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关于石油企业战略管理的几点思考
一、石油企业战略管理的现状
由于石油属于国家战略物资，事关国家经济和军事安全，国家对石油这种稀缺的战略资源长期以来实行严格的计划管理，因此石油企业是计划色彩最强的企业。现在虽然实行公司制改造，但由于国内石油仍然处于供不应求的状态，因而石油企业管理带有很强的计划经济色彩，石油企业管理仍然停留在生产型管理阶段。企业战略管理还没有补广泛地引起重视，绝大数石油企业往往是以五年计划或者十年规划来代替战略管理规划，企业战略管理意识淡薄。
随着中石化、中石油和海洋石油三大国有控股公司的改制上市，同时随着中国加入wto以后，国内市场面临对外开放的后国外大石油集团进入带来的竞争压力，石油企业对战略管理越来越重视，如中国石油化工股份有限公司就在其董事会下专门设立了战略管理委员会，我们油田在2000年针对多种经营的发展情况，进行了多种经营战略发展的研讨，现任局领导袁局长也非常重视企业战略管理，提出企业领导要拿出大量时间研究企业的战备管理问题。我们采油一厂在重组上市以后，及时在全厂范围内组织了“上市后怎么办”大讨论，并将采油厂发展战略总结为“资源优先战略、低成本战略、质量效益战略和人力资源战略”四大战略，通过制订战略，使企业所有经营管理活动都围绕实现这四大战略来开展，企业经营管理有了一条主线，企业发展方面更加明确，努力的方面也更加清晰。
二、影响石油企业战略管理的几个因素
石油企业同其他传统工业企业和现代新型知识型企业相比，有其特殊性，因此我们在战略管理时对这些特殊性也应当给予足够的重视，同时这些特殊性也是影响石油企业战略管理的重要因素。一般来讲，影响石油企业战略管理的因素主要有以下几方面：
1、石油资源的垄断性经营，其进入退出机制不健全
由于石油资源的垄断性经营，造成外来竞争者进入成本很高，其门槛很，其他企业进入较难，待业内部竞争没有其他传统工业企业竞争激烈，但由于市场的垄断，其退出机制也没有建立起来，因此造成石油企业调整难。企业无法实现战略接替或战略转移。这样一来，从客观上造成企业忽视发展战略的管理，过分强调竞争性战略和职能战略管理，企业做大做强后劲不足，发展的速度和规模容易受限制，企业的国际竞争力难以提高。
2、企业远离城镇，“大而全”、“小而全”严重，企业办社会负担大。
由于石油资源分布的特殊性（全国大多数油藏均分布在远离城市的地方），虽然石油开采业属于资金密集和技术密集型企业，其工作地点的分散性和野外性，石油企业是一个没有围墙的工厂，企业为了稳定，办了大量应当由社会政府办的公益性事业，企业“大而全”、“小而全”严重，这一特点在一定程度上也影响着企业战略管理的规划和实施。
3、企业文化难以适应现代战略管理的需要
企业文化是企业价值取向、思维方式、工作方法、经营理念等总和，是一个企业精神面貌的集中体现，其他文化的先进与否直接影响战略管理的规划与实施。长期的计划管理造成现行石油企业不健康的企业文化：企业职工的从生到死亡都由企业包办，职工对企业依赖大，缺乏自主创业精神，企业定位观念和发展观念模糊，投资不讲回报效益观念淡薄，二级单位缺乏必要的自主经营权和相应的积极性，生产发展全靠上级要，亏损也由上级承担，工资向上级要，“等、靠、要”思想根深蒂固。这样企业文化显然是难以适应战略管理的需要。
4、企业管理水平难以满足战略管理的需要
战略管理是企业管理的最高阶段，其需要有一个良好的管理基础，不然战略目标就难以实现。从长期的管理实践，管理水平和阶段是具有不可逾越性，也就是说企业管理水平是一步一个脚印往前发展的，不可能没有学会走就学会跑。目前石油企业管理仍然停留在生产管理阶段，企业内部仍然存在以包代管，企业内部管理层次多，机构职能交叉重叠，权责不明确，应该管的工作无人管，管不好，一些工作却多头管理，也管不好。各级领导大量精力投入到日常事务性生产经营协调工作中，缺乏对企业发展战略的规划和研究。
三、石油企业战略管理应关注或着力解决的几个问题
1、在企业的发展战略上，正确处理好多元化战略的规划与选择
石油企业在发展战略上要处理好以下三个方面问题：首先要做到主业突出，即要抓住主业不放松，对石油企业来讲，就是牢固树立资源优先的战略理念，要依靠先进的技术，寻找优质储量，这是石油企业发展的根本；其次在多元化的规划上要做到适时适度，不可头脑发热随大流盲从，对石油企业这种资金密集企业实施多元化战略可以提高资金使用效率，这是目前任何一个石油企业都在做的，关键是要选择好新进入的领域，要对新进入的领域有足够的了解，要掌握进入的时机和程序；最
2后，石油企业在多元化战略的规划上要充分考虑当地经济，要尽可能地融入当地经济，为当地经济的成长做出贡献，这也是企业的一种义不容辞的义务和责任，长期以来石油企业忽视了这一点。从解决石油企业庞大的就业压力来讲，只有融入当地经济，才可能较好地解决这一影响企业稳定和可持续发展的瓶颈问题，根据目前就业的趋势来看，能够大量吸收就业的行业就是第三产业，而第三产业的发达与否与当地经济的繁荣有密切关系，因此融入当地经济不仅能够体现企业的社会价值，而且还能解决影响企业轻装前进的重大障碍。
2、在企业竞争战略上，要牢固树立低成本战略的理念
国内石油企业与国际大石油公司相比，除了人员比别人多外，其他项目都存在巨大差别，特别体现在成本上，国外大石油公司现金操作成本在2-3美元/桶，而国内石油企业的现金操作成本大多在8美元/桶以上，仅此一项国内三大石油企业根本无法与国外大石油企业竞争，因此牢固树立低成本战略的理念。低成本战略一般通过技术进步和管理进步来实现，由于国内三大石油公司的主力油田均进入开发后期，其技术进步边际贡献率随着不断开发而变小，相反，随着信息技术的长足进步，通过管理产量的边际贡献则在不断变大（国外大石油企业集团均非常重视管理创新投入）。因而石油企业在实施低成本战略时在关注技术进步的同时更应重视管理创新，通过管理来降低成本。
3、努力建立以质量效益战略和人力资源战略为核心的企业职能战略体系。
职能战备是实现企业发展战略和低成本战略的保障，其必须贯彻发展战略和低成本战略的理念，从石油企业的实际来讲，职能战略要以质量效益和人力资源为核心来组建。
在原油的整个生产过程中，原油开采企业并没有改变原油的性质，只是将原油从油藏中采出来，因此不存在原油质量问题。正是原油生产的这一特殊性，导致了原油生产企业质量意识非常淡薄。再加上原油生产大部分工作是围绕地下驱油来产生的，而这大部分工作的质量好坏由于在地下，不能直观地为人们所检验，或者说检验的标准和手段不足或有限，使得石油开采企业质量管理工作无法像一般商品生产企业能够比较容易地开展并取得预期的效果，这也是制约原油开采企业开展质量管理工作的重大障碍。在当今企业管理过程中，无论是产品生产企业还是施工企业，其进入市场的通行证是必须获得质量体系管理认证。由此可见，质量管理是油田开发企业管理的核心的基础工作，因此科学设计质量控制单元、明确质量责任主体，完善质量监督主体和质量监督手段，
3通过提高工作质量，控制无效投入，走以通过加强质量管理提高核心竞争能力的内涵发展道路。
知识管理是信息管理的延伸和发展，知识管理就是使信息转化为知识，企业通过显性知识和隐性知识的共享，运用群体的智慧进行创新以赢得竞争优势，知识管理的作用在于培肓集体创造力。实际上，石油生产企业的认识油藏、揭示油藏地质和开采特征的过程就是一个知识管理过程。企业生产过程中所使用的大量的油藏地质和开发数据实际就是一种显性知识，而油藏的各种方案是由地质研究工作者在对这些显性知识的运用得出的一个结论，在未形成书面材料前，是存在地质研究工作者的脑海中，就是一种隐性知识，这种隐性知识是地质研究工作者的经验体现。实施行之有效的知识管理要求企业不仅要对职工进行充分培训、不断提高企业对显性知识的收集处理能力，更重要的是要求企业决策者将集体知识共享和创新视为企业赢得竞争优势的支柱。建立“以人为本，注重知识”人力资源战略。
内部控制制度不仅符合法律要求，更有助于完善现代企业制度，提升公司管理水平，有效实现风险控制由“事后处理”向“事前防范”的转变。本文拟就我国石油企业如何建立有效的内部控制展开探讨。
内部控制是现代企业管理的重要组成部分，也是企业经营活动得以顺利进行的基础。随着经济全球化战略的加快，市场竞争将日趋激烈，企业要增强其核心竞争力，提高经济效益，势必要强化内部控制。就石油企业而言，各级经营者必须认识到做好内部控制工作的重要意义，明确内部控制工作建立的基
本要求和重点，进而结合企业实际情况，建立完善企业内部控制制度，规范企业管理行为，促进企业持续有效发展。
一、我国石油企业内部控制的现状
我国石油企业大部分结合本单位实际，分别建立起不同层面的内部控制制度。但也有部分单位领导对内控工作的意义认识不清、重视程度不够，这是内控工作顺利开展的瓶颈；还有个别单位存在走过场、形式化的倾向，采取敷衍应付的态度等。这些现象和问题说明，目前我国石油企业内部控制的工作尚需巩固和完善。
（一）存在对内部控制的认识误区
在实际运作中，一方面有些企业的负责人根本不重视内部控制制度的建设和管理，有的甚至根本没有建立有效的内部控制制度，已经建立内部控制制度的也不能有效实施；另一方面部分领导
和企业员工对内部控制的认识陷入误区，他们有的认为内部控制就是内部监督，把内部控制看作是一堆堆的手册、各种文件和制度；有的企业把内部成本控制、内部资产安全控制等视为控制；有的企业甚至对内部控制的认识还未理性化，由此导致企业资产流失等现象的频繁产生。
（二）缺乏规范、有效的内部控制制度
从目前一些石油企业制定和执行的内部控制制度情况来看，有的内部控制制度只是本本框框，真正扎扎实实落实到实处的并不多，内部控制制度并没有真正起到预警作用；有的规章制度中明确规定了内部控制制度，但是具体执行时走了样，有章不循。比如，在实际业务操作中，一些企业没有编制银行存款余额调节表，有的即使编了也是由银行出纳来完成的，这完全违背了职责分工、岗位分离的内部控制原则，为挪用
公款、携卷公款事件的发生创造了条件。
（三）缺乏全面的预算管理机制
大多数石油企业的预算编制，由于信息不对称使管理层不可能对预算提出实质性意见，导致管理职权弱化，从而滋生了预算管理中的内部人控制现象，削弱了预算管理的计划、协调和控制作用，为内部控制留下了隐患。
（四）会计基础工作不规范
目前，有些石油企业的会计基础工作不规范，导致会计信息严重失真。有的企业虽然进行了治理，但实际情况并未根本改变，企业内部控制风险和财务会计的反映、监督职能先天不足导致信息失真的现象依然存在。出于各自的利益，有些企业的管理部门不愿及时提供相关信息，而是人为制造信息孤岛，使企业的高层决策者难以获取准确的财务信息，以致搞不清楚下面的情况。
二、石油企业加强内部控制的重要性
内部控制的作用表现在实际工作中，就是对企业生产经营活动及外部社会经济活动所产生的影响和效果，因而内部控制制度的健全与否，直接关系到企业的生存和发展。石油企业大多是跨区域、跨行业、多工种集团型的大企业和特大企业，还有各油田众多的多种经营股份制公司，点多、线长、面广是其基本特点。因此，加强和完善其内部控制制度，对目前石油股份制企业加强内部管理和提高经济效益具有重大作用。
（一）健全完善的内部控制制度，可以对企业内部的任何部门、任何经营环节进行有效的监督和控制，对所发生的各类问题都能及时反映和纠正，从而有利于保证企业方针政策和法规得到有效的贯彻与落实。
（二）健全完善的内部控制制度，可以保障企业会计信息的采集、归类、
记录和汇总过程到位，从而真实地反映企业的生产经营活动状况，并及时发现和纠正各种错弊，保证会计信息的真实性和准确性。
（三）在生产经营活动中，企业要达到生存发展的目标，就必须对各类风险进行有效的预防和控制。内部控制作为企业管理的中枢环节，是防范企业风险最为行之有效的一种手段。它可以通过对企业风险特别是财务风险的识别进行有效评估，不断加强对企业经营风险的控制，把企业的各种风险消灭在萌芽之中，它是企业风险防范的一种最佳方法。
三、我国石油企业加强内部控制的措施
内控制度建设并非是一朝一夕的事，也不是一蹴而就的工作，更不是为了应付检查的“官样文章”，而是适应竞争、长远发展的客观需要。加强石油企
业的内部控制制度建设应从以下几个方面着手。
（一）强化对内部控制的认识
内控制
第三篇：广东石油化工学院《企业战略管理》答案广东石油化工学院《企业战略管理》答案
一、单项选择题（每小题2分，共20分）
1.b2.a3.b4.a5，b
6.d7.b8.b9，clo.c
二、判断正误（每小题1分，共6分）
1.x2.x3.x4.x5.x6.x7.x
三、多项选择题（每小题3分，共30分）
1.abd2.abde3.abde4.abcd5.abd
6.ace7.abcde8.abcd9.ac10.bcd
五、简答题（每小题8分，共24分）
1.战略管理有什么特点。
（1）企业战略管理是一种高层次性管理。它必须由企业的高层领导推动方能顺利进行。
（2）企业战略管理是一项整体性管理。是一项涉及企业所有部门以及所有相关因素的管理活动。（2分）
（3）企业战略管理是一种动态性管理。外部环境因素是不断发生变化的，所以企业的战略管理活动也必须随之调整。（3分）
2.答案要点：企业使命一般包括三个方面：企业生存目的、企业经营哲学和企业形象。企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空间。企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的价值。
（观点基本正确的给6—7分，若能结合实际作一些说明再酌情给分）
3.答案要点。该公司应该采取差异化的集中化竞争战略。
目标集中化战略应具备的条件是。其他的竞争对手不打算实行集中化战略，企业的资源有限，行业存在差异化的需求，该细分市场容量足够大。（观点基本完整的给6—7分，结合实际再酌情给l一2分；回答采取差异化战略的也算基本正确）。
六、案例分析题（20分）
试述在战略变革中如何实施参与管理。
在变革中采用参与管理的方法一般由六个阶段组成：（7分）
1.压力和觉醒阶段。一项成功的变革往往由于对企业的最高管理部门施加强大的压力所激起的。2。干预和重定方针阶段。由于存在着一种用传统方法解决问题的倾向，所以很有必要局外人介入。3。调查分析阶段。整个组织自上至下一起调查分析和确定问题。
4.干预和承诺阶段。局外人在此阶段要积极鼓励管理部门和非管理部门的人员发挥想象力，对确定的问题提出新的解决方案，争取更多的支持和承诺。
5.实验和探索阶段。解决方案一开始不宜全面铺开，可先以小规模进行试点。如果有些方案无法进行小规模试点的，可进一步论证其可靠性。
6.接受阶段。一旦确认方案的正确性，就会增加支持变革的力量。从而鼓励参与者接受和正确执行变革。
1.导致山居小栈经营不理想的主要原因是什么。
对顾客需求的理解有误是导致山居小栈经营不理想的主要原因（2分）：旅游局对当地旅客的调查结果显示：78％的游客在选择旅馆的时候非常重视休闲娱乐设施，但罗生认为游客真正需要的是朴实但方便的房间（2分）。
2.你认为山居小栈的发展前景如何。
山居小栈的发展前景是十分乐观的（2分）。越来越多的人把旅游作为一种放松身心的必要方法，市场潜力巨大；旅店业大有可为（2分）；山居小栈有自己的市场定位（1分）。
3.如何改变山居小栈现在的不利局面。
（1）注重服务。游客的主要目的是消闲、度假，他们很重视旅馆的娱乐服务（2分）。
（2）特色经营。现实表明低价已不是主要的竞争形式，因此应针对自己的市场定位突出特色（2分）。
（3）加强营销力度：40％的游客提前两个月预定房间，针对这一点，罗生一方面应该加大对山居小栈的宣传力度，要建立有效的游客预定旅店的渠道，如积极加强与旅行社等旅游机构和订房中心的合作等（2分
第四篇：我国石油企业战略人力资源管理的策略探讨我国石油企业战略人力资源管理的策略探讨
【摘要】
人力资源是企业最重要的资源，石油企业的人力资源管理需要与企业的长远发展战略相适应，实施战略人力资源管理。本文在分析我国石油企业人力资源管理方面存在问题的基础上，提出了建立内外结合的战略人力资源管理策略。
【关键词】
企业战略；人力资源；管理
当前我国石油企业由于受传统管理体制的影响，在人力资源管理在资源配置、管理职能及开发利用等方面存在着诸多管理误区，这已成为制约我国石油企业发展的瓶颈。石油企业在建立现代企业制度的过程中，要实施自己的人力资源管理的竞争力，必须彻底打破原有的用人制度，建立新的人力资源管理机制，最大限度地发挥人力资源的作用，创造“公开、公平、公正”的用人环境，这是提升企业人力资源管理竞争力的关键，如何彻底改变计划经济体制遗留下来的消极人力资源管理的被动状态，进一步吸引人才、培养人才和科学使用人才，是石油企业快速构筑人力资源管理竞争力面临的挑战性课题。
1战略人力资源管理的概念。
人是生产要素中最能动的要素，企业竞争力外在表现为企业产品在市场上的竞争，而实质上是生产该产品的人的竞争。技术装备、生产工艺虽然对于产品质量十分重要，但如果没有合适的人员进行生产和操作，再好的技术条件也不一定能生产出合格的产品。在现代化的市场条件下，产品的竞争更体现在对市场的开拓和定位上，而这些领域正是人的因素在起着关键的作用。现代市场经济条件下，企业发展战略制定得是否科学，决定了企业长期发展的方向和潜力。人是生产要素中最能动的要素，也是最难管理的要素，传统的人力资源管理的着眼点在于维持企业正常的运转，着眼于解决企业日常生产经营中出现的问题，如何将人力资源管理与企业长期发展战略结合起来，对于企业生存与发展的意义就十分突出了。
战略人力资源管理不同于传统的人力资源管理，其目的是将企业的人力资源管理真正融入到企业的战略中去，从而为实现企业战略目标提供强大的人力资源支撑。有学者认为战略人力资源管理是“为了使企业能够实现战略目标所进行的一系列有计划、具有战略意义的人力资源部署和管理行为。”战略人力资源管理与传统的人力资源管理在管理理念上有着根本的不同，传统的人力资源管理的指导思想是对人员进行外部的、孤立的和静止的管理，而战略人力资源管理则从系统论的思想出发，强调对人进行内在的、整体的和动态的管理，把人作为一种有效的资源，认为人能以各种手段为完成组织目标而发挥主观能动性，而这种主观能动作用真正的来源又恰恰是组织对人力资源进行开发的结果[1]。
企业发展战略的实施离不开其所处的经济环境，而经济环境是经常变化的，这就要求企业战略人力资源管理应该保持充分的弹性与灵活性，既能够适应企业长远发展的人力资源需要，也能够及时解决企业生产经营中所遇到的各种技术性与管理性的问题。这样，仅仅依靠对企业内部员工的培训与开发显然不够，同时由于企业用工规模的限制以及人力成本的限制，企业不可能将所有需要的（包括临时需要、经常需要和长期需要的）各种员工都招聘到企业中来。所以，如果能充分利用社会巨大的人力资源库，并结合内部人力资源的开发与利用，就能构成企业战略人力资源管理的两个重要方面。
2石油企业人力资源存在的问题。
2.1新进员工不成熟，人才队伍存在结构性矛盾。
一方面，近年来，石油企业加大了从高校引进人才的力度，意在提高企业整体文化素质层次，但这也给企业带来了新的问题。新进职员，尤其是新进大学生，其理论基础强、观念新、有朝气、可塑性强，对新知识新技术有较强的学习和吸收能力，但部分新进大学生尚不成熟，主要存在着以下缺点：适应能力较差、耐性不足、专业知识面窄、经验不够、思
维模式狭隘、遇到实际困难欠缺应变能力，不能将已吸纳或掌握的技术知识转换为现实生产力，运用到生产或工作中去。
另一方面，人才缺口与富余的现象并存，“一线紧、二线松、三线臃”
是石油企业普遍存在的结构性问题，通用性人才过剩，专业技术性人才紧缺，尤其反映在一线人才队伍颇为紧缺。在生产过程中，若紧缺性人才不能得到及时的填补，单位生产量压力过大，就容易导致生产的断层，无疑将对企业造成巨大的损失。
2.2存在人力资源损耗。
一方面，石油企业岗位调换相对缺乏灵活性，员工多是长时间在单一的岗位上进行重复劳动，当熟悉工作流程和方法后，开始逐渐丧失工作热情，逐渐对工作产生疲乏感和单调感。这种重复性作业会加速对员工体能和精力的耗费，造成劳动效率低下，甚至员工可能以工作没有激情和挑战性为缘由而离职，从而产生了人力资源的有形损耗。另一方面，随着现代科技迅猛发展，企业员工知识技能的更新速度若赶不上该行业的科技更新速度，将造成企业生产能力相对滞后，即产生了人力资源的无形损耗。人力资源有形与无形损耗主要是企业生产环境及人才配置不当、人才培训力度或方式不当造成的。
2.3绩效考核和绩效管理的科学性有待提升。
大部分石油企业还没有建立起科学、系统的绩效管理体系。现有的考核系统过多地继承了以往计划经济体制下的考核方法，考核导向和目的不明、考核内容和标准不准确、考核方法和手段不科学、考核指标定性判断多、定量判断少。企业往往把对员工态度和能力的考核与工作结果、工作过程的考核混在一起，这样的考核内容和标准容易受考核者价值观、态度和被考核者人际关系状况的影响，导致员工对考核公正性和有效性的质疑，影响后续绩效管理工作的进行。同时，缺乏考核反馈制度，不能很好地分析员工的工作行为与实现组织期望的工作绩效所要求的行为之间的差距，这就使绩效考核失去了改善员工工作绩效这个最直接也最重要的作用。另外，内部激励手段极端缺乏和单一，政治手段运用比较频繁，无法满足员工丰富多彩的个性化的情感和精神需求[2]。[论/文/网123yc/com]
3外部人力资源管理的内涵及其意义。
企业外部人力资源，主要指企业不通过传统的招聘等方式获得、在企业外部、并非企业一员，而为了共同的利益与企业合作的人力资源。
实践证明，为了随时得到自身发展所需要的人力资源，企业仅靠把外部人力资源转化为内部人力资源，以及整合内部人力资源，是远远不够的。
随着人力资源市场的发展，越来越多的企业注意到整合外部人力资源，以弥补企业内部人力资源的不足与局限，开拓出一条借助社会人力资源发展自己的新路。
企业外部人力资源的主要特征在于具有可选择性和相对无限性。
来源于社会的方方面面，在数量规模和质量水平上非常丰富。每个企业都可以根据自身的需要，按照自己的特殊要求与标准，在各种外部人力资源中进行选择。企业整合外部人力资源具有相对无限性。这里所说的相对无限性，是指企业外部的人力资源结构丰富、知识储量充足、人才数量众多。企业整合外部人力资源的相对无限性，给企业带来了无限的希望和光明的前景。首先，充分利用外部人力资源，在一定程度上能够解决企业人才短缺问题，有利于企业突破自身的局限性。其次，利用外部人力资源可以节省企业内部的培训与开发费用，而且外部人力资源尤其是智力资源、技术支持的引进，可以有效解决特定的问题，一次付费，企业长久受益，这样就大大降低了企业的运行成本。再次，有效利用企业外部人力资源，也是企业提高创新能力、培育核心竞争优势的重要举措。
4提升石油企业人力资源管理的策略。
为了石油企业的长远发展目标，在企业中实施战略人力资源管理尤为必要。通过采用内外整合的人力资源管理，并使之与石油企业长远发展战略相配合，才能够提高企业的可持续发展能力，提高其核心竞争力[3]。
4.1以实施战略人力资源管理为导向，进行有效的内部人力资源规划。
开发内部人力资源，重新定位人力资源在企业发展中的地位，塑造适合企业发展的战略人力资源管理环境是企业战略管理的一项重要工作。为此，要重新评估和改进石油企业的业务流程，在此基础上优化岗位配置，规划人力资源使用。首先，要对业务流程的每个重要节点进行研究，将同部门中相似工作归并，不相容的工作分离，以提高效率为导向，设置业务流程关键岗位，与业务流程关联度不高的岗位设置为辅助岗位。同时，要重新设定各个岗位的具体要求，明确各岗位的相应职责及所需要的人才素质能力水平，这样，就可以将落实到具体流程的企业战略需要与人员素质密切结合起来。根据这些岗位的职责要求选取的人才，才是能够符合企业需要的。其次，在优化业务流程的基础上，制定科学的关键岗位的人员数量、质量规划和企业员工总数的规划。进行数量规划，要寻找出业务流程上的关键岗位的驱动因素，找出与这些岗位所需人员数量有着最直接联系的因素，确定关键岗位人员和人员总量需求。
同时，还需要建立有效的员工激励机制和高效、多层次的石油企业绩效管理体系。石油企业员工作为企业知识资本的拥有者和知识资源的使用者，其主动性、积极性和创造性的调动以及发挥程度如何，直接决定了企业的创新能力，最终决定着企业能否获取并保持竞争力。可以大力推行负激励，比如引入末位淘汰制等，给员工以适当的压力，促使其努力提高工作效率。建立多层次、多样化的激励制度，石油企业员工不仅关注的是衣食住行以及工资、福利待遇，而且，相对其他行业的员工而言，他们也有对荣誉的渴望。因此，也要附之以赞许、参与和沟通的配合，对于物质上的和精神上的要各有侧重。激励形式要灵活多变，保持原则性与灵活性相结合的原则。
4.2建立灵活、高效、覆盖面大的外部人力资源开发利用机制。
外部人力资源开发利用的具体策略和方式，对于不同的企业说来，由于其自身情况、所处环境、开发利用的目的以及被开发利用对象的状况等的不同而必然有所区别。外部人力资源开发利用的优势在于它的多样性、灵活性和具体有效性。所以，石油企业应该从实际出发，根据自己所处的具体情况，实事求是地制定和采用富有特色的有效的策略和方式。当然，这并不排斥我们学习和借鉴他人的经验和做法。例如，借船出海、结盟合作、业务外包、资源共享、吸收引进等都是可资借鉴的策略和方式。这些方式都要求具有一定的稳定性和灵活性，要能够始终掌握足够的外部人力资源总量，并保持与企业需要相适应的人力资源结构，以备企业不时之需。这就要求企业管理部门与外部人力资源保持良好的沟通，一方面宣传自己的企业，一方面扩大外部人力资源的覆盖面。
灵活性是指外部人力资源的管理要根据企业的生产经营特点和技术与管理的要求，不断进行更新，对企业所掌握的专家库、智力库都要求及时更新，淘汰落后的、不适用的人力资源，而不断纳入最新、最先进的智力和劳动力因素。
人力资源对企业发展影响重大。目前，石油企业在人力资源损耗、人才队伍结构配置及人才激励机制等人力资源管理方面存在问题。因此，需要优化内部人才队伍结构，强化企业激励机制，并整合外部的人力资源管理，以提高石油企业的竞争发展能力和综合实力。
第五篇：搞好效能监察强化石油企业管理的思考搞好效能监察强化石油企业管理的思考
效能监察是纪检监察部门对监察对象在管理工作中贯彻执行党的路线、方针、政策和国家法律、法规，上级的决定、指令，单位内部的制度，以及履行职责情况进行监督检查。
一、效能监察有三个基本特征：
客观性，效能监察活动是围绕监察对象执行政策和履行职责的情况而开展的。监察对象履行职责的情况又表现为一个个具体的管理行为。例如，工作态度、完成工作目标、遵章守纪等等。开展效能监察必须是客观的、真实的反映这些情况，而不能主观臆断。
间接性。效能监察是管理的再管理活动，是对监察对象的管理行为即执行法律、法规、方针政策情况和履行职责情况进行的监督检查活动，而不是直接插手某一项具体的管理业务，效能监察相对于某项具体管理业务是间接的，具有间接性。
评判性。效能监察应该对监察对象执行法律法规和履行职责情况作出正确的评判。既对监察对象的管理行为、个人政治、业务素质、工作作风、工作能力、完成工作任务等情况作出正确的评判，也就是说，效能监察必须有始有终，实事求是作出结论。
二、开展效能监察，强化企业管理的可行性
从效能监察与企业管理的关系来看，通过开展效能监察，强化企业管理是完全可行的，具体表现在：
第一，生产、经营、质量、物资、财务、人事等管理目标的一致性。效能监察与企业的各类管理活动，虽然工作的内容、方法和途径各不相同，但却有着共同的目标。就是通过各自履行自己的职责，促使管理人员在工作中遵章守纪、尽职尽责，提高办事效率，从而增强企业管理效能，促进管理科学化，为最终实现提高企业经济效益服务。由此可见，他们的目标是完全一致的。因此，开展效能监察应该打消怕实施效能监察，从而影响正常生产、经营、管理的顾虑，只有放手工作，才能把效能监察工作搞好，实现目标的一致性。
第二，行为的互补性。效能监察与企业管理不仅目标一致，而且在工作中可以互为补充、互相支持、具有互补性。企业管理活动内容十分广泛，涉及企业人、财、物、供、产、销以及质量、安全、环保等诸多方面。在管理工作中往往会出现许多难题摆在管理者和领导者面前。如，物资管理中少数素质不高的经办人员，对工作不负责，收受回扣，采购质次价高的物资，致使企业蒙受损失等。这些问题虽然采取批评教育，经济惩罚等行政措施能够收到一定效果，但毕竟手段有限，处理的力度不够，因而效果不很明显。纪检监察部门有赋予的调查权、建议权和行政处分权，这是其它管理部门所不具备的优势，纪检监察部门可以针对企业生产经营管理活动中的一系列难点、热点问题开展效能监察，依据国家赋予的权力解决难点、热点问题，强化企业管理。
企业管理的实践又为开展效能监察提供了活动舞台，效能监察项目的来源有群众反映、领导交办等渠道，但最主要的来源还是企业经营管理活动。各管理部门在日常工作中，发现了管理中的薄弱环节和突出问题后，可以及时向纪检监察部门提供线索，由纪检监察部门摸底调查、立项开展效能监察，找出问题的根源后，提出改进意见，从而强化管理。
三、开展效能监察，强化企业管理的途径
开展效能监察，强化企业管理的目标主要是通过抓住经营管理中的热点、弱点、难点来实现的。
第一，充分发挥效能监察的职能作用，针对企业经营管理中的难点开展效能监察。当前在企业管理中存在若干难点问题，由于多方面的原因，这些问题仅靠职能部门的努力难以取得明显成效。针对管理中职能部门想解决而又难以解决的问题，纪检监察部门可以充分发挥监督职能，进行效能监察，着重在找出问题、分清责任、严格奖惩、排除阻力、在解决问题上下功夫。
第二，主动出击，选取管理中的薄弱环节开展效能监察。内部规章制度不健全，无章可循或有章不循是企业管理中的薄弱环节之一，针对这些问题开展效能监察，剖析生问题原因，提出改进建议，帮助建立和完善规章制度，“亡羊补牢”，使管理工作由弱到强。
四、在开展效能监察工作中应当注意把握的几个问题
第一，树立政策观念，严格以国家法律、党纪、政纪以及企业内部的有关规章制度作为处理问题的准绳。效能监察选题立项后，要进行深入细致的调查研究，用事实和数据说话，做到事实清楚，证据确凿。提出监察建议时，要坚持以事实为依据，以有关政策法规为准绳。
第二，要紧紧围绕提高企业经济效益这个中心开展效能监察。开展效能监察的目的，说到底还是为了提高企业的管理者水平，提高企业的经济效益，这条原则要贯穿于选题立项、调查研究，到督促整改、严格奖惩的全过程。
第三，坚持治标与治本相结合。开展效能监察不能只是就事论事解决具体问题，还要从制度上、监督制约机制等方面找出存在问题的原因，帮助被监察单位建立健全规章制度，堵塞漏洞，把治标与治本结合起来，促进企业管理实现科学化。
（作者单位：中国石油西南油气田公司纪委）
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