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目标成本管理办法范文大全
第一篇：目标成本管理办法7.工程项目目标成本管理暂行办法
第一章总则
第一条为加强和改进工程成本管理，落实“两严三控”管理机制，实施成本领先战略，提高企业经济效益，依据国资委、财政部关于加强企业成本管理的有关规定，制定本办法。
第二条本办法适用于集团公司、子（分）公司工程项目部。
第二章健全成本管理责任体系
第三条集团公司、子（分）公司建立以总经理直接领导，“三总师”分管负责，项目经理（指挥长，下同）为第一责任人，各级成本管理部（中心）组织实施，各职能部门分工负责，齐抓共管，全员参与，全过程控制的成本管理责任体系。
第四条集团公司、子（分）公司为利润中心，实施目标利润管理，是成本管理的决策层；工程项目部（指挥部，下同）为成本（费用）中心，实施目标成本控制，是成本管理的控制层；施工队（专业队、劳务队或班组）为责任成本中心，执行责任成本预算，实施责任成本核算，是责任成本管理的执行层。
第五条集团公司、各子（分）公司（以下统称“公司”）设立成本管理部，成员由中级技术职称以上人员组成。其主要职责：制定企业成本管理制度；编制和修订内部施工定额；测算核定或调整项目目标成本（费用）、目标利润；编制成本管理分析报告和定期报表；考核评价成本管理执行效果，审查劳务或专业分包合同、招标采购合同等。
第六条工程项目部为成本（费用）控制中心，应配齐管理与核算人员。项目经理对实施项目成本控制，实现目标利润，完成上交货币资金指标，兑现职（民）工工资，清收工程款、保证金等负总责；项目总工程师对施工方案优化、工程数量控制等负责；项目总经济师或分管领导对健全责任成本体系、成本管理基础工作、考核分析等负责。
1、项目经理必须在工程开工令下达一个月内，组织制定本项目成本控制责任体系，明确责任主体、责任范围、责任目标、奖罚规定，用列表或绘图法将成本控制责任体系以书面形式列示。
2、项目经理必须按照部门职责和可控性原则，明确控制责任、工作标准和可控成本金额。项目每项成本费用支出必须有负责人控制，凡不能明确具体责任人的责任预算，全部由控制中心承担。
3、项目经理必须在工程开工令下达一个月内，组织制定本项目目标成本管理操作规范、考核兑现办法等成本管理基础性文件，组织编制责任成本预算并签订责任成本承包合同，按季度考核兑现。
4、项目经理必须对成本责任控制体系实施动态管理，根据责任人或工作范围的变动引起成本控制责任变动或转移的情况，适时进行调整。
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第三章实行两挂钩办法
第七条实行公司向工程项目部收取利润与项目部目标成本挂钩。公司向项目部收取的利润为项目合同总收入与公司审批下达的项目目标成本之间的差额。对变更设计、索赔补差等合同外的收入，公司要根据变动后的实际工作量及时调整目标成本和目标利润。
公司未审批下达项目目标利润和目标成本计划，不准向项目收取货币资金。
第八条实行项目职工收入与目标成本执行情况挂钩。以项目部定编人员的基本工资（包括岗位、保障、年功工资）为基数编制项目部人员工资预算，纳入项目目标成本总额，项目部按责任人对责任预算的执行情况进行分配，完成责任预算时，责任人可得到基本工资收入，出现责任利润或责任亏损时，其责任利润全部用于责任人效益工资的分配，亏损额则全部由责任人保障工资和年功工资以外的基本工资弥补，仍不足的，由项目经理备用费弥补。
项目部在规定时间内未编制上报目标成本控制计划和审批下达责任成本预算的，不准发放效益工资。
第四章建立健全八项制度
第九条施工方案逐级审批制度
1、工程开工前，公司总工程师必须到现场组织制定实施性施工组织设计，经公司总工程师审核批准的施工组织设计是编制项目目标成本的依据。公司审定的施工方案与投标报价依据的施工方案形成的量差和价差或节约的费用体现为公司收取的项目利润。
2、项目部必须根据现场实际情况对公司批准的施工组织设计进行优化，经项目总工程师审核批准的施工组织设计是编制责任成本预算的基本依据。项目部在公司审批方案的基础上再次优化增加的效益体现为项目经理备用费。
3、各责任成本中心负责人（工点技术人员）在项目总工程师审批的施工方案基础上对施工队下达技术交底书，实施现场控制。实际作业中对项目总工程师审批方案的优化形成该中心的责任利润。
4、项目部组织方案优化节约的成本费用，报公司审批后，其净节余的5%直接奖励相关人员，在项目经理备用费中列支，要求做到一事一奖。由各控制（责任）中心提出的优化方案而节约的成本费用，形成各责任中心的责任利润，由项目经理审批后作为对责任人的奖励，季末报公司备案。
第十条工程数量逐级控制制度
1、工程开工前，公司总工程师必须到现场组织图纸会审和现场测量，确认工程数量，经公司总工程师签字确认的工程数量作为编制项目目标成本的依据。施工图工程数量与公司总工程师确认的工程数量的净增加额体现为公司应收取的项目利润。
2、项目部依据施工图和现场实际测量情况确定责任中心的工程数量，经项目总工程师签字确认后作为编制责任中心责任预算的依据。公司确认的工程数量与项目部审批下达的工程数量的差额体现为项目经理备用费。
3、各责任成本中心负责人（工点技术人员）依据技术交底书中计算的工程数量，严格控制施工队计价的数量。项目部确认的各责任中心工程数量与实际对外计价数量的差额体现为责任中心的责任利润。
２６５
4、变更进施工图增加的工程数量，在公司编制目标成本之前项目部必须清理出来，按变更增加的净收益的5%奖励有关人员，财务部门作相应的账务处理，提取奖金并挂账到个人名下，待该项变更工程业主计量完成即可发放，其余的95%公司列入项目利润。
5、施工过程中发生工程数量的变更，报公司审批后，其净节余的5%奖励有关人员，在项目经理备用费中列支，要做到一事一奖。各责任成本中心控制对施工队计量而形成的责任利润，由项目经理审批后全额兑现，季末报公司备案。
6、项目部要按规定建立工程数量管理台账，每期计价后及时登记，对施工队验工计价的工程数量必须严格控制在责任预算工程数量之内。
第十一条价格逐级预控制度
1、工程开工一个月内，公司成本管理部必须到工地现场，依据内部施工定额和确定的施工组织方案，调查当地劳、材、机的市场价格，确定项目目标成本的计算单价，并作为项目录用外部施工队签订合同或协议的最高限价。业主工程量清单的单价与项目目标成本单价的差额体现为公司应收取的项目利润。
2、工程项目部在公司制定的目标成本单价基础上，同施工队协商确定劳务承包单价，项目目标成本单价与施工承包单价的差额体现为项目经理备用费。
3、除业主直接供料外，项目所需设备物资应依据集团公司有关规定采用招标竞价的方式定价。按照“谁招标，谁定价”的原则确定材料预算价格，即：如果由公司组织招标，则招标确认单价作为编制项目目标成本的材料预算价；如果由项目自行组织招标，则招标确认单价作为编制控制（责任）中心预算的材料预算价，公司定价与责任中心材料预算价的差额为项目经理备用费。
4、对在价格方面调价补差形成收益的，区分政策性调价和非政策性调价按不同比例给予责任人奖罚：政策性范围内调价，弥补价格亏损的，按补差金额扣除经营费用后的余额的2%计奖，未能弥补价格亏损的，按净亏损额的2%对直接责任人予以处罚；政策性调价弥补了项目价格亏损后的净盈利和非政策性调价形成的收益，按扣除经营费用后余额的5%奖励相关责任人。报公司审批后，由项目经理组织分配。
第十二条项目经理备用费管理制度
1、项目经理备用费的构成。项目经理备用费是公司批复的目标成本与项目部向各责任中心批复的责任预算的差额。包括施工方案优化、工程数量控制和价格控制形成的节余，变更索赔形成的净节余，以及项目经理控制中心产生的净利润。
2、项目经理备用费的主要用途。项目经理备用费主要用于责任中心责任预算调整支出、材料涨价支出、责任中心责任之外的损失支出、项目部本级的亏损弥补和奖励支出。
3、项目经理备用费的计价。每季后二十日内计划（成本）部门根据公司确定的目标成本单价和已完工程数量确定当期目标成本计价数，该计价数与各责任中心的责任预算计价数的差额为当期计价的项目经理备用费，财务部门依据计划（成本）部门提供的目标成本计价单和责任预算计价单作相应的账务处理。
4、项目经理备用费净节余的分配。季末项目经理备用费计价的净结余，公司与项目部按5：5分成。
项目部留用部分按以下规定进行分配：
①项目经理效益工资按项目管理人员平均数3～5倍分配，项目经理副职的效益工资按项目经理的60%分配，财务挂账到个人名下，当年应发效益工资依据项目管理责任（合同）指标完成情况，经公司考评委审核确认后按规定核发，其余部分待工程项目竣工、资金全部收回后一次清算；
②其余部分由项目经理组织分配，重点奖励对形成项目经理备用费有功人员和其他
２６６有关人员，财务挂账到个人名下，阶段性考核中完成上交款，即按照4：3：3的比例，在季末、年终、竣工结算后分三次兑现；
5、季末项目经理备用费出现亏损时，不得分配效益工资，用已经分配到个人名下的项目经理备用费抵减亏损，仍不足的，以保障工资和年功工资以外的工资弥补，财务部门相应作账务处理。形成重大亏损或潜亏的，依照集团公司“两严三控”有关规定处理。
6、对开工前成本测算亏损的项目，公司成本管理部应依据合同条款和项目实际情况下达减亏指标，超额完成减亏或增盈的部分经公司审核确认后可作为责任利润进行分配。
第十三条“零利润”集体承包制度
1、项目部与各责任成本中心必须签订责任成本“零利润”集体承包合同，合同必须明确责任人、工作范围及成本控制目标。
2、责任成本中心实现的责任利润全部作为效益工资发放，季末报公司备案，出现亏损则由该责任成本中心职工保障工资和年功工资以外的工资弥补，仍不足的，由项目经理备用费弥补。
第十四条成本动态管理制度
1、目标成本调整的范围。因业主或公司要求的施工方案变更引起成本费用发生变化的；项目部变更施工方案报经公司总工程师审批同意的；公司第一次编制目标成本与实际严重不符的；因业主要求调整工期的。因材料市场价格上涨原则上不准调整目标成本，应由项目通过索赔补差的方式自行消化。
2、审批程序。每季末项目部依据目标成本调整应具备的条件，向公司成本管理部提出目标成本调整报告，须将预算资料、变更资料及购买材料发票的复印件作为附件一并上报。公司成本管理部在收到报告后一个月内必须作出批复，以文件形式下达变更目标成本通知书，否则视同认可。
3、对因责任成本中心的责任形成的成本超支，项目部须及时确认对责任人的处罚；对非责任成本中心的责任形成的超支，项目部必须及时调整责任成本中心的责任预算。
第十五条成本分析报告制度
1、工程项目部要定期组织成本分析。以责任成本中心为单元，针对工程数量、用工、材料消耗、机械台班中的实际用量与责任预算数量的对比、实际结算价格与责任预算价格的对比，找出数量差异和价格差异。分析形成成本差异的主要原因，编制成本分析报告，评价成本预算的执行情况。
2、撰写成本控制分析报告，报公司成本管理部。成本控制分析报告重点是：施工方案优化及逐级报批制度的落实情况；工程项目与各责任成本中心数量差异与价格差异以及形成差异的主要原因；项目经理备用费管理、使用及净结余情况；职工工资收入、兑现情况；存在的问题和整改措施。
第十六条成本管理督导审计制度
公司对工程项目实施成本管理督导和监察审计，具体督导和监察审计办法按集团公司现行有关规定执行。
第五章有关规定
第十七条项目经理备用费净节余分配的审批：考核兑现按季、年度或工程竣工后实施，季后十日、年后二十日内或竣工一个月内，项目部将考核兑现结果报公司成本管理和财务、劳资部门审批，公司必须在收到项目考核兑现申报表二十日内（节假日顺延）批
２６７复，否则视同认可，项目部可自行组织分配。
第十八条项目工资总额的管理。项目中标后由公司定岗定员，按标准确定工资总额编入项目目标成本。对因项目自身责任引起工期调整和人员的增减，不得调整基本工资总额（含岗位、保障、年功工资），即增人不增资，减人不减薪，工期提前仍全额兑付，工期滞后不得追加。
第十九条业主兑现奖金的管理。业主（或上级指挥部）以奖金形式返还的预留考核款，必须统一纳入项目的主营业务收入，项目部不得自行分配；奖励金额超过预留考核款的部分，项目部与公司分配，具体比例由各公司自行确定。
第二十条索赔管理及奖励。公司要对项目的索赔程序、索赔目标、索赔责任及奖罚措施等制定实施细则。对于索赔收入用于弥补损失的部分不予奖励，形成净收益的部分按5%对直接责任人奖励，其余部分进入项目经理备用费。
第二十一条建立以企业《施工定额》为依据的内部结算价格体系，严格工程预算分割和专业分包合同审批程序，工程开工在三个月内必须签订施工合同，并按工程进度及时办理验工计价和工程结算，不得逾期执行临时单价，不得拖延对施工单位的计价结算工作。
第二十二条建立变更索赔基础资料收集管理制度。各责任中心负责变更索赔资料的现场、设计院、监理的签认并定期上报项目部，项目部计划（成本）人员收集整理后报业主，认可后按变更索赔提供资料的责任中心分别对下计价，形成的差额按有关规定办理。
第二十三条加强成本管理的各项基础工作。工程项目部要建立由统计核算、业务核算、会计核算为主要形式的成本核算基础工作体系，建立辅助账、核算卡和报表体系。按《企业会计制度》科学划分核算对象。进行会计核算，做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算工程成本。
第六章经济处罚
第二十四条凡有违反本办法行为的，一经发现，公司成本管理部有权按下列规定实施处罚，罚款纳入企业收入。
1、无正当理由，未编制审批项目目标利润和目标成本计划即向项目部收取上交款的，每发现一例罚子（分）公司30万元。
2、编制项目目标成本依据的施工方案和工程数量未经公司总工程师审核签字的，每发现一例罚子（分）公司10万元。
3、对项目部上报的施工方案优化、变更补差应提取的奖励和应分配的效益工资拖延不批复，或无正当理由否决的，每发现一例罚子（分）公司10万元。
4、项目上场一个月内，未按规定建立项目成本控制体系，未制定操作规范等基础性文件、未签订责任成本承包合同的，罚项目经理20000元，成本控制中心负责人5000元。相关部门未按规定的时间、规定的标准提供成本核算资料的，罚部门负责人5000元。
5、未按成本管理规定建立工程数量管理台账的，每发现一例罚项目部10万元；连续两个季度未登记台账的，罚项目成本控制中心负责人5000元。
6、季后一个月内未办理责任预算计价，未对各责任成本中心成本节超进行考核的，罚项目经理10000元，罚项目计划部门负责人5000元。
7、未按照责任成本会计制度进行账务处理的，每违反一项罚项目财务主管1000元；
２６８完全未按责任成本会计制度设置科目、处理账务的，报请集团公司吊销项目财务主管的会计从业资格。
8、违反本办法的其他有关条款，导致项目部成本管理流于形式的，每违反一款罚项目经理5000元。
第七章附则
第二十五条本办法由集团公司成本管理部会同财务会计部负责解释。
第二十六条本办法自二○○五年一月一日起施行。
2004年12月28日
２６９
第二篇：目标成本管理办法目标成本管理流程
1目的
规范集团成本管理流程和管理标准，明确成本管理职责，实现成本可控性，提升集团成本管理水平。
2适用范围
适用于集团及下属的所有地区公司项目目标成本管理工作。
3
3.1术语与定义目标成本：是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据项目预期售价和目标利润进行
预先确定的，经过努力所要实现的项目成本指标。应体现公司“以经济合理最大化，提升产品竞争力，形成行业成本优势”的成本管理宗旨。
3.2
3.2.1
3.2.2
3.2.3各阶段成本定义成本测算（土地版）：项目拓展阶段的成本预测表。成本测算（定位版）：项目概念性设计阶段编制的成本预测表。目标成本：项目方案深化设计（或扩初设计）阶段编制的成本预测表，作为地区公司的考
核目标下达。
3.2.
43.3
3.3.1管理原则在项目的可行性研究、市场定位阶段，测算各项成本；在规划设计阶段，分解成本控制目
标，实行全过程目标成本管理。
3.3.2目标成本编制过程中，土地类成本数据由土地部门提供，设计类成本数据由设计部门提供，
报批报建类成本数据由相关部门提供，物业管理类成本数据由商业管理部门提供，营销类成本数据由营销部门提供，财务及管理费用类成本数据由财务部门提供，其余数据由审核中心测算，审核中心汇总上述数据编制完成各阶段目标成本。
3.3.3收益指标最大化原则：成本测算（土地版）收益指标≤成本测算（定位版）收益指标≤成
本测算（方案版）收益指标≤目标成本收益指标。
3.3.4各阶段目标成本的编制时间要求：成本测算（土地版）在项目初步定位确定后7个日历天
内，成本测算（定位）在概念设计确定后15个日历天内，目标成本在方案深化设计（扩初设计）确定后20个日历天内，两个阶段的合约规划分别在方案深化设计（扩初设计）确定后20个日历天内和施工图设计确定后15个日历天内。
3.3.5目标成本的调整原则：目标成本经集团批准后，原则上应严格执行，不得突破，用目标成
本指导后续的设计、工程招标等各项工作。在目标成本实施过程中，物业类型或数量调整，
合约规划。扩初阶段及施工图设计阶段编制的以合同为单位的项目实施性成本表。
产品定位及部品部件配置重大调整，应按新的定位及配置标准相应调整目标成本，调整权责按200万以内报集团审核管理中心审批，200以上500万以内报管线副总裁审批，500万以上报总裁审批。
4.1
4.1.1
4.1.2职责集团决策层按权限评审或审批并下达目标成本。按权限审批目标成本调整。
4.2
4.2.1集团审核管理中心负责制定及修订目标成本编制的规则、各阶段目标成本标准模板、统一的编制方法及编制
内容。
4.2.2
4.2.3
4.2.4负责编制或审核地区公司编制的各阶段目标成本。审核地区公司编制的项目合约规划方案。负责对目标成本的执行情况进行考核。
4.3
4.3.1
4.3.2地区公司总经理对所管理项目的整体成本负责。对所管理项目的经营成果负责。
4.4
4.4.1
4.4.2
4.4.3地区公司项目经理项目工程成本控制的组织者和责任者。参与成本控制目标的编制以及成本计划的编制和分解工作。组织编制项目开发计划，并积极推动各职能部门按计划执行。处理成本、市场、工程质量、
开发周期、资源、效益之间的关系，严格控制项目的成本和期间费用，加速投资回报，提高经济效益。
4.5
4.5.1
4.5.2地区公司审核中心执行集团造价成本管理相关体系文件，接受集团审核管理中心的监督。负责编制项目各个阶段的项目目标成本，确定项目及每个单位工程的目标工程成本，分解
工程成本控制指标，落实降低成本方面的技术组织措施。
4.5.3
4.5.
4负责编制项目合约规划方案，报集团审核管理中心备案。若新成立的地区公司造价审核管理人员未到位，则由集团审核管理中心完成上述工作。关键活动描述
5.1
5.1.1
5.1.2
5.1.3
5.1.4项目拓展阶段——成本测算（土地版）【集团审核管理中心主办】
开发管理中心提供土地信息、周边市政配套、政府收费情况。资产管理中心提供项目初步定位【初步产品建议书】
。设计管理中心提供项目初步规划指标及建议。审核管理中心按照集团模板要求，依据类似项目的成本数据或者已结算项目的数据（但须
在数据处标明来源），组织完成【成本测算（土地版）】
的编制。
5.1.5项目拓展阶段成本测算（土地版），是【项目可行性研究报告】
的组成部分，与【项目可
行性研究报告】
及其他资料一并报集团决策层审核/审批
5.1.6【成本测算（土地版）】
用于控制成本测算（定位版）的编制，指导概念性方案设计。
5.2
5.2.1产品定位阶段——成本测算（定位版）【集团工程造价管理中心主办】
此阶段项地区公司相关部门与集团造价、设计、营销相关人员需紧密配合，各专业工作进
行互动，实现“满足品质要求的性价比最大化”成本管理目标，提高工作及决策效率。
5.2.2
5.2.3
5.2.4资产管理中心组织此阶段项目策划工作，编制【产品定位策划报告】
。设计管理中心负责此阶段概念性方案设计工作。审核管理中心负责根据各部门提供的规划指标、初步建造标准、产品配比、体验示范区、
周边市政接口等，及与营销、设计、工程、财务等部门互动讨论确定的产品定位，完成【成本测算（定位版）】
的编制。
5.2.5审核管理中心将【成本测算（定位版）】
带入经济模型测算后应满足成本测算（土地版）
的收益指标。
5.2.6【成本测算（定位版）】
是【项目产品定位策划报告】
的组成部分，同【项目产品定位策
划报告】
及其他资料一并报集团决策层评审/审批
5.2.7
5.2.8设计管理中心根据成本测算完成【方案设计任务书-成本控制附件】
，指导方案阶段设计。【成本测算（定位版）】
用于检视、控制概念性方案设计成果符合【成本测算（土地版）】
的收益指标，经审批过的【成本测算（定位版）】
用于控制【成本测算（方案版）】
的编制。
5.3方案深化（扩初设计）阶段——目标成本【地区公司主办，集团评审决策后下达项目目标
成本】
5.3.1依据工程设计管理中心提供的项目技术经济指标、项目配置标准，审核中心在组织项目经
理、设计、工程、采购、营销等部门共同充分讨论后，完成【目标成本】
的编制。
5.3.2
5.3.3【目标成本】
编制完成后，结合工程实际情况完成【项目合约规划方案初稿】
。在编制【目标成本】
过程中，审核中心应与相关部门研讨后对方案深化（扩初设计）图纸
提出技术经济优化措施建议；经地区公司项目经理审核、地区公司管线副总、总经理审批后执行。
5.3.4
【目标成本】
带入经济模型测算后应满足【成本测算（定位版）】
的收益指标。
5.3.5【目标成本】
是项目方案深化设计（扩初设计）阶段论证资料的一部分，须与项目方案深
化设计（扩初设计）成果一同报集团审核管理中心、管线副总裁审核/审批。通过审批后，作为该项目的目标成本控制要求进行下达，并作为该项目及地区公司相关考核的依据。
5.3.6
5.3.7工程设计管理中心根据目标成本，指导施工图设计。【目标成本】
进一步检视、控制方案深化设计（扩初设计）成果符合【成本测算（定位版）】
的收益指标，经审批过的【目标成本】
及【项目合约规划方案初稿】
作为【项目合约规划详细方案】
的编制依据。
5.4
5.4.1施工图阶段，合约规划详细方案施工图设计阶段，审核中心组织各相关部门结合工程实际情况在总承包工程招标前对项目
合约规划方案初稿完成调整，形成【项目合约规划详细方案】
，并按报集团备案。
5.4.2待施工图完成后，开展工程招标采购。
6
6.1相关工具【项目目标成本测算表】
第三篇：成本目标管理项目成本目标管理
项目成本管理是工作重点，实现成本目标为工作核心，为保证项目成本目标的实现，我司将重点做好施工过程中的人、材、机及其他成本控制，做好资金投入与产出的利益最大化。我司将做好以下几个方面的工作：
一、树立全员成本控制意识，从思想源头上控制成本支出
树立全员成本控制意识，就是要求企业的主要领导、职能部门人员、项目部全体人员树立较强的成本意识，在日常的工作中要把节约成本、降低消耗作为工作的出发点，严格控制各种费用支出，做好施工、材料、设备计划，搞好现场的文明施工。
二、认真测算、合理分析，制定项目成本目标计划
进行项目分解及成本测算，按照工程所在地区的市场行情进行人工费、材料价格、机械费用价格等方面进行比较，按照施工措施和参建队伍自身的实际能力水平测算比较。在根据工程所在地区市场行情、队伍能力及分解后的分部分项单价进行合理讨论分析。在此基础上进行分项工程的单价调整，施工措施修改，从而确定项目成本计划目标。
三、制定项目管理办法，为实现项目成本目标作好制度保证
根据公司有关制度，结合项目实际制定项目管理制度和办法。在项目施工过程中认真落实执行，使项目部的各项工作开展按计划、有序进行，使项目成本目标实现有制度保障。
四、项目成本目标实现的措施
1、做好项目施工过程中的各项计划
第一，结合施工图纸和其他相关资料，依据工期和上级要求，根据项目的概况、人员、材料、设备、合同等因素，科学地编制施工组织设计。通过多方面的技术经济比较，从中选择合理、先进可行的施工方案，保证以最小的资金耗费满足预定的目标要求。第二，按照合同、图纸、施工方案制定出分部分项工程工期计划。第三步，做好材料、机械、人工等计划。第四，根据施工计划和技术组织措施，依据材料、设备和人工计划，分解目标，划分责任和权利，保证目标的实现。
2、做好材料计划、材料管理和采购价格的控制
第一，做好材料计划。材料计划应依据施工图纸、施工技术措施，按照定额计算材料消耗量从而编制材料计划。第二，严格控制材料采购价格。在材料的采购过程中充分了解掌握市场行情，在保证质量的前提下进行货比三家，择优选购。第三，在项目部内部要实行限额领料制度、材料节约奖励、超耗处罚办法，明确材料管理责任部门，对项目部材料实行全面管理。各班组应按照计划在规定的限额内分期分批领用，如超出限额领料要分析原因，及时采取纠正措施。第四，改进施工技术，尽量采用新技术、新工艺、新材料，降低材料费用。第五，加强现场管理，搞好现场文明施工，合理堆放，减少二次转运。
3、做好人工费的使用和控制
控制好人工费支出，首先是要搞好预算分解，按照预算定额、劳动定额计算出人工费和用工量。第二步要对班组的管理水平、技术能力、现场施工条件等情况进行认真分析，平衡施工费用。第三步，对施工班组全面推行计件工资和预算人工费包干办法，对零星用工可以采用小包工办法，对项目比较单
一、技术含量较低的工程可分包给分包商，实行包干控制，以此降低人工费。
4、做好机械费使用和控制
控制好机械费的关键是按照施工计划，合理使用调度现有的机械设备，使设备能充分发挥最大效能，尽力避免窝工。要控制和使用好机械设备，首先是在机械选型配套方面，注重考虑一机多用，加强机械设备的日常维护保养，保证机械的正常运行。其次是合理安排机械设备与辅助人员的协调配合工作。第三方面是按照施工计划，合理使用调度机械设备，提高机械生产效率，降低机械成本。
5、做好分阶段、分部位的成本分析和总结工作
按月或施工进展的不同时期定期或不定期召开总结会，总结分析施工过程中取得的成绩和存在的问题，重点要对成本情况进行认真地分析、核算。对存在的问题及时进行调整，对偏离成本目标的项目及时采取修改措施、调整施工组织等办法予以补救，从而合理安排施工计划、落实各项技术组织措施，实现项目成本目标。
6、做好质量和安全工作
质量和安全工作是项目施工过程中必须高度重视和认真做好的重要工作。各级领导必须从思想上高度重视质量和安全工作，制定严格的质量、安全管理制度，并在组织措施上、施工过程中、设备和护具的配备上认真落实，避免出现质量和安全事故。
7、做好设计变更和索赔工作
做好设计变更和索赔工作，主要是当项目施工中出现设计变更时，必须修改施工措施和计划，并按照变更后的设计作出预算，对增加的费用及工期的变化应及时向建设单位报告，以便调整项目整个目标成本计划。索赔是依据合同，在施工过程中，因地质情况变化、设计变更、工程量的变化、施工难度的增加等原因，造成停工、增加施工难度、拖延工期、增加费用等情况。项目部必须高度重视并指定部门或人员注重学习和研究合同，当施工中出现与合同不一致时，应及时与建设、监理、设计等单位联系，并将相关的证据材料、费用增加和工期变化的报告报给相关单位，需要签字的要及时签字。
第四篇：17目标成本及预算管理办法中联润世新疆煤业有限公司
目标成本管理办法
第一章
总
则
第一条为实施成本领先战略，把加强企业成本管理上升到企业生存发展的高度，在保证安全生产和产品质量的前提下，全面推行成本精细化管理，增强企业盈利能力，提高经济运行质量，提升我公司财务管理水平，根据《企业财务通则》、《义煤集团公司财务管理办法》，结合我公司实际，特制定本办法。
第二条目标成本管理的理念和基本原则。实施成本领先战略，树立战略成本管理理念，着力提升成本的精细化管理水平，将成本管理延伸到生产经营的每一个环节，遵循“全员、全过程、全方位、全要素”的原则和“投入精当、管理精细”的管理理念。
第三条目标成本管理实行成本指标的归口分级管理和预算控制，建立“人人肩上有指标，项项指标联收入”的目标成本分解包保体系。
第四条目标成本采取年度控制、季度下达、月度考核的“双控”管理模式和“超前预测、动态定标、系统监控、超标否决”的动态成本考核模式。
第五条建立目标成本定期报告和分析制度。
第二章
组织机构
第六条中联润世成立由各主管领导和职能部门参加的成本管理领导小组和成本管理办公室，计划财务部为目标成本管理的牵头部门。
第七条成本管理领导小组负责公司目标成本管理。组长：李亚军刘明生副组长：李松林程立东李瑞民
成员部室：计划财务部综合办公室企管部生产技术装备部
供销部保卫部储运站
成本管理领导小组下设成本管理办公室，办公室设在计划财务部，办公室主任：李瑞民（兼）
第八条成本管理领导小组和成本管理办公室，负责我公司目标成本的分解、控制、监督、考核及分析工作。
第三章
目标成本预算
第九条中联润世成本管理办公室依据集团公司下达的年度生产经营计划对目标成本进行合理分解、包保。
1、公司目标成本分项目测定。各部室本着先进、科学、合理的原则，提供相关测算基础资料，由成本管理办公室结合年度生产经营计划测定并下达各职能部门。
2、目标成本测定。成本管理办公室依据各部室提供的产量计划、采剥接替、材料消耗、职工薪酬、煤质等资料，结合集团公司下达的生产经营计划测定下达目标成本。
第十条目标成本的分项指标包保：
为确保目标成本的实现，公司建立目标成本包保责任体系，各包保负责人要加强对本系统的管理，确保各项工作的正常开展，圆满完成本年度的经营指标。后附《中联润世新疆煤业有限公司2011目标成本管理办法》。
1、中联润世新疆煤业有限公司目标成本分项指标的包保。（1）生产技术装备部包保年度原煤产量考核指标。（2）供销部包保吨煤材料费和储备资金的控制指标。（3）企管部包保吨煤职工薪酬及吨煤工效控制指标。（4）生产技术装备部包保吨煤电力成本控制指标。
（5）生产技术装备部、储运站、办公室包保吨煤修理费控制指标。（6）计划财务部包保专项资金的足额扣收，包保管理费用可控部分费
用指标。
（7）供销部包保商品煤销量、售价、煤款回收，以及销售费用控制在计划内。
（8）生产技术装备部包保煤质指标。
（9）综合办公室包保业务招待费、会议费控制指标。
2、包保部室按照年度财务指标分解与管理办法下达的包保指标，制订切实可行的管理措施，强化管理和监督，严格考核。包保部室的负责人为包保指标的第一责任人，形成“人人肩上有指标”的全员、全过程联动成本管理机制。具体包保明细及数额在执行时随月度预算逐级下达，形成“项项指标有人管，项项指标连收入”的成本预算管理机制。
第四章
成本控制
第十一条董事长、总经理为成本控制第一责任人，财务负责人为成本控制第二责任人。
第十二条成本费用实行预算控制，各部室要严格执行成本预算，严禁先花钱、后审批，无预算、超预算支出。同时要依托财务信息化系统，构建和完善成本管控预警机制，及时发现成本管理中存在的问题，不断提升事前、事中控制能力，切实加强成本管理，避免成本失控。
第十三条成本费用控制内容主要包括材料、职工薪酬、电费、修理费、水费、办公费、差旅费、业务招待费、会议费、车辆费用、财务费用等所有成本费用项目。
第十四条材料费的控制
1、材料采购成本控制。要严肃采购纪律，严格执行我公司《物资采购管理办法》的有关规定，在采购上坚持比质比价、招标采购，降低采购成本，同时要严格对购进物资质量和数量的验收管理，严格仓库存储和出料管理，降低非生产性消耗。
2、材料消耗控制：高度重视源头成本控制，降低材料消耗，有效的
利用和节约资源，实现材料消耗的精细化管理。
根据自身实际制定科学、先进、合理的材料定额，明确发放、使用过程中的监督、检查。在保障安全生产的前提下提高专用工具、大型材料和备品配件的回收复用，提高修旧利废效率，最大限度地降低材料消耗。
3、严格现场量化考