先自己用积木做好一个模型。
　　过程：
　　1、将参加人员分成若干组，每组4-6人为宜。
　　2、每组讨论三分钟，根据自己平时的特点分成两队，分别为“指导者”和“操作者”。
　　3、请每组的“操作者”暂时先到教师外面等候。
　　4、这时培训师拿出自己做好的模型，让每组剩下的“指导者”观看（不许拆开），并记录下模型的样式。
　　5、15分钟后，将模型收起，请“操作者”进入教室，每组的“指导者”将刚刚看到的模型描述给“操作者”，由“操作者”搭建一个与模型一模一样的造型。
　　6、培训师展示标准模型，用时少且出错率低者为胜。
　　7、让“指导者”和“操作者”分别将自己的感受用彩笔写在白纸上。
游戏点评：
　　1、身为指导者的你，体会到什么？
　　2、身为操作者的你，体会到什么？
　　3、当操作者没有完全按照你的指导去做的时候，指导者的你有什么感觉？
　　4、当感觉到你没能完全领会指导者意图的时候，操作者的你有什么感觉？
　　5、当竞争对手已经做完，欢呼雀跃的时候，你们有什么感受？
　　6、当看到最后的作品与标准模型不一样的时候，你们有什么感受？
　　7、是效率给予的压力大，还是安全性给予的压力大？
　　8、指导者和操作者感受到的压力有什么不一样？
适用课程：《职业压力》、《团队建设》。

部属角色与领导角色  
  目的：模拟部属与领导之间的沟通能力
　　游戏规则：
　　1、5人为一组，一人扮演上级主管的角色，一人扮演直接主管的角色，三人扮演部属角色；
　　2、任务分别写在以下的角色单中，并用信封将角色单装好分给每个角色；
　　3、上级主管与部属分开做，由直接主管担任联系。
　　4、每组需要共同完成任务，如果完成任务举手示意。
　　5、游戏时间40分钟。
　　部属角色单（一）
　　1、你只可以与直接主管及其他二位同事互相写MEMO书面沟通，不可以越级报告。
　　2、你和其他人一样，手中都有5种图片。
　　3、你的直接主管及上级主管将领导你们完成任务。
　　4、手中的图片不可露白，也不可传递。
　　部属角色单（二）
　　1、你只可以与直接主管及其他二位同事互相写MEMO书面沟通，不可以越级报告。
　　2、你和其他人一样，手中都有5种图片。
　　3、你的直接主管及上级主管将领导你们完成任务。
　　4、手中的图片不可露白，也不可传递。
　　部属角色单（三）
　　1、你只可以与直接主管及其他二位同事互相写MEMO书面沟通，不可以郊侗ǜ妗?
　　2、你和其他人一样，手中都有5种图片。
　　3、你的直接主管及上级主管将领导你们完成任务。
　　4、手中的图片不可露白，也不可传递。
　　直接主管角色单
　　1、你可以与上级主管及部属在纸上沟通。
　　2、你和其它人员一样，手中各有五种图片。
　　3、你的主管将领导你们完成任务
　　4、手中的图片不可露白，也不可传递。
　　上级主管角色单
　　1、你只能与直接主管沟通，不能越级指挥
　　2、包括你在内，每人手中都有5种图片
　　3、你的任务就是“找出每个人相同的一种图形，并使每一成员均了解完成任务的答案”。
　　4、完成任务时，请举手。
　　5、有任何问题，可举手请教讲师。
　　6、手中的图片不可露白，也不可传递。

扑克分组
企业的成功运作往往是发现最优绩效组合的过程，是否能在纷繁复杂的内部运营中理清思路，发现个人及各个部门相互配合的最佳方案，往往关系到一个企业的成败。
　　目标：培养在乱局中出头的主动性与矛盾本质的洞悉力，两利相权取其大，两弊相较取其轻；实现组织内部的信息共享，培养个人的团队及顾全大局的精神。
　　时间：30-40分钟（视探讨的深度需要而定）
　　对象：最宜于在24-36人范围内的管理类培训课程开始时使用。
　　教具：对开白纸1张（事先就固定在白板或教室墙上），双面胶1卷（事先就裁成40公分左右、每组一条，由上而下间隔地粘贴在白纸上），普通扑克1副（抽去大小"司令"，一共为52张），红色白板笔1支
　　过程：
　　1﹑在3分钟之内，每人将自己摸到的一张扑克牌去与另外的4张（或5张或6张）牌组合成一副牌组（这就是你们未来的学习团队了），要力争最快地组成优胜牌组--
　　1）．凡是按照同花顺子，同花，杂花顺子方式组合的，依次为第一、二、三优牌组。
　　2）．由若干对子组成的杂花牌组中，对子数少者（如一组5张的牌中3+2相比2+2+1；6张的牌中3+3相比2+2+2）为第四优牌组。
　　3）．如果出现含"炸弹"的牌组，则"化腐朽为神奇"，一跃为所有牌组中最优的。
　　4）．某一组合类型中如出现两个以上同类牌组，则先组合成功（先上交）者为本类组合之优；
　　5）．各牌组中如果出现了一副没有一条符合上述标准的最差的牌组，则表明了整个牌局的失败。
　　2、分发扑克牌（可请助手帮助）。
　　每人自取一张，未得到"开始"指令时，不许看牌。
　　3、宣布"开始"。
　　密切观察参与者表现，催促大家及时将组合好的牌组交来，分别放好。
　　4、公布成绩。
　　收齐各副牌后，依照交来的时间先后，依次将各牌组中的每张牌有规律地粘贴在一条双面胶上，按照规则评出各牌组的位次，将其标注在各牌组旁。可以向最优牌组颁发小奖品。如果出现最差牌组，则宣布本次组合失败。
　　讨论：
　　1． 单个的牌有没有最好和最差的？
　　2． 怎样才能实现组合的最优化？
　　点评：
　　在整个游戏的操作过程中我感觉最深的是单个的牌，无论是最好的牌还是最差的牌，只有在组合后，才能实现其价值，才能发现是优胜牌组还是最差牌组。个人的价值是无法单个显现出来的，只有在群体中，个人的价值才可能得到证实或者显现。比如孤立的一张K，或者一张3，是无所谓谁大谁小的，只有在组合后其价值才能得到最大实现，组成优胜牌组，或者最差牌组。
其次，在组合牌组的时候，也有可能出现这样的问题，比如有无可能适当调动若干张牌，以消灭最差的牌组，或提升优胜位次较低的牌组，从而使整个大牌局改观。这时要注意尽量保留最优牌组或保留住其核心价值如保留?quot;炸弹"，调动最少的。需注意的是，这一环节要尽量避免冷落大部分学员。

狗仔队
游戏规则：
　　1、将所有人进行分组，每组两人
　　2、培训师提问：在小组里谁愿意做为A？
　　3、剩下的人为B
　　4、培训师说：选A的人代表八卦杂志的记者，俗称“狗仔队”，代表B的是被采访的明星，A可以问B任何问题，B必须说真话，可以不回答，时间三分钟，不可以用笔记。
　　5、三分钟后角色互换
　　游戏讨论：
　　1、 该游戏可用于沟通游戏当中，主要说明的认识与陌生人进行交往的一些知识：例如，我们将谈话的内容分为几个层次，最外层的谈话是对客观环境的交谈，比如谈天气，谈股市，因此比较容易交谈；第二层就是一些谈话者自身的一些话题，比如交谈社会角色的话题，例如你的家庭状况如何呀？你是哪里人呀等等问题；第三层就更深一层，会到个人隐私部分等比较敏感的话题，比如性、金钱的态度、个人能力的判断等等，最后一层则是个人内心的真实世界，比如道德观、价值观等。不同层次的话题适合不同的场合和谈话对象，层次越高，双方的沟通和相互信任越能体现出来；
　　2、 对于直接面向客户式的销售人员的沟通能力很重要，就是要懂得循序渐进的将顾客心理的保护屏障一层层剥掉，从而使顾客达到内心的信任，促使销售成功
　　3、 此游戏还可以进行改编，即将原先的分组重新组合，每6人一个组，原来的搭档必须仍在同一组，可由A扮演B的角色，以B的身份说出刚刚说掌握的B的情况，并告诉其它队员；做完之后互换角色，达到小组成员能够迅速的认识同伴并建立关系。

一“圈”到底
人与人之间通过沟通互相了解，达成共识。此游戏旨在检视一个团队中人员彼此沟通的状况，同时帮助畅通沟通渠道，以推动今后的相互协作。
　　目标：使学员彼此以语言沟通，完成低难度活动。
　　规则：所有学员手拉手围成一圈，用呼啦圈穿过所有人的身体回到原位。在活动过程中，只能以语言为工具，相互拉着的手不能放开，也不能用手指去勾呼啦圈。计时，可多玩几次，看最快用了几秒完成。
　　讨论：
　　1．各位刚才是如何完成目标的？
　　2．刚才最关键的改善动作是什么？
　　3．大胆请教各位，平时工作中是否也能这样互动，相互模仿学习，形成公式？
　　4．你认为刚才的活动过程中对团队最有帮助的一点是什么？
　　变化：可以思考以不同方式传递呼啦圈。

地雷阵
一家公司、一个团队，彼此间的信任是最重要的。那么，你所在公司、团队有着怎样的信任度？如何提升人与人之间的信任感？做完了这个游戏，你就知道了。
　　目标：使学员在活动中建立及加强对伙伴的信任感。
　　规则：用绳子在一块空地圈出一定范围，撒满各式玩具（如娃娃、球等）作障碍物。学员两人一组，一人指挥，另一人蒙住眼睛，听着同伴的指挥通过地雷阵，过程中只要踩到任何东西就要重新开始。指挥者只能在线外，不能进入地雷阵中，也不能用手扶伙伴。
　　讨论：
　　1．请问各位在通过地雷阵的时候有什么感觉？
　　2．平时你在跟其他人互动时是否需要刚才所讲的想法、做法？
　　3．若再有一次机会，我们还可以加强些什么？
注意:
　　1．不可用尖锐或坚硬物作障碍物。
　　2．不可在湿滑地面进行。
　　3．需注意两位蒙眼者是否对撞。
　　教具：界限绳一条、障碍物若干。

人力资源管理十大核心理论
一、人际关系理论
该理论提出了与传统管理四种不同的观点：
    第一，传统管理都是以事为中心，该理论“以人为中心，在鼓励人的积极性上下功夫”；
    第二，传统管理把人假设为“经济人”认为金钱是刺激积极性的唯一动力。“人际关系理论”认为，人是“社会人”，除了物质金钱的需要以外，还有社会和心理学等方面的需要；
    第三，传统管理认为生产率单纯地受工作方法和工作条件的制约，“人际关系理论”则证明：生产率的上升和下降，很大程度上取决于职工的态度，即“士气”；
    第四，传统管理只注意“组织”对职工积极性的影响，“人际关系理论”认为，非组织因素也会影响职工的情感和积极性。
二、双因素理论
    该理论认为，影响人的工作态度的因素有两种，一种是保健因素，另一种是激励因素，其理论根据是：第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性；第二，不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性；第三，激励因素是以工作为核心的，主要是在职工进行工作时发生的。
三、公平理论
    该理论认为，一个人对他所得的报酬是否满意，不是只看其绝对值，而是进行社会比较或历史比较，看其相对值。即把个人的报酬与贡献的比率同他人的这个比率作比较，若比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅，情绪高昂；若个人的比率小于他人的比率，就会感到不公平，从而情绪低落，怨气横生。这种比较，还包括与本人历史上的比率作比较。
四、期望理论
    该理论的基本关系式是：激发力量（Ｆ）＝效价（Ｖ）×期值（Ｅ）。激发力量（Ｆ）是指动机的强度，即调动一个人的积极性，激发其内在的潜力的强度，它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。效价（Ｖ）是指目标对于满足人们需要的价值，即一个人对某种结果偏爱的强度，期望值（Ｅ）是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率，即采取的某种行为对实现目标可能性的大小。
五、挫折理论
    该理论包括两个方面：一是阻碍个体动机性活动的情况，二是个体遭受阻碍后所引起的心理状态。就是说，当个体从事有目标的活动时，在环境中遇到阻碍或干扰，致使其动机不能获得满足时的情绪状态。形成挫折的原因有自然的和社会的，前者如生老病死，天灾人祸等，后者如政治、经济、宗教、工作家庭及风俗习惯等。
六、权变理论
    该理论认为，参加组织的人是各不相同的。不同的人有不同的需要，不同的胜任感，管理者要让不同的人实现各自的胜任感，组织形式和领导方式应同管理对象相结合，这样才能提高工作效率。管理应进行多变量的分析，要根据工作性质、工作目标、职工素质等方面的不同情况去考虑问题，而不应采取千篇一律的方式，个人的胜任感是可变的，当一个目标达到以后，应继续激发职工的胜任感，使之为达到新的、更高的目标而努力。
七、影响决定论
    该理论认为，管理者的作用是通过影响来实现的，有影响力的管理者才是一个单位的真正领导者，所谓影响力的大小，是就双边影响之差异而言的，以个人来说，如果影响是顺差，即存在影响的净流出，他在群体中就充当着领导者，如果影响是逆差，他就是只能成为被领导者或是一个不称职的领导者。
八、双因模式论
该理论认为，管理者成功的最重要的因素又有两个，一个是以工作为中心的主动结构，另一个是以人际关系为中心的体贴，前一种因素指管理者划定他与工作群体的关系，建立定义清楚的组织模式，以及意见交流方式和工作程序，后一种因素指存在于领导者与下层之间的友谊，互相依赖和互相体帖的关系，二者各有长短，它们不是排斥的，而是可以结合统一起来的。
九、强化理论
    强化、改造、操作和学习是构成该理论的主要环节。所谓强化，是指通过刺激使某种行为加强或抑制，所谓改造，是说人的行为是可以改造的，通过一定的手段，使行为中的某些因素加强，某些因素削弱，于是人的行为也就得到了改造，所谓操作，是指对正负强化都不起作用的一类行为的控制引导，所谓学习，就是对可控行为的改造，即通过强化实践，使人的行为方式得到某种永久性的改变。
十、需求层次论
    该理论将人的需求从低到高分为生理、安全、归属、受尊重、自我实现五种类型，等级越低者越容易获得满足，等级越高者则获得满足的比例较小。这就促进了企业管理理论的进一步深化，迫使管理者在实际管理过程中，必须考虑如何更好地从心理上去满足员工的高层次需要，从文化上对员工加以调控和引导，帮助他们实现各自的愿望，使他们不仅感到自己是一个被管理者，同时也能够在安全感、感情归属、受尊敬、自我实现等方面，都能拥有很大的发展空间。

人力资源管理12大注意点
    1、人力资源管理必须关注三个衡量标准：
    人力资源经理必须视同经营者，把自己的工作用三个标准衡量，一是利润；二是成本；三是时间。人力资源管理者必须把自己看作是经营者，所以在规划或实施人力资源管理项目时必须关注项目的人力资本、企业经济指标，以成本、利润为中心，视人力资源工作为企业造利润，必须能为企业降低成本或控制成本，必须注意时间，讲求时效。
      2、任何事都应当先规划再执行。人力资源同其他企业的经营行为一样，需要人力资源经理投入的最重要的一件事就是规划。
　　制订人力资源规划切忌闭门造车，要制订详细而系统的人力资源项目必须请有关成员参与讨论，制订适合实际的人力资源规划是人力资源管理成功的唯一基础。当实际情况发生变化时，人力资源管理者应能制定一个新的计划反映来自企业内部或外部的环境变化。规划、规划、再规划应该成为人力资源工经理的一项重要工作内容。
3、人力资源经理必须以自己的实际行动向企业管理决策者传递一种紧迫感。
由于企业的人力资源是有限的，而且是可以流动的，企业的经营目标是否能够实现，是由企业人力资源状况决定的。所以，人力资源管理者必须时时向决策者和直线经理们提醒企业人力资源中存在的问题，和有可能导致的严重后果，并向他们提出职业建议和解决方案。
　　4、成功的人力资源管理应使用一种可以度量能被证实目标。
　　企业的经营者和决策者是数字驱动的，他们关系的企业的利润、成本、市场份额、销售额等，所以和他们交流，人力资源必须学会运用他们的语言。比如，如果员工满意度提高一个百分点，企业的效率就会提高几个百分点，成本就会降低几个百分点，每年能给企业创造的利润是多少等等诸如此类的语言。这些数字语言应该经常出现在你的规划和计划中，经常从你的嘴里流出来。
　　5、人力资源目标和计划必须生动形象地得以交流和沟通。
　　企业的各个部门都是忙忙碌碌的，都有着自己的压力，往往会使他们忽视人力资源的管理，再加上他们很可能并没有接受过人力资源管理方面的训练，所以他们常常无法理解你的思想、你的观念和你的工作，以及你的要求，所以你必须使你的目标合计化非常生动具体和形象。比如财务数据、图表等等。
　　6、采用渐进的方式逐步实现目标。
    一个企业的人力资源经理可能会发现企业的人力资源管理状况一塌糊涂，没有一点章法。论资排辈、沾亲带故、没有计划、人员离职率高居不下等等。俗话说，一口吃不成个胖子。目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保所有参与人力资源项目管理的人都能从逐步进步中得到鼓励。
　　7、人力资源管理应该得到决策层和经营者的支持。
    不涉及利益和权力调整的人力资源方案是没有价值的人力资源方案，除了浪费公司人力和财力之外，没什么用处。然而涉及利益和权力调整的工作，如果不能得到公司的决策层和经营者的支持，那就是人力资源管理者在自讨没趣了。
      8、要想获得成功必须对目标进行透彻的分析。
    人力资源管理的方法多姿多彩，成就也各有不同。同样的工作在不同的企业可能取得截然不用的结果，所以人力资源必须注意进行人力资源项目的需求分析，并根据需要来制定人力资源目标。设定人力资源目标和进行人力资源需求分析的过程中，一定要与其他部门和公司的经营者和决策层进行良好和充分的沟通。
      9、人力资源经理应当责权对等。
    人力资源经理应当对公司员工管理的结果负责，这一点并不过分。但与此相对应，人力资源经理也应被授予足够的权利以承担相应的责任。在某些时候，权利显得特别重要，如获取或协调资源，要求得到有关的部门的配合。
　　10、让所有人都应该主动介入人力资源管理。
人力资源管理是整个企业的工作，人力资源在其中只能是一个推动者或一个指导者，上场踢球是各个直线经理和全体员工。所以，如果球场上的球员不积极主动，教练除了大喊大叫或下课外，别无出路，俱乐部的老板更是无能为力了。
11、让所有员工成为你的客户，客户管理当然很重要人力资源管理这应该由市场的观念，你的经营业务是你的客户给的。
　　公司的所有员工就是你的客户，包括你的老板。所以你的工作的终极目标是使你的客户满意。不同的客户需求是不同的，客户友好客户也有坏客户。所以除了全力创造客户满意之外，进行必要的客户管理也非常重要。你必须对客户进行分类，你必须对客户进行培训，反正所有销售和市场人员对他们的客户做的一切，你都应该做到。
　　12、人力资源经理应该熟悉公司经营。
    人力资源经理可能不是企业中的技术专家，也可能不是销售能手，规划市场你肯能更不善长，但一个合格的人力资源经理必须熟悉企业经营运作的每一环节，可能的话成为公司业务的专家。所谓公司业务专家是指你必须深刻理解公司业务的运行方式和流程，你知道哪些地方是公司业务的关键点，你也知道哪些地方可能存在问题，最重要的是你知道人力资源和这些地方的关系是怎样的。

企业文化诊断问卷

尊敬的先生/女士：
    欢迎您参加本次调查，本调查主要用于对我们的企业文化建设情况进行诊断，您所提供的信息对于改善我们的企业文化建设工作具有非常重要的意义，请认真阅读并根据您的真实感受和判断填写，问题没有严格的对错。对您的参与和支持，深表感谢！

    为了保证调查结果的准确性，在填答时，请注意：
    第一，请您根据自己的实际感受和态度进行判断，选择最符合现实的答案。请在您认为合适的等级数字下的单选框中做选择，“1”表示非常不同意或者不符合，“5”表示非常同意或者符合：
1
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非常不符合
不太符合
不好说
比较符合
非常符合

1
2
3
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1
大多数员工都会深入地参与到他们的工作中

    第二, 请回答所有的问题，不要漏掉了任何一题；所有题目都只能选一个答案。
    谢谢您的合作!
    中国人力资源开发网

下面总共有59项描述，请您根据自己的实际感受和态度进行判断，并在每项陈述后面相应的等级数字下的单选框中做选择。“1”表示非常不同意或者不符合，“5”表示非常同意或者符合：
1
2
3
4
5
非常不符合
不太符合
不好说
比较符合
非常符合

1
2
3
4
5
1
大多数员工都会深入地参与到他们的工作中

2
公司中的决策通常由最了解相关信息的层级来制定

3
公司能够共享信息并让大多数人在工作需要的时候可以得到其所需要的信息

4
每个人都相信自己对公司有着积极的影响

5
公司业务计划正常实施，并会与该过程中的每一个人都具有一定联系

6
公司积极鼓励跨部门的协作

7
员工开展工作时就象一支有机的团队

8
工作的完成更多的是依靠团队合作而不是层级命令

9
团队是公司员工队伍的重要基石

10
工作安排可以让每个员工看到自己的工作和组织整体目标的关系

11
员工可以独立自主地开展自己的工作

12
公司的员工能力水平在不断提高

13
公司对员工技能提升不断进行投资

14
员工能力被作为公司竞争优势的重要组成部分

15
因为大家都有开展工作所需要的技能，所以很少出现问题

16
对组织宣导提倡的行为，公司领导和管理者能够做到以身作则

17
公司有一种典型的管理风格和一套独特的管理行为习惯

18
公司有一种清晰而一致的价值体系主导着业务开展的方式

19
忽视公司价值观的员工将会给自己惹上麻烦

20
公司有一套指导我们行为并对正确和错误进行区分的的伦理规则

21
当出现不同意见时我们努力寻找一种实现双赢的解决方案

22
即便是很难的问题，也很容易达成一致意见

23
在关键问题上很少会达不成一致

24
大家对做事情正确和错误的判断有一个非常清晰的一致认识

25
我们开展工作的方式是非常一致和可预见的

26
不同部门的员工都有一个共同的愿景

27
公司中协调不同部门人员合作执行项目毫不困难

28
与公司其他部门合作开展工作和与其他公司的人合作很一样

29
不同层级的人对目标具有一致的认识

30
公司做事的方式非常灵活

31
我们能够很好地应对竞争对手和外部变化

32
公司鼓励对工作方法的持续改进和创新

33
公司中变革很少会遇到阻力

34
公司不同部门经常会