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姓名: 周华
用户名: Jsyczhua
所属服务站: 江苏省盐城师院教学服务中心
指导教师: 杨子明

提纲:
随着各种经济关系日趋复杂化, 竞争的日趋激烈, 企业管理者只有充分认识全面管理的重要性, 正确运用全面预算管理才能促进中国企业预算管理的全面进步, 本文经过阐述全面预算管理的发展、 内涵及其意义, 对当前企业在实施全面预算管理过程中暴露的问题以及原因进行分析, 提成企业如何实施全面预算管理及企业实施全面预算管理应注意的问题。
一、 全面预算管理的发展、 内涵及其意义
( 一) 预算管理的发展
( 二) 全面预算管理的内涵
( 三) 全面预算管理的意义
1．产权制度变革的必然趋势
2．改进会计信息质量的重要措施
3．科学管理的有效工具
4．预算管理是信息社会对财务管理的客观要求
二、 当前企业实行全面预算管理的现状及存在问题
（一） 对全面预算科学性评价方面
（二） 在全面预算管理机构设置方面
（三） 从全面预算编制的具体内容方面
（四） 对预算控制方面
（五） 对预算调整方面
三、 形成中国企业全面预算管理问题的原因
（一） 认识上的误区
1． 有财务预算就等同于有全面预算
2． 有预算就等同于有预算控制
3． 有预算控制就等同于形成预算管理系统
4． 预算仅仅是财务部门的事情
（二） 预算管理导向不明确, 事中控制不到位
（三） 预算考核方式需要完善, 考核机制需要加强
（四） 盲目照搬照套预算管理模式
四、 企业实施全面预算管理应注重的问题
（一） 完善企业实施预算需具备的保障制度
1． 建立全员参与制度
2． 完善生产管理制度
3． 建立质量管理制度
4． 优化企业激励制度
5． 健全会计财务制度
（二） 注重发挥全面预算管理与企业整体战略的协同效应
（三） 构建科学合理的多层级预算管理组织体系
（四） 采用联合确定基数法解决预算松弛问题, 预算编制兼顾刚性与弹性原则
（五） 建立严格而完善的预算执行与控制体系
（六） 强化全面预算管理考评环节, 完善和创新预算控制评价分析
1． 建立关键业绩考核体系, 形成责、 权、 利相结合的机制
2． 实施重点业务预算控制和现金流量控制
3． 加强信息反馈控制
4． 完善预算评价机制
虽然公司在推行全面预算管理的过程中存在一些问题和困难, 可是全面实施势在必行, 公司应该在实施过程中不断调整与完善全面预算管理体系。

浅议企业的全面预算管理

【摘要】:
预算管理是企业管理的重要手段, 随着各种经济关系日趋复杂化, 竞争的日趋激烈, 企业管理者只有充分认识全面管理的重要性, 正确运用全面预算管理才能促进中国企业预算管理的全面进步。本文经过阐述全面预算管理的发展、 内涵及其意义, 对当前企业在实行全面预算管理现状及存在问题以及形成原因进行分析, 提出企业如何实施全面预算管理及企业实施全面预算管理应注重的问题。

【关键词】: 企业; 全面预算; 预算管理

【正文】:
随着各种经济关系日趋复杂化, 竞争日趋激烈, 在市场经济的磨练中, 国内企业的管理素质不断得到提升。管理者迫切需要有科学、 有效的管理方法和工具, 对企业的经营活动进行统筹规划和合理的指导, 从而达到对企业的有效经营和控制。全面预算管理由此从西方引入国内并已进行了一定的理论研究和实践应用, 它是将企业的理念、 发展目标、 战略与企业的具体运作连结在一起的管理方法。企业管理者只有充分认识全面管理的重要性, 正确运用全面预算管理才能促进中国企业预算管理的全面进步。
一、 全面预算管理的发展、 内涵及其意义
( 一) 预算管理的发展
预算( Budget) 一字导源于法文Bougette, 意思是指皮革制成的袋子( Leather Bag) 或公文包。在十九世纪中, 英国财政大臣( Chancellor of Excheqer) 有一种习惯, 即在提出下年度税收需求时, 常在英国与议员们面前, 打开其公文包, 展示其需求数字, 因此, 财政大臣的公文包意指下年度的岁入岁出预算数; 约在一八七O年时, Budget一字即正式出现在财政大臣公文包中的文件上, 这就是预算制度的最初来源。
近代预算制度, 创始于英国, 发扬于美国; 就预算制度的导入而论, 首先在政府机构, 再推广到企业组织。
预算管理在西方国家的企业应用极为普遍。特别是在美国、 日本及西欧, 大多数企业都利用预算进行管理, 预算管理被视为企业实现管理控制与”评价分部经理计划分部经营, 而后按计划运行的能力”的有效方法。
国内随着市场经济的发展, 企业的管理模式需要不断地创新与完善。改革开放以来, 西方国家的企业现代化管理理论被引入国门, 20世纪80年代初期西方的管理会计理论被洋为中用, 因此, 在中国企业中, 预算管理以全面预算或总体预算( Comprehensive Budget) 的形式作为管理会计的一个分支在部分企业被采用, 这就使预算管理在中国企业中的应用得到了一定的发展, 在企业管理中发挥了一些独特的作用。
在这种背景下, 为了在激烈的市场竞争中进一步强化企业管理工作, 使企业创造出更好的经济效益, 企业预算管理模式的理论与方法因其在西方国家企业中的应用成功被引入中国的企业管理理论与实务, 中国的部分企业开始积极探索适合中国国情的企业预算管理模式。如山东华乐集团自1988年开始探索以目标利润为导向的企业预算管理模式, 中国新兴铸管联合公司从1994年在企业内部推行企业预算管理机制, 上海华谊( 集团) 公司、 浙江交联电缆有限公司、 杭州风铁集团公司等企业也对企业预算管理进行了一些有益的探索, 都积累了一定经验。从这些企业对预算管理进行的探索来看, 虽然一些企业应用的立足点是管理会计的角度, 但企业的运行质量明显提高, 都步入了良性循环轨道, 创造出了较好的经济效益。同时, 一些诸如以成本为导向的预算管理模式、 以销售为导向的预算管理模式、 以利润为导向的预算管理模式、 以现金流量为导向的预算管理模式也相继出现。
( 二) 全面预算管理的内涵
著名管理学教授戴维·奥利认为: 全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。企业经过全面预算管理, 对企业内部各部门、 各单位的各种财务及非财务资源进行分配、 考核、 控制, 以便有效地组织和协调企业的生产经营活动, 完成企业既定的经营目标; 是对公司相关的投资融资活动、 经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。
企业全面预算管理也称企业预算管理, 是现代企业管理中的重要组成部分, 是企业实现短期经营目标, 实施战略目标管理的重要手段。全面预算管理是一种战略管理。企业预算管理的目标实际上就是企业的战略目标, 经过预算管理使企业的战略意图得以具体贯彻, 长期与短期计划得以沟通与衔接。全面预算管理是企业综合的、 全面的管理, 是具有全面控制约束力的一种机制, 同时也是企业与环境相互依存和适应的机制。
全面预算管理体系有两个方面的含义: 所谓”全面”一方面是指预算管理贯穿公司业务活动的全部过程, 是以公司的发展战略、 中长期规划及年度经营计划为基础的预算管理; 另一方面是指全面预算管理需要公司上下所有员工的共同参与, 而不但仅是财务人员的事, 只有这样预算的编制才能符合企业的业务活动要求, 预算也只有经过全体员工的参与才能实现其指导经营活动的意义。
( 三) 全面预算管理的意义
推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一, 对企业建立现代企业制度, 提高管理控制水平, 增强未来竞争力有着十分重要的意义。
1．产权制度变革的必然趋势
在传统的计划经济体制下, 企业只有单一的投资者——国家, 由于利润上缴国家, 亏损由国家补偿, 维持简单再生产或扩大再生产所需的资金由国家拨给, 因此所有者关心的中心当然是经营成果——首先是产品, 进而是利润。管理者的管理中心是与之相适应的。
随着经济体制改革的不断深入, 企业的产权结构逐渐多元化, 出现了分散的投资者群体, 分散的投资者不但关注企业当前的经营成果, 而且关注企业未来的发展前景。也就是说, 投资人手中的企业股权的价值, 不但取决于企业当前实现的利润, 而取决于企业未来的盈利能力和发展潜力。这样, 管理者对企业的控制和规划, 自然要从经营结果扩大到对经营过程和经营质量的关注。能够认为, 经过全面预算管理, 控制和改进物流和资金流, 最终达到提高经营质量的目的, 这是管理者在新形势下的必然选择。
2．改进会计信息质量的重要措施
以目标利润为中心的预算管理, 主要涉及销售收入和成本费用, 基本上不涉及资产负债等实质性的会计信息, 这就为企业调节利润提供了机会。而全面预算需要满足各预算表之间的平衡制约关系, 这样就可能降低预算的随意性, 为实现预算对企业资源的优化配套和经营的事前事中控制奠定基础。
会计信息失真的重要原因是目标利润压力过大, 迫使下级单位调整数字, 造成潜亏。许多利润不实的情况发生在诸如该提的折旧不提或少提, 该摊销的递延资产没有如数摊销, 材料或产品成本不实, 已经发生的费用挂账等等情况。如果企业实现全面预算, 在做预算时对下期可能出现的资产负债状况也有科学合理的预算, 那么, 那些”待摊”或”预提”项目就不会成为调节利润的蓄水池, 预算和实绩的差异分析就会给管理控制提供更多有用的信息。
3．科学管理的有效工具
建立现代企业制度要求企业实现科学管理, 如果我们能够认真地进行全面预算管理, 必然能够提高企业科学管理的水平。首先, 全面预算建立在对市场预测的基础上。并能够随着市场变化不断进行反馈、 适应和调整。市场的不确定性和波动是刚刚离开计划体制的中国企业面临的最大困难。但这是一个不可逆转的方面, 我们不能永远停留在抱怨和解释的状态, 只有学会预测和判断市场的变化趋势, 及时调整经营策略, 才能在市场竞争中立于不败之地。
同时, 全面预算需要整个企业的协调配合, 不可能由财务部门关起门来作决策。只有在企业最高层领导的重视下各部门齐心协力共同努力, 才能编制出实现企业资源最优配置的预算方案。因此, 全面预算的过程就是明确任务, 发现问题, 协调努力, 不断改进的过程。
4．预算管理是信息社会对财务管理的客观要求
市场经济有”信息经济”之说, 市场风云变幻, 能否把握信息、 抓住机遇是企业驾驭市场的关键。从计划经济脱胎出来的财务管理模式, 要想有生命力就必须迎合市场对企业的这种要求, 在预算和控制方面具有较强的灵敏度, 根据企业特点和市场信息, 超前提出财务预算, 有计划、 有步骤地实施财务对策, 使财务管理从当前被动应付和机械算账转变为超前控制和科学理财。企业财务预算是由企业最高权力机构讨论经过的企业未来一定期间经营决策和目标规划的财务数量说明和责任约束依据。它侧重于利润效益, 考虑动态因素, 它具有高度的概括能力, 涵盖了企业经济活动的各个环节。实行以预算为轴心的财务管理模式, 其主要特征是一切经济活动都是围绕财务目标实行而开展, 在预算执行过程中落实财务政策, 强化财务控制, 借以加强财务管理在企业管理中的中心地位, 带动和推动企业各项工作上水平。
二、 当前企业实行全面预算管理的现状及存在问题
根据《中国财经报》对58家国有大中型企业的调查, 我们发现有三分之一的企业开始实行全面预算管理, 但各行业预算管理的内容有较大差异, 如表1所示。不同部门预算管理的内容与她们管理的重点和难点有一定关系, 如制造业对资本性支出预算的关注可能与其更新改造任务较重相关, 而建筑业对财务费用预算的重视可能与其较多占有外部资金有关。但不能否认的是, 全面预算管理已经在一定程度上为中国企业实现其目标发挥了管理控制作用。
表1 预算管理的内容和企业比例①
预算管理内容
采掘业
制造业
建筑业
流通业
其它行业
总体
利润预算
100%
100%
100%
100%
71%
93%
生产成本预算
100%
89%
67%
--
57%
59%
管理费用预算
100%
100%
100%
89%
86%
96%
财务费用预算
82%
89%
100%
74%
29%
79%
销售量预算
55%
89%
67%
74%
14%
67%
资本性支出预算
64%
78%
33%
47%
43%
59%
存货预算
73%
67%
--
47%
--
50%
应收账款预算
55%
67%
67%
47%
0%
48%
现金余额预算
55%
39%
33%
21%
29%
36%
应付账款预算
45%
28%
0%
32%
0%
28%
全面预算管理在西方国家的企业中已经得到广泛应用, 但在中国应用还是最近几年的事。下面引用 南京大学会计系课题组所著的《中国企业预算管理现状的判断及其评价》中的数据, 对中国企业实行全面预算管理现状及存在的问题进行简要分析。
( 一) 对全面预算科学性评价方面
全面预算管理是市场经济的产物, 随着中国经济由计划经济向市场经济的转变, 中国企业也开始由传统的生产经营计划向全面预算管理转变。实行全面预算管理不但是管理方法的变换, 更是管理思想、 原则及基本理念的根本转变。但时至今日, 人们对企业有无必要开展预算管理这一问题的认识并不是十分清楚和统一, 表现在对全面预算的科学性有着并不完全一致的评价。虽然总的来看, 认为全面预算更为科学的企业已占绝大多数, 比例高达94.4%, 但从各具体行业来看, 各行业对全面预算科学性评价的分布很不均匀。石油、 机械、 建筑行业认为全面预算科学的选择率高达100%, 纺织行业的选择率最低, 仅为75%.
从地区差异来看, 东北老工业基地的企业全部认为全面预算更加科学, 较早的引进了预算管理、 目标利润管理等科学的管理方法, 执行时也较为有力, 对于加强内部管理起到了较好的作用, 因此, 它们在这方面达成完全一致的意见。但东部和中西部地区的企业在这一点上均未达成共识, 仍有百分之六十的企业认为生产经营计划更科学。
( 二) 在全面预算管理机构设置方面
根据南京大学预算管理现状调查组的调查显示, 在中国有57.1%的企业没有设立负责预算管理工作的专门机构。从行业差异看, 石油行业建立专门预算负责机构的企业达100%; 商业行业建立专门的预算机构的企业比例次之, 达57.1%; 纺织行业建立专门的预算负责机构的企业比例最低, 仅为16.7%, 这与前一题对于全面预算科学性认识的不足相对应。在做出回答的企业中, 石油行业有66.7%的企业以预算委员会为专门负责机构; 商业行业有75%的企业的预算负责机构是预算小组; 建筑行业有50%的企业的专门负责机构是预算处。其补充资料显示, 其它企业的预算管理机构大都设在财务部门或计划部门内。
从地区差异看, 东北老工业基地有80%的企业成立了专门的预算负责机构, 明显高于东部和中西部地区, 且预算机构的主要形式是预算委员会。东北老工业基地在预算管理工作的开展方面比东部和中西部地区完善, 这与上一调查中东北老工业基地对于预算的认识是一致的。
( 三) 从全面预算编制的具体内容方面
全面预算编制内容是全面预算管理的基础工作, 能够反映出企业现有预算工作的细致程度和科学性。从总体上看, 编制管理费用预算的企业最多, 其次是编制销售预算的企业。编制预算资产负债表、 投资收益预算、 现金流量预算、 资本支出预算的企业较少。其中编制预算资产负债表的企业最少。从行业差异看, 建筑行业的销售预算和销售费用预算编制比例明显低于生产预算, 相差60个百分点, 而商业企业正相反。商业企业全部编制管理费用预算, 而建筑行业仅60%的企业编制管理费用预算, 在各行业中排最后。在预计现金流量表、 资产负债表、 损益表的编制方面, 建筑行业的编制比例在各行业中处于中等偏上水平, 而商业企业的选择率最低。其它行业中, 农垦行业投资收益预算的编制比例极低, 化工、 机械行业在三张预算报表的编制方面选择率高, 除此以外的各行业对各种预算的选择率和选择集中情况与平均水平较为接近。
从地区差异看, 在各项与生产有关的预算中, 东北老工业基地的编制比例都是最高的。如生产预算、 采购预算、 人工预算、 制造费用预算、 制造成本预算, 而在销售预算和销售费用预算中, 东部地区的选择率都最高, 中西部地区在这两方面预算的选择率都最低, 在管理费用、 财务费用预算方面, 三地区选择率较为一致, 且都较高; 在营业外收支、 资本支出、 投资收益预算方面, 东北老工业基地比另两个地区做的多; 在现金流量预算方面, 中西部地区选择率最高, 可见她们在资金短缺问题上形势最为严峻, 因此更加关注这一预算。
( 四) 对预算控制方面
编制预算, 一方面是要对企业的经济活动和资源进行事前的安排, 以规范企业活动; 另一方面是要对企业的经济活动和资源运用情况进行事中和事后的控制, 以避免或减少不必要的偏差。有无专门的机构对预算执行情况进行跟踪调查将直接影响预算执行的效果, 参与预算执行情况跟踪调查的机构也将影响这种跟踪调查的效果。从总体上看, 77%的企业选择由财务部门对预算执行情况进行跟踪调查, 其它的选择率依次是计划部门( 41%) 、 专门的预算机构( 8.2%) 和董事会( 3.3%) ,其中, 计划部门参与预算编制的程度也较高; 而专门的预算机构在中国运用较少, 董事会在现代企业制度尚未完全建立的情况下, 也没有发挥应有的作用, 这两个机构在预算编制过程中参与度不高, 在执行过程中的作用较小。
对预算执行过程中出现的差异应进行分析, 确认其发生原因、 重要性以及处理方法, 这样才能保证预算执行的质量和预算控制的效果。从总体上看, 87.9%的企业经常对预算的执行情况进行差异分析, 但依然有12.1%的企业没有经常对预算执行情况进行分析。从行业差异看, 纺织、 石油、 建设、 商业行业的企业都经常对预算执行情况进行差异分析, 而化工、 机械和农垦行业的企业没有全部做到经常分析差异。从地区差异看, 东北老工业基地企业全部都做到经常进行差异分析, 东部地区企业经常进行差异分析的比例也近90%, 而中西部地区经常进行差异分析的企业比例最低。
( 五) 对预算调整方面
对预算执行过程中出现的偏差, 能够采取纠偏措施或调整预算。若进行预算调整, 其调整权限必须集中在企业的一定层次, 如果每个具体执行部门都具有预算调整权限, 那么预算执行就很困难了。从总体上看, 大多数企业的预算调整权集中在总经理层次, 选择率为42.1%, 其次是总会计师, 选择率为29.8%, 再次为财务部门( 28.1%) 和计划部门( 24.6%) 。董事会和董事长参与预算调整的比例较少。
从行业差异看, 纺织企业的预算调整权限集中在总经理层次; 化工行业对总会计师的选择率较高( 60%) , 高于对总经理和财务部门的选择率( 50%) ; 石油行业对专门预算机构的选择率达100%, 总会计师和总经理也有一定的调整权力, 而董事会、 计划部门、 财务部门完全没有权力; 建筑行业的预算调整权限集中在计划部门, 董事会、 总经理、 总会计师具有一定的调整权; 商业企业的调整权主要集中在总经理层次, 总会计师也有一定的调整权, 部分调整要经过董事会。
从地区差异看, 东部地区和中西部地区的预算调整主要集中在总经理层次上, 而中西部地区财务部门和总会计师具有较多的预算调整权限; 东北老工业基地对诸如计划部门、 专业预算机构的选择率是三地区中最高的, 而对财务部门的选择率是三地区中最低的。
三、 形成中国企业全面预算管理问题的原因
由于全面预算管理在中国实施的时间还很短, 客观上讲, 无论是从思想观念的转变还是从技术的支持上都有一定的难度。因此在实践过程中难免出现各种问题。经过分析, 我们认为当前中国企业在实行预算管理过程中存在诸多问题主要是由以下几个原因形成的。
( 一) 认识上的误区
改革开放后, 特别是 财政部发布《关于企业实行预算管理的指导意见》后, 企业开始对预算及其管理有了一定的认识, 并开始重视预算的编制。但由于全面预算管理在中国的实行时间还很短, 加上缺乏实务处理上的风险, 使得企业对全面预算管理在认识上存在很多误区, 主要表现在以下几点:
1．有财务预算就等同于有全面预算
全面预算包括经营预算、 财务预算和资本预算。而在实践中有许多人认为全面预算仅仅指财务预算。预算是一种管理工具, 是帮助公司各个层级的管理者共同来实现企业整体目标的工具, 而并不是仅仅针对财务部门的工作。一个企业需要编制各种预算, 如销售预算、 采购预算、 生产预算等等。因此就需要预算的各个部门对预算的编制、 执行等工作负责。实际上如果只做财务预算而不做经营预算和资本预算, 那么财务预算的编制将缺乏前提和根据。
从内容上看, 财务预算仅仅是全面预算的一部分。西方全面预算概念的提出, 首先明确了预算存在于企业生产经营活动始终, 包括生产预算、 销售预算、 财务预算等各种职能预算, 其中销售预算与生产预算是其前提和基础, 没有销售预算就没有生产预算( 包括采购预算、 成本费用预算等) , 进而也不可能产生财务预算( 包括预计资产负债表、 预计利润表和预计现金流量表等) 。可见, 财务预算只是企业预算的一部分, 用财务预算替代全面预算, 认为企业实施预算管理就是编制财务计划进行管理的观点, 犯了以偏概全的错误。
2．有预算就等同于有预算控制
预算最本质的功能在于预算控制。预算控制是指确定预算目标之后, 公司的经营活动要以确定的预算目标为依据, 对预算编制产生的各级各类预算进行控制。可是, 在实践中, 有许多人往往只重视预算目标的确定和预算的编制, 不重视对预算的反馈和对预算的控制, 结果使得预算流于形式, 预算目标也很难实现。
预算管理具有基本的控制功能, 预算的控制作用贯穿在整个经营活动过程中。经过预算编制, 能够进行事前控制; 在预算的执行中随时发现差异, 及时调整或纠正, 进行事中控制; 而预算的差异分析、 考评、 总结经验教训则是一种事后控制。
3．有预算控制就等同于形成预算管理系统
预算管理系统作为管理控制系统的一种模式, 应包括预算目标确定、 预算编制、 预算控制、 预算分析和预算考评等几个环节, 其基本特征是强调过程控制。注重及时纠编。由其定义可见, 预算控制只是预算管理系统的一个组成部分, 只有前接预算目标的确定和预算的编制, 后联预算分析与预算考评, 才能构成一个完整的预算管理系统。
没有预算目标确定和预算编制, 预算控制就缺乏前提与依据; 没有预算分析, 如果出现偏差就无法及时采取适当的方法进行纠正; 没有对预算结果的考评, 预算控制就会缺乏动力和压力。总的来说, 预算管理系统需要目标确定、 预算编制、 预算控制、 预算分析和预算考评各个环节共同作用, 一环扣一环、 缺一不可。
4．预算仅仅是财务部门的事情
全面预算是企业全方位的计划, 涉及销售、 采购、 生产、 研究开发, 人力资源等所有部门, 而与财务部门相关的预算只是预算体系的一部分。推行全面预算也不但仅对财务部门起作用, 而是对企业的各个部门都有协调和控制作用。
认为预算仅仅是财务部门的事情犯了严重的以偏概全的错误。从组织者及执行者控制的范围看, 预算是由企业各不同部门、 组织的当事人或参与者共同组织执行的, 它是一个综合性的管理系统, 具有极强的部门协调功能, 而且执行过程、 反馈与考评过程都是基于不同组织和不同部门进行的。预算管理的范围远远超出了企业财务管理的范围和财务部门与人员的权限。
( 二) 预算管理导向不明确, 事中控制不力
国外企业的预算管理具有以战略管理为导向、 以价值管理为主线、 注重预算执行与过程控制、 密切联系市场动态等特点, 但中国公司的预算管理导向不明确, 重预算编制, 轻预算执行和控制, 结果出现两张皮的现象。即: 预算编制是一套数据, 而预算执行是另一套数据, 使预算丧失了它的权威性和约束性。作为一种管理理念, 预算管理必须在宏观层面上加以重视, 正确的预算管理导向对一个企业的生存发展时至关重要的。
预算编制是根据设定的目标以及详细的工作计划, 预测完成这些目标、 计划所需的资源、 成本、 投资, 编制及审核、 下达年度预算。中国企业在实行全面预算管理过程中没有形成一个健全完善的预算管理组织体系, 无法从组织上了保障预算管理的规范性、 严肃性和权威性, 只会使预算流于形式而起不到应有的管理作用。上级公司对下级公司主要实行预算总量管理, 缺乏对具体业务活动的协调及指导, 预算编制程序大多采用自上而下式, 不利于部门主观能动性的发挥; 预算编制的指导理念落后; 预算编制缺乏科学性, 编制方法以增量预算为主, 以历史推未来, 与业务活动不对应。
预算控制是对预算执行过程的控制, 它是预算目标能否实现的关键, 因此在全面预算管理中处于核心环节。预算控制方法包括授权控制、 预算审核控制和预算调整控制。但企业在实施预算控制的过程中却很难因地制宜地采用合理的预算控制方法。大部分企业仅进行预算授权控制和预算审核控制, 能合理运用预算调整控制并根据企业实际经营过程中存在的预算偏差进行及时修正的还很少; 同时企业对预算调整的审批权限分配不明确, 有的预算执行部门往往根据自己的经营情况随意更改预算目标, 使得预算管理责任难以明确, 控制不力．
( 三) 预算考核方式需要完善, 考核机制需要加强
预算是考核评价各责任层次与单位的工作成绩和经营成果的重要”标杆”, 为考核评价各部门工作业绩和薪酬提供了依据。预算管理既要注重过程, 又要注重结果, 而且要把预算的过程管理和结果管理与业绩评价有机地结合起来, 实现预算管理与业绩评价的融合。当前, 企业对预算考核方式不尽相同, 往往只重视数据的比较忽略了对预算部门管理能力的考核。从预算管理方式上加以考核, 避免了经过数据的对比所引起的片面认识。
企业的预算考核一般都在年终进行, 被考核部门往往在接近年底时, 对照部门预算与预算考核办法, 开始调整预算或是突击花钱, 销售合同推后或提前签订等等。其理由是保证来年预算不会被削减, 当出现费用预算小于实际需要时, 管理者会提出增加预算的要求。这些往往不能真实地反映企业的经营状况, 为企业投资决策带来错误信息, 不利于预算管理效能的充分发挥。
( 四) 盲目照搬照套预算管理模式
伴随着近年来中国的”全面预算热”, 以成本为导向的预算管理模式、 以销售为导向的预算管理模式、 以现金流量为导向的预算管理模式也相继出现。很多企业的高层领导, 对预算管理的认识仅仅停留在”目标利润——目标成本管理”上, 纷纷效仿山东华乐集团的以目标利润为导向的预算管理模式。不可否认, 山东华乐集团摸索出了行之有效的预算管理模式, 具有一定的借鉴意义。可是, 预算模式的选择应该体现企业所处的不同行业和不同类型的战略重点的差异。战略的不同决定了企业的发展思路与方针的差异。因此, 不同企业和同一企业在不同发展时期的预算目标与预算管理模式均有可能不一样。
四、 企业实施全面预算管理应注重的问题
基于中国企业实施全面预算管理的现状及存在的问题, 为确保全面预算管理的有效实施和管理作用的充分发挥, 企业在实行全面预算管理的过程中需注重以下几个方面的问题:
( 一) 完善企业实施预算需具备的保障制度
同其它企业管理模式需要有一系列的管理制度一样, 预算管理机制的运行也必须有与之相应的管理制度, 以使企业自上而下都能按统一的行为规则开展预算活动。完善的制度系统既是企业预算管理的一种标志, 又是企业利润预算管理实施的重要前提和有效保障。预算管理系统运行所需要的保障制度主要包括健全的会计财务制度、 科学的全员参与制度、 完善的生产管理制度、 严格的质量管理制度、 优化的企业激励制度等。
1．建立全员参与制度
( 1) 预算管理机制有效运行的前提
要实施预算管理, 首先企业高层管理者要对预算管理有较深刻的认识, 这是预算管理机制有效运行的重要前提, 因为预算管理机制的运行必须要有企业最高管理者来具体组织和推动, 预算总目标的决策权也属于最高管理者。
( 2) 预算管理机制良好运行的重要条件
建立全员参与制度。但这并不是说只要有了高层管理者的组织和推动, 编制好预算, 预算管理就卓见成效, 预算只不过是一个管理的载体, 预算机制的良好运行需要企业全员参与和支持, 特别是中基层管理者对预算的参与、 支持尤为重要。这就要求企业管理者在实施预算管理之前首先要进行预算教育, 使企业自上而下都了解预算管理, 认识到实施预算管理的重要性, 主动地参与、 支持预算机制的运行, 并接受预算机制的限制和约束, 为预算机制创造了一个良好的运行环境, 否则, 预算管理就不能良好运行。
2．完善生产管理制度
预算管理机制的运行需要进一步完善生产管理制度, 企业应根据目标利润、 生产需求、 资源能力等, 制订生产计划, 确定生产方式, 进行生产调度和生产检查。对于产品生产的操作规程要科学地加以规范, 并辅之以相应的奖惩机制, 对于科学规范操作的工人予以奖励, 对违反操作规范及效率低下的工人进行处罚。严格的生产管理制度使企业生产安全、 有序、 高效, 为预算管理机制的运行提供了可靠的保障。
3．建立质量管理制度
预算管理是一种全面管理, 而不局限于财务管理方面, 如果为了降低产品成本而导致质量下降, 就会给企业带来负面影响。只有在严格的质量标准控制下, 才能进行正常的预算管理。要生产出优质产品, 首先, 必须对大量的生产经营活动和技术管理业务加以标准化, 形成工作质量标准, 也就是说对生产过程中的每一道工序、 每一项作业都建立生产程序标准、 作业标准、 质量标准、 检查考核标准, 把大量的、 重复的、 错综复杂的管理业务形成管理标准。其次, 还要对产品的可靠性、 耐用性、 效率性、 经济性、 适应性及安全性等方面的特性加以规定, 形成产品质量标准。工作质量标准的严格执行, 是产品质量达到标准的保证。预算管理机制只有建立在严格的质量控制制度的基础上, 才能健康而有效地运行。
4．优化企业激励制度
制订激励制度是确保预算系统长期有效运行的一个重要因素, 因为人的工作努力程度往往受到业绩评价和奖励办法的影响, 预算的考评应遵循激励的原则。制订明确的激励机制, 让预算执行者在预算执行前就明确业绩与奖励之间的关系, 知道什么样的业绩将会得到什么样的奖励, 使个人目标与企业的总目标和经营成果紧密地连接在一起, 以此引导员工自觉约束自己的行为, 激励她们努力工作, 增强组织归属感, 完成或超额完成预算目标。
”如果将预算的执行和对绩效的考核与一定的激励制度结合起来, 这种激励作用就会更大”。因此, 优化激励制度也是实现企业预算总目标的一种有力手段。
5．健全会计财务制度
( 1) 财务管理是预算管理的核心
预算管理机制的运行, 需要企业具有良好的会计基础与健全的会计财务制度, 特别是高层管理者必须精通企业财务管理和会计知识。这是预算管理机制良好运行的基础。这里所说的会计主要是指企业财务会计与管理会计, 管理会计信息在整个预算管理过程中至关重要。这是因为, 预算管理的首要环节是预测, 经过预测来确定企业的目标利润, 而这种预测要以大量的准确信息为依据, 这些信息主要包括企业内部信息和企业外部信息, 其中很多信息属于管理会计范畴或与管理会计有联系, 管理会计为企业管理者的预测提供了大量的信息支持, 使管理者经过预测所确定的预算目标更为合理; 在预算执行控制过程中, 管理会计对预算执行信息的分析和解释以及所提供的解决问题的建议, 又大大提高了预算机制的运行效率。因此, 预算管理”与管理会计始终左右相伴, 管理会计信息在预算管理中起着不可替代的作用”。
( 2) 财务会计对于预算管理是必须的
预算执行过程中需要对实际的发生有详细准确的原始记录及核算, 分析实际与预算的差异, 形成准确的预算报告, 同时, 也要根据预算严格审查、 控制费用的支出, 而这些工作又是由财务会计来完成的。虽然企业会计的职能不只是以上所述内容, 但由此可见, 良好的会计基础是使预算管理机制能够有效运行的一个内在环境。
( 二) 注重发挥全面预算管理与企业整体战略的协同效应
　　在全面预算管理的实施过程中, 企业应该对全面预算管理与企业整体发展战略的辨证关系有科学的认识。要实现企业战略与预算管理的对接, 必须明确两个问题: 其一, 企业战略必须是具有指导性和可操作性的。如果战略只是一种口号、 一种文化, 公司战略就不具有指导作用; 其二, 企业战略与企业预算间的连接关系必须是清晰的。它要求企业战略能演绎出子公司竞争战略和总部资源分配战略, 同时能对下属于公司的年度经营计划和预算体制具有明确的指导性, 具体表现在:
　　企业战略决定年度预算导向和预算主指标。具体来说, 规模扩张型战略, 其导向更侧重于市场占有率或销售增长率等指标; 而成熟型企业的预算导向及年度预算编制起点则更强调利润及其实现, 并以资产报酬率、 资本报酬率、 产品毛利率、 息税前利润及其增长率等作为具体目标确定的对象。
　　企业战略决定年度预算目标。企业战略方向及预算目标导向明确后, 企业战略还必须为年度预算目标的初步确定提供支持。预算目标可采用标杆法、 持续改进法、 创新性持续改进法等方法来确定。
　　企业战略确定预算控制边界。预算控制不可能涵盖企业集团的方方面面, 因此集团总部在确定预算控制时, 都会将预算控制置于重点企业或部门, 而对于非重点企业或部门, 预算管理可能采用较为租放的政策。
　　企业战略与预算间是一种互动关系。战略决定预算, 预算支持和修正战略。具体地说, 作为一个企业, 应该形成自己明确的发展战略目标, 而且能将这种全局性的和战略性的规划在企业中分解为不同的阶段性目标。企业的全面预算管理应该基于企业当期所处的战略目标阶段来制定和实施。事实上, 全面预算管理与战略目标本身具有较好的协调性, 两者都是对事物后续发展的计划和先期安排, 但预算的安排具有短期性, 而战略则更多地表现为一种长期行动, 因此, 企业如果能将这两者配合好就能够实现企业价值的最大化目标。
　　( 三) 构建科学合理的多层级预算管理组织体系
　　在中国很多企业的预算管理都存在一个问题, 那就是企业的全面预算主要是在企业的中高层开展和执行, 企业的基层单位和基层员工对其了解和参与程度不够, 随着中国现代化企业制度改革的深入, 大多数企业都衽集团化管理, 多层级的法人架构必然要求建立相互关联的多层级预算管理组织体系。多层级的预算管理组织体系具体包括: 股东大会、 董事会及下属预算管理委员会和预算工作组, 三者各司其职, 共同完成全面预算管理工作。其中, 股东大会是预算的审批机构; 董事会及下属预算管理委员会是全面预算管理的决策机构, 负责根据公司发展战略的要求, 审查批准整个公司的预算方案, 协调预算的编制、 调整、 执行、 分析和考核; 预算工作组是日常管理和决策执行组织; 各责任中心则是具体预算的执行机构。子公司和参股公司分别设立独立的预算管理委员会, 负责组织编制和审查批准本企业预算方案, 并协调预算的调整、 执行、 分析和考核。再在次一级层次的公司中设立预算管理部门, 负责组织编制和审查批准本企业预算方案, 并协调预算的调整。执行、 分析和考核。依此类推, 直至公司内所有层级的法人企业都设立相应的全面预算机构。
　　( 四) 采用联合确定基数法解决预