房地产开发管理制度——房地产项目运作要素管理.docx

1 总则 1.1 为加强开发项目的经营管理，实现开发项目的各项经营目标，集团要求建立、完善项目经营目标管理体系。项目经营策划书是集团对开发项目进行经营分析和策划的基础文件，项目经营决策文件是集团项目经营决策的指令性文件，项目经营目标管理责任书是集团规范和激励项目公司的执行性文件。 1.2 推行项目经营目标管理必须以市场需求为导向，以质量保证为前提，以过程控制为手段，以规范运作为基础，以提高综合经济效益为目的。 1.3 项目管理中心计划部是集团负责项目公司经营目标管理的专责部门，全面牵头组织项目经营目标的制订、执行监督和考核。2 项目经营策划2.1 项目管理中心计划部负责督促集团各项目公司按指引文件的规定编制、完善项目经营策划书，具体时限明确如下：2.1.1 项目开发立项获得批准及土地合同签订后30天内，项目公司负责根据批准的项目经营控制决策文件、项目获取时集团组织的规划方案、相关评审资料及市场调查分析，拟定项目经营策划书初稿，同时完成并制定出公司组建计划、资金计划、商业筹划计划、市场定位计划、规划设计计划等前期工作计划。在项目经营策划书初稿中，项目公司需一并上报“项目非销售物业或低效资产配置一览表及相关配置依据文件”。项目经营策划书初稿由项目管理中心计划部牵头组织营销部、成本控制部、财务部、规划院等部门进行联合审议后，形成审核意见书报项目管理中心总经理批准，集团各职能部门和各项目公司遵照执行。项目的商业业态规划建议书需与项目经营策划书初稿一并完成，商业业态规划建议书主要由商务部牵头编制，组织商管公司和规划院进行会签确认。各项目在接收土地时，项目公司必须按合同约定条件（拆迁是否达到交地标准、红线外配套是否达到交地标准、规划设计条件是否符合合同约定等）进行验收，达到合同约定方可接收土地，达不到不准接收、直至不留隐患地解决后再接收土地。接收土地前，项目公司须邀请国家有资质单位，按土地合同进行实地测绘并与合同进行核对，如有误差立即按合同约定进行处理。在项目经营策划书初稿中需将测绘情况和处理结果一并上报。2.1.2 在项目规划方案经过集团和政府沟通或审批确定后15天内，应对项目经营策划书初稿进行修订、完善，形成项目经营策划书中间稿，报项目管理中心计划部备案。 项目的建造标准需与项目经营策划书中间稿一并上报，由集团规划院牵头组织计划部、营销部、成本控制部、商务部和项目公司进行研讨，并进行会签确认，经主管规划副总裁签批后生效，以指导编制项目的目标控制成本。 各项目由商业管理公司负责管理的物业部分（包括地下室、机房、中庭步行街等部分）的房产技术条件需与项目经营策划书中间稿一并完成，此部分物业房产技术条件主要由集团商管公司牵头编制，组织规划院、成本控制部和项目公司进行会签确认。 2.1.3 在项目开工前一个月，应对项目经营策划书中间稿进一步修订、完善，形成项目经营策划书正式稿，并报集团项目管理中心计划部。项目管理中心计划部牵头组织营销部、成本控制部、财务部、规划院等部门对项目经营策划书正式稿进行联合审议，通过后形成审核意见书报项目管理中心总经理、主管项目和成本的副总裁批准。项目经营策划书正式稿审核意见书经批准之后方可开工。经批准后的经营目标及总体和分项计划，由集团各职能部门和各项目公司遵照执行。 通过其它途经获取的项目，根据项目的进展情况比照本制度执行。 2.2 在项目经营策划书阶段，视项目类型需商务部、商管公司、物管部、酒店建设公司、院线等参与联合会审。 2.3 在项目开盘前一个月时，集团成本控制部负责根据审批通过的项目经营策划书完善形成项目经营决策文件，项目经营决策文件内容应至少包括： 1) 项目总体经营目标计划：项目总目标净利润、项目总目标成本、项目总销售收入、 总体现金流等计划； 2) 项目分期经营目标：分期利润、成本、销售收入等； 3) 资产经营分析：商业经营物业和地上、地下停车位、会所、学校、幼儿园的经营分析； 4) 项目开发前期工作计划及工程总进度计划要求； 5) 项目开发周期及关键节点时间（项目开工、竣工、开盘、清盘、商家进场及开业、业主入伙等）要求； 6) 项目投资计划表； 7) 项目风险提示； 8) 本文件修改权限说明。 2.4 由主管成本的副总裁牵头，集团成本控制部组织项目管理中心计划部和营销部、规划院、财务部、审计部、项目公司等相关单位对项目经营决策文件进行会审，通过后报集团分管项目和成本的副总裁、总裁批准。 2.5 在项目经营策划书和项目经营决策文件的经营目标研讨、制订过程中，项目公司与项目管理中心、各相关职能部门应充分沟通，从项目客观条件和市场需求出发，在满足集团目标的基础上，进行项目经营策划与决策。3 项目经营目标的责任落实 3.1 项目经营决策文件批准后，项目管理中心计划部负责根据项目经营决策文件拟订项目经营目标管理责任书，以合约形式确定项目经营目标、奖罚规则和考核办法。 3.2 项目管理中心计划部复核后的项目经营目标管理责任书，由集团主管副总裁或授权项目管理中心总经理代表集团与项目公司签订项目经营目标管理责任书，项目经营决策文件批准后30天内必须完成项目经营目标管理责任书的签订。3.3 项目经营目标管理责任书签订后，集团各项目公司总经理应组织本公司中层以上管理人员进行研讨将各项管理目标进行分解、细化，落实到具体的工作部门。4 项目经营目标的监控与调整 4.1 项目经营过程中，项目管理中心计划部负责组织跟踪集团各项目公司项目经营目标的实现情况，可根据月报的反映情况和业务需要对项目经营目标进行阶段评价，并形成书面报告。 4.2 项目管理中心计划部发现集团各项目公司实际经营情况严重偏离经营目标时，应及时要求集团各项目公司总经理提出书面报告，分析原因、明确改进时限、措施和责任，上报集团相关部门和主管副总裁批准。 4.3 在项目实际经营过程中，如项目开发环境发生重大变化，或经营策略进行重大调整时，可对项目经营目标进行相应调整。调整建议可由集团各项目公司或项目管理中心计划部提出，集团各项目公司提出的调整建议应以书面形式报项目管理中心计划部。 4.4 所有突破原项目经营目标管理责任书规定的经营目标的调整必须以项目经营决策文件为前提，由项目管理中心计划部负责牵头组织集团相关部门根据项目变化情况对项目经营目标管理责任书进行修订、审议，并重新报集团主管副总裁审核、总裁批准。 4.5 对不突破原项目经营目标管理责任书规定的经营目标调整，以及上述项目经营目标管理责任书经修订批准后，项目管理中心计划部负责重新修订项目经营目标管理责任书，或以项目经营目标管理责任书修订案的方式明确项目经营目标的调整内容，并牵头组织集团相关部门联合会审。 4.6 修订后的项目经营目标管理责任书或其书面形式的修订案，仍须履行签署手续，由主管副总裁或授权项目管理中心总经理代表集团与项目公司签署。5 项目经营目标的考核办法 5.1 按项目经营目标管理责任书约定的项目经营目标考核办法对经营成果进行考核。 5.2 按项目经营目标管理责任书约定的项目经营目标奖罚规则和考核评定结果对集团各项目公司实行奖罚。6 项目经营目标的考核流程 6.1项目经营目标管理责任书约定的项目经营期结束时，集团各项目公司根据项目经营目标管理责任书约定经营目标的实际完成情况逐项核对目标完成要求并形成书面项目经营目标评估报告（含费用及税金决算书、工程结算复核报告），报集团项目管理中心计划部。 6.2 项目管理中心计划部组织财务部、成本控制部对费用及税金决算书、工程结算复核报告、项目经营目标评估报告进行经营考核评审，并组织其它相关部门对本期经营成果提出评价意见和考核系数打分。 6.3 项目经营目标的考核评审报告经集团计划部、成本控制部、财务部联合会签确认后送集团审计部审核，然后由项目管理中心总经理或主管副总裁审核后报集团总裁办公会讨论确定，形成会议决议（或纪要），集团按会议决议（或纪要）对各项目公司进行奖罚。 6.4 经批准的考核评审报告，由集团项目管理中心计划部将奖金发放总额下发项目公司，分配原则：总经理20%，其他副总经理G级（含）以上人员30%到40%，其他员工40%到50%，最终以总裁办公会确认为准。项目公司上报项目管理中心计划部具体分配方案，经项目管理中心、财务部和人力资源部会审后，报项目主管副总裁、主管人力资源副总裁批准后实施。7 支持文件 7.1 项目经营策划书编制指引 7.2 项目经营目标管理责任书编制指引182183附件6：1计算公式2系数计算1）X15 对应系数：1.22）15X5 对应系数：1.13）5X5 对应系数：1.04）5X25 对应系数：0.95）X25 对应系数：0.8成本费用超支率X 考核节点评分范围权重经办部门前期税收筹划工作0.81.215%集团财务部税收筹划实施工作0.81.260%争取税收优惠政策情况0.81.210%落实税收优惠政策情况0.81.215%考评节点完成情况优秀：评分1.2考评节点完成情况良好：评分1.1考评节点完成情况一般：评分1.0考评节点完成情况不足：评分0.9考评节点完成情况较差：评分0.8综合调整系数B项目系数调整区间各项系数所占百分比经办部门考核机构工期考核系数0.81.225%集团计划部集团工程质量及安全管理考核系数0.81.215%集团质量监管部成本费用考核系数01.85%集团财务部20%集团成本控制部税收筹划及落实税收政策考核系数0.81.25%集团财务部销售及回款考核系数0.81.220%集团营销部公司管理考核系数0.81.210%集团相关部门综合调整系数B工期考核系数25%工程质量及安全管理考核系数15%成本费用考核系数25%税收筹划及落实税收政策考核系数5%销售及回款考核系数20%公司管理考核系数10%注：成本费用上下浮动10（含）以内，成本费用考核系数取0.81.2；成本费用节支10以上，成本费用考核系数取1.21.8；成本费用超支1020（含），成本费用考核系数取00.8。表1奖金发放系数A序号实际完成净利润发放系数A1目标净利润90%以下时0.0%2目标净利润90%（含）至100%时1%3目标净利润100%（含）至110%时5%4目标净利润100%（含）至120%时3%5超过目标净利润120%（含）以上的部分1.5%综合调整系数B项目系数调整区间各项系数所占百分比经办部门考核机构开发周期考核系数0.81.215%集团计划部集团工程质量及安全管理考核系数0.81.220%集团质量监管部销售及回款考核系数0.81.220%集团营销部公司管理考核系数0.81.210%集团相关部门物业管理考核系数0.81.25%集团物管部或商管公司成本费用考核系数01.810%集团财务部20%集团成本控制部综合调整系数开发周期考核系数15%工程质量及安全管理考核系数20%销售及回款考核系数20%公司管理考核系数10%物业管理考核系数5%成本费用考核系数30%注：成本费用上下浮动10（含）以内，成本费用考核系数取0.81.2；成本费用节支10以上，成本费用考核系数取1.21.8；成本费用超支1020（含），成本费用考核系数取00.8。7. 如因工作期间人员变动，则根据完成的工作阶段情况计发奖金。 11. 自觉接受集团各职能部门在项目建设至全面竣工交付期间全过程的监督、检查、考核等。 项目资产盘点表 项目名称： 资产分析（截至本期决策文件签署时的统计）可售不可售其他可租不可租需补贴已售未售未建已租 未租面积金额功能说明资产分析（决策文件附表） 期 区 期 区 期 区 期 区销售单价经营期工程进度形象计划成本实际成本计划销售额实际销售额销售单价建筑面积净利润可售面积住宅商业车位可租面积会所物业用房人防不可租售面积派出所锅炉房物业管理用房 1、 本表需要在每期设计方案报审、决策文件、经营策划书、经营责任书中作为附件上报 2、分期工程进度形象应在各期对应栏填写已结算、末结算、末建设大连万达集团股份有限公司经营决算文件（经济技术指标）项目：时间：项目名称项目明细单位建筑面积可售面积备注计划指标实现指标计划指标实现指标一、规划用地m2二、总建筑面积m2三、地上总建筑面积m21、住宅地上建筑面积m2多层m2小高层m22、公建地上面积m2物业用房m2会所m2商业m2四、地下建筑面积m21、地下室人防：m2 m22、地下车库面积m2五、停车位个地上个地下个六、容积率七、覆盖率八、总户数户开发设计副总经理：营销副总经理：项目所在公司总经理：大连万达集团公司经营决算文件（经营期暨销售收入）项目： 时间： 内容： 经营期暨销售收入实现情况保密等级：绝密项目时间/金额（万元）备注期间确认项目实际经营期200 年 月 日至200 年 月 日共计 月1、销售回款额到达本期计划销售额的90%、本期工程结算完成且管理公司复核完毕，上述两种情况的较晚时间为经营期实际结束时点。2、项目计划经营期：200 年 月 日至200 年 月 日共计 月完成销售90%时点200 年 月 日以销售实际回款额到达本期计划销售额为准项目竣工验收完成时点200 年 月 日以竣工验收备案表签发的时间为准收入确认可实现目标销售收入1、可实现销售收入已销售合同金额 + 所有库存能实现合同金额（折后） 万元2、以 年 月 日为参考时点（经营期实际结束时点）销售回款额1、销售回款额以200 年 月 日为截至时点（经营期实际结束时点）项目公司经办人工程部：营销（策划）部：财务部：项目公司主管副总经理工程副总经理：营销副总经理：财务副总经理：项目公司总经理集团公司确认项目管理中心计划部总经理：项目管理中心营销部总经理：财务部总经理：8.5 PCG311工程结算控制指引1 各阶段目标成本的责任界定2 不同阶段的工作流程2.1 项目可研阶段 1) 完成时间：土地招拍挂前。 2) 经办部门：集团成本控制部。 3) 审批：集团经营决策委员会。 4) 职责分工和流程: a) 集团项目管理中心：确认项目的销售价格。 b) 集团发展部：负责项目行政事业性收费标准的收集整理并确认、项目相关“问题清单”内容的确认。 c) 集团商务部：对拟定的主力店业态进行确认。 d) 集团规划院：确认规划经济技术指标和项目描述，并会同项目管理中心、发展部、商务部、成本控制部讨论建造标准并获集团经营决策委员会确认。 e) 集团成本控制部和财务部：编制投资估算（含非工程成本）。 f) 集团成本控制部：牵头完成项目经营控制决策文件。 5) 可研目标成本作为集团成本控制部审核设计、造价咨询、监理、地勘、营销招投标工作的依据。2.2 项目经营策划书初稿阶段项目公司围绕实现项目经营控制决策文件的经营目标，结合规划条件和市场调研，全面梳理项目经营控制决策文件各项内容。如：可售物业的规划是否有修改建议（如有，应获集团规划院确认），形成可执行规划指标；对行政事业性收费和项目相关“问题清单”内容进行全面复核，提出增减内容（如有）和依据。1) 完成时间：集团批准成立项目公司或土地合同签定之日起30天内。2) 经办部门：项目公司。3) 审批：项目公司经营决策委员会（总经理组织）报集团成本控制部组织审核。4) 职责分工和流程： a) 集团项目管理中心：负责销售价格的审核、物业管理费的审核、项目经营期的确定。 b) 集团商务部：负责商业业态组成的审核（对可研阶段确定的主力店招商初步结果提出意见）。 c) 集团规划院：负责规划经济技术指标、销售面积、项目描述和建造标准的审核。 d) 集团发展部：负责土地价款、政府行政事业性收费标准审核。 e) 集团成本控制部：负责工程成本的审核。 f) 集团财务部：负责非工程成本的审核。 集团所属项目公司根据审核意见修编计划目标成本并报集团成本控制部、财务部审批后执行。如计划目标成本超出可研目标成本，报集团经营决策委员会批准。完成计划目标成本的审批后，确定报批的规划设计方案。2.3 项目经营策划书中间稿阶段 根据目标控制成本编制和目标成本确定指引中第4条确定目标成本应遵循的基本原则，完成目标控制成本的编制，报集团成本控制部组织审核。 1) 完成时间：规划方案和建筑方案设计经政府批准之日起30天内。 2) 经办部门：项目公司。 3) 审批：项目公司经营决策委员会（总经理组织）报集团成本控制部组织审核。4) 职责分工和流程： a) 集团项目管理中心：负责销售价格的审核、物业管理费的审核、项目经营期的审核 b) 集团商务部：负责主力店商业业态组成的审核。 c) 集团商业管理公司：负责非主力店商业业态组成的审核。 d) 集团规划院：负责规划经济技术指标、销售面积、各类物业面积、项目描述和建造标准的审核。 e) 集团成本控制部：负责工程成本的审核。 f) 集团财务部：负责非工程成本的审核。 集团所属项目公司根据审核意见修编目标控制成本并报集团成本控制部、财务部审批后执行。如目标控制成本超出可研目标成本，报集团经营决策委员会批准。2.4 项目经营策划书正式稿阶段 除非集团分管项目副总裁批示同意，未完成预目标成本审批的，集团成本控制部不允许进行基础工程或土方工程的定标审批。 1) 完成时间：开工前30天。 2) 经办部门：项目公司。 3) 审批：项目公司经营决策委员会（总经理组织）报集团成本控制部组织审核。 4) 职责分工和流程： a) 集团商务部：负责主力店商业业态组成的审核。 b) 集团商业管理公司：负责非主力店商业业态组成的审核。 c) 集团规划院：负责规划经济技术指标、销售面积、各类物业面积、项目描述和建造标准的审核。 d) 集团成本控制部：负责工程成本的审核。集团所属项目公司根据审核意见修编预目标成本并报集团成本控制部、财务部审批后，形成项目预经营决策文件报集团批准后执行。如预目标成本超出目标控制成本，报集团经营决策委员会批准。2.5 项目开盘前除非集团分管项目副总裁批示同意，未完成目标成本审批的，既未完成项目经营决策文件审批的，不允许开盘。 1) 完成时间：开盘前30天。 2) 经办部门：项目公司。 3) 审批：项目公司经营决策委员会（总经理组织）报集团财务部组织审核。4) 职责分工和流程： a) 集团项目管理中心：负责销售价格的审核、物业管理费的审核、项目经营期的审核。 b) 集团规划院：负责规划经济技术指标、销售面积、各类物业面积、项目描述和建造标准的审核。 c) 集团财务部：负责非工程成本的审核。 d) 集团所属项目公司根据审核意见修编目标成本并报集团成本控制部、财务部审核后，集团成本控制部牵头形成项目经营决策文件报集团经营决策委员会批准后执行。3 物业管理启动费的编制操作流程 1) 项目管理中心、商管公司对集团已经开发管理的各项目的资料的总结测算出各种物业管理启动费的费用标准，报集团人力资源部和财务部审核，经主管财务的副总裁批准后形成集团的物业管理启动费的成本标准。 2) 物业管理用房装修费用标准：各地物业公司、商管公司通过总结已建项目的物业管理用房的装修标准，形成集团物业管理用房的装修标准，集团成本部按此装修标准测算费用，经主管的副总裁批准后，形成目标成本中的成本标准。 3) 集团成本控制部（财务部）在编制各个项目的目标成本时，按照以上的成本标准编制项目的物业管理启动费的细项目标成本。 4) 在项目的目标成本的编制中，针对单个项目的特殊性，如果经过测算后，以上费用标准不足，项目管理中心或商管公司需提出调整费用标准报告，并报详细测算资料，经集团人力资源部和财务部审核，主管财务的副总裁批准后，集团成本控制部（财务部）按批准的标准调整目标成本。 5) 项目实施过程中，物业管理启动费由各地物业管理公司或商管公司专款专用，原则上不得突破目标成本。如果超支，物业管理公司或商管公司需要报送引起超支的各项详细资料，分析原因，经人力资源部和财务部审核，报主管副总裁批准。2742744.1 正常类现场签证审批权限现场签证金额有效签字人（共同签署）责任人2万元及以下监理单位；集团所属项目公司工程（配套）部、成本控制部、工程副总经理项目公司工程副总经理25万元监理单位；集团所属项目公司工程（配套）部、成本控制部、工程副总经理、总经理项目公司工程副总经理、总经理5万元及以上监理单位；集团所属项目公司工程（配套）部、成本控制部、工程副总经理、总经理；集团成本控制部总经理项目公司总经理现场签证审批单（参考文本）工程名称： 签证编号： 费用审核编号：签证名称归履施工合同名称特急类签证（专用栏）原因：费用承担单位施工单位：签证内容提出：建设单位 施工单位 其他内容：1签证内容需注明施工方法、工程量、工日、部位等； 2若无法确定具体工程量，则应说清签证的具体事件。经办人： 负责人： 日期：建设单位审批会签栏成本控制部：（明确计算依据、过程、结论，计算过程内容较多可用附件）经办人： 负责人： 日期：工程副总经理： 日期：总经理： 日期：集团成本控制部审批：经办人： 负责人： 日期：现场签证通知单（参考文本）工程名称： 签证编号： 费用审核编号：签证名称归履施工合同名称特急类签证（专用栏）原因：费用承担单位施工单位：签证内容提出：建设单位 施工单位 其他内容：1签证内容需注明施工方法、工程量、工日、部位等； 2若无法确定具体工程量，则应说清签证的具体事件。经办人： 负责人： 日期：签证实施前确认监理单位确认的情况：（工期、质量、工程量）经办人： 负责人： 日期：建设单位确认的情况：（工期、质量、工程量）应依据审批单意见经办人： 负责人： 日期：费用审核编号：工程联系单（签证）（参考文本） 签证名称联系事项原因及内容发出单位发文单位：经办人： 日期：负责人： 日期：接收单位收文单位：接收人： 日期：工程结算审批表（参考文本） 序号：结算分部分项目工程合同名称：施工单位合同编号：结算造价金额（元人民币）备注合同造价小写：大写：施工单位报送结算造价小写：大写：造价咨询机构审核造价小写：大写：成本控制部审核造价小写：大写：甲乙双方最终确认结算造价小写：大写：成本控制部审核相关部门确认会签栏相关副总经理集团所属公司总经理竣工结算造价确认书（参考文本） 序号：分项工程名称合同编号施工单位序号结算项目名称金额（元）备注合同造价施工单位报送结算造价1双方确认最终审定结算造价人民币大写：2其中应扣款项：2.1甲方垫付款2.2工程水电费2.3代购材料、设备费2.4其他费用3扣除应扣款项后的决算造价人民币大写：甲方：（盖章） 乙方：（盖章）代表：（签字） 代表：（签字）日期： 年 月 日 日期： 年 月 日3.3 调增目标成本，需按项目成本细项超支预警报批表的要求，且项目公司须报送详细的相关依据资料。工程类需报集团成本控制部审核，非工程类需报集团财务部审核后，由主管成本或财务的副总裁审批，集团经营决策委员会批准，在成本动态控制表中列出具体的调整明细。项目成本细项超支预警报批表（参考文本）项目名称： 工程成本 非工程成本 预警部门日期制表人选择方式1、不使用预备费： 2、使用预备费： 3、调整目标成本成本细项名称原成本标准最后一次调整后目标成本已超支或将超支数超支原因简述批准目标成本增加数备注集团所属项目公司经营管理委员会意见：集团审批部门副总经理意见：集团主管副总裁：集团经营决策委员会意见：集团审批部门总经理意见：项目目标成本调整表（参考文本）项目名称： 工程成本 非工程成本 填报部门日期复核制表人选择方式1、不使用预备费： 2、使用预备费： 3、调整目标成本拟调成本细项原成本标准数上次调整后目标成本数本次拟调整数（增/减）本次批准调整数（增/减）本次调整后目标成本数（增/减）拟调整数据来源（另附计算手稿）备注集团所属项目公司经营管理委员会意见及调整原因简述：集团审批部门副总经理意见：集团主管副总裁意见：集团经营决策委员会意见：集团审批部门总经理意见：成本差异分析表（参考文本）建设项目名称： 第 页制表单位： 单位： 共 页项目成本标准调整后成本标准实际成本成本差异成本差异原因