项目规划与项目监控(课堂PPT).ppt

Title Holder,First bullet sentence case,Second bullet sentence case,Third Bullet,Fourth bullet,Page,*,项目规划与项目监控,项目经理的主要工作,林 锐 博士,linrui,上 海 漫 索 计 算 机 科 技 有 限 公 司,目录,1.,项目规划的概念,2.,如何进行项目估计,3.,制定项目计划,4.,项目计划审批,5.,项目计划变更控制,6.,有效地监控项目,7.,小结,参考书：软件工程与项目管理解析，林锐 著，电子工业出版社，2003,1.项目规划的概念,1.1 什么是项目规划,项目规划（,Project Planning）,的目的是为项目的开发和管理工作制定合理的行动纲领（即项目计划），使所有人员按照该计划有条不紊地开展工作。为了避免词义混淆，这里把动词,Planning,译为规划，把名词,Plan,译为计划。,1.2 为什么要进行项目规划,我们生活在城市里，经常发现某些道路被反反复复地挖掘修理，给老百姓的生活添加了很多麻烦。这种现象只有两种解释：,市政管理者为了拉动,GDP,的增长，营造欣欣向荣的景象，就拿马路开刀；,管理者根本没有进行市政规划，第一次挖马路铺设煤气管道，第二次挖马路铺设电缆，第三次挖马路铺设光缆，如此折腾简直劳民伤财。,软件项目规划的重点是对人员角色、任务进度、经费、设备资源、工作成果等等做出合适的安排，制定出一些计划（包括高层的和细节的），使大家按照计划行事，最终顺利地达到预定的目标。如果不对项目进行规划的话，一群人天马行空、各干各的，项目进展不到一半就混乱不堪了。,1.项目规划的概念,1.3,谁在什么时候进行项目规划,在立项管理过程域的项目筹备阶段，机构领导首先任命一位项目经理，之后机构领导协助项目经理筹备项目经费、人力资源、软件硬件资源等。如果必要的资金和资源已经到位，那么项目经理和核心成员即可组成一个项目规划小组，开始进行项目规划。,疑问：在立项建议书中不是已经有了项目的开发计划了吗？为什么还要进行项目规划呢？,立项建议书中的开发计划仅仅是一种设想而已，因为当时人们并不知道机构是否会采纳这个建议、也不知道领导支持的力度有多大。,假设立项建议书中的计划需要10名开发人员和一百万元经费，但是当立项之后机构只能给予5名开发人员和50万元经费，那么原计划必须做出重大调整。,1.4,项目规划产生的成果是什么,一是全局的计划书（,Overall Plan），,这里称为项目计划；,二是一些下属计划书（,Subordinate Plan），,例如配置管理计划、质量管理计划、阶段开发计划和测试计划等。,下属计划书是对项目计划的补充，其内容不可与项目计划冲突。通常项目计划由项目经理负责制定，由机构领导审批。而下属计划书一般由项目成员制定，由项目经理审批即可。,1.项目规划的概念,1.5,项目规划的流程,2.如何进行项目估计,2.1,观念,在制定项目计划之前，理应采用恰当的方法对重要的数据进行估计，否则计划就乱写了。一般地，项目估计的要素是软件规模、工作量和人力成本，如果这些要素估计得比较准确得话，那么后续制定的项目计划就比较合理。对于一些外包项目而言，项目估计得到的数据是双方讨价还价的依据。,项目估计几乎不可能成为一门精确的科学，因为在项目刚开始时，人们对产品需求和技术的了解还比较肤浅，而项目实际能够拥有经费和资源很大程度上是靠项目经理争取来的，不确定因素比较多。在这种情况下人们很难作出准确的估计。但是大家都认同：,依据某种方法（规则）进行估计显然比瞎猜好得多。,常用的项目估计方法大体分为两类，第一类是数学模型，第二类是简单直观的“分解累计”方法,2.2 用于项目估计的,数学模型,采用数学模型这种方法是学术界热衷的，因为有数学公式的东西更显得有学术味道。这类方法适合于非常成熟的软件机构，该机构积累了丰富的历史数据，以至于能够归纳出数学模型来指导新项目的规划。,典型的数学模型如,E=A+B(ev),C,其中,A,B,和,C,是由经验导出的常数，,E,是以“人月”为单位的工作量，,ev,是估算变量如代码行（,LOC）,或者功能点（,FP）。,2.如何进行项目估计,例如基于代码行的数学模型有：,Walston-Felix,模型,E=5.2(KLOC),0.91,Bailey-Basili,模型,E=5.5+0.73(KLOC),1.16,Boehm,简单模型,E=3.2(KLOC),1.05,基于功能点的数学模型有：,Albrecht,模型,E=-13.39+0.0545 FP,Kemerer,模型,E=60.627.72810,-8,FP,3,Maston,模型,E=585.7+5.12 FP,通用性更强的是,Barry Boehm,研制的,COCOMO,模型（构造性成本模型），分为初级、中级、高级3种形式。,公司的一些员工参加了,CMM,培训课，,CMM,讲师照本宣科地推荐了,COCOMO,模型，学员们如获至宝。有一天，某个同事打电话问我：“用,COCOMO,模型估计工作量时，我们公司的常数是多少？”我说不知道，我从来就没有用过。对方很吃惊地问：“你不是专家吗，怎么连那么著名的,COCOMO,模型都不会用呢？”我只好对他说：“你顺便找些数据来计算，就当电脑算命好了。如果你算对了，将来大家都请你来算。”,2.如何进行项目估计,2.3,简单直观的估计方法,产品规模估计方法,（,1,）项目规划小组先分解产品的功能，制定“产品功能分解与规模估计表”。软件规模的度量单位主要有：代码行、对象个数、页面数等等。,（2）,规划小组各成员独立填写表格。,（3）汇总每个成员的表格，进行对比分析。如果各人估计的差额小于20，则取平均值。如果差额大于20，则转向第（2）步，让各成员重新估计产品的规模，直到各人估计的差额小于20为止。,2.如何进行项目估计,2.3,简单直观的估计方法,工作量估计方法（步骤与规模估计相似）,先估算开发工作量。一般地可以把开发过程划分为需求开发、系统设计、实现、测试四个阶段，分别估计每个阶段的工作量，然后累计得出总的工作量,再估算管理工作量。一般地，项目的80以上的工作量用于开发，20以下的工作量用于管理。,2.如何进行项目估计,2.3,简单直观的估计方法,人力成本估计方法,如果已经估算出项目的工作量，那么估算人力资源成本就比较容易。每人每年的成本显然高于年薪，因为每个人除了拿工资外，日常还要消耗公司资源，公司要额外支付各种保险金等。,一般地，对于软件企业，每人每年的成本大约是其年薪的1.5至2.0倍（姑且称之为成本系数）。如果成本系数太高的话，表示该公司要么福利极好要么铺张浪费；反之如果系数太低的话（最低为1.0），表示该公司福利极低。,简单的案例：如果乙方想承包甲方的项目，假设乙方估计该项目的工作量为10人年，乙方人员的平均年薪为8万元，成本系数为2.0。请问乙方的人力资源报价如何？（设备成本、差旅费等等另外计算）,乙方的人力资源报价应该是,10,8,2.0,160,万元吗？,不对，如果这样报价的话，乙方的老板只好喝西北风了。报价必须考虑利润，假设双方可以接受的利润率为20，那么乙方报价应该是1601.2192万元。,乙方应该把报价的详细清单（不是最终结果）给甲方看，表明这个报价是合理的，而不是狮子开大口。,甲方要检查这个报价清单，尽可能把里头的“水分”挤出来。双方必然有个讨价还价的过程，如果想说服对方，一定要拿出经得起推敲的数据来，以理服人。否则双方尽是胡侃，最后在酒桌上解决，这是比较低俗的商业谈判（也算得上是国粹了），不值得大家效仿。,2.如何进行项目估计,2.4,无效的项目估计,在某种情况下，任何的项目估计方法都没有实际价值，例如：,（,1,）项目的人员已经被上级领导限定死了，再多的活也是那几个人干；,（,2,）除了办公计算机和工资外，这个项目没有其它经费，项目经理只有干活的权利没有用钱的权利；,（,3,）项目的结束日期早就被领导和客户指定了，不管合理不合理，反正时间一到就要交付软件。,如果人员、资金、时间都已经被毫无道理地指定了，你进行科学地估计还有啥用？这样的项目在国内并不少见，如果你碰上了，那么就自认倒霉吧。,3.制定项目计划,3.1,项目计划的重点内容,目标与范围；,过程定义；,人力资源计划；,软硬件资源计划；,财务计划；,任务进度计划；,下属计划。,3.2,模板,参见,word,文档,4.审批项目计划,4.1,审批流程,第一步，项目经理把项目计划递交给机构的领导。,第二步，机构领导根据“检查表”（见,word,文件）认真审阅该项目计划，如果没有异议，那么就签字批准；如果有不同意之处，就和项目经理沟通，并请项目经理及时修改。,第三步，机构领导签字批准之后，该项目计划就成为“正式文件”，所有的项目成员都必须按照该计划执行。如果以后要修改项目计划的话，必须准照变更控制流程来修改。,如果是合同项目，那么要请客户和机构领导共同审批文件。,4.2,注意事项,如果机构领导不认真审阅项目计划而例行公事地签字批准的话，那么项目计划的审批流程一点意义都没有。我见过不少雷同的场景，秘书把一叠文件摆在领导的桌面上，领导上班时，一边无聊地翻阅文件一边签字，体会着当领导的快乐与烦恼。,软件机构的领导通常都是稿软件出身的，按理说他比普通项目经理更加清楚如何进行项目规划，所以如果领导不用他的智慧审批项目计划的话，那么领导就是个摆设，对规范化管理没有促进作用。,5.项目计划变更控制,5.1,为什么要变更项目计划,在人们刚开始制定项目计划的时候，由于对项目本身缺乏深入的理解，第一个版本的项目计划有可能比较粗略甚至不切实际。在项目执行过程中如果发现项目计划与实际情况有比较大的偏差，应当及时更新项目计划。所以项目计划不是一成不变的，它将随着项目的进展而逐步完善。,项目计划变更控制的目的是：,（,1,）修改原项目计划中不合理的内容，产生新的项目计划；,（,2,）按照指定的流程修改项目计划，防止发生混乱。,一般地，若下列情况发生，应当变更项目计划：,进度偏差超过了容许的误差，如,20,；,费用偏差超过了容许的误差，如,20,；,项目过程模型发生了显著的变化；,用户需求发生了重大的变化；,发生了不可抗拒的变化，例如公司裁员、机构调整、产品发展战略调整等。,5.项目计划变更控制,5.2,项目计划变更控制流程,第一步，项目经理向机构领导提交变更申请书（格式自由），该申请书应当说明：变更原因；变更的内容；此变更对项目造成的影响。,第二步，机构领导审批该申请书。如果领导不同意变更，那么项目按照原计划执行；如果同意变更，那么转向第三步。,第三步，项目经理制定新的项目计划，并提交给机构领导。,第四步，机构领导审批新的项目计划。,为了提高效率，第一步和第三步可以合并一起，由项目经理执行。同理第二步和第四步也可以合并一起，由机构领导执行。如果是合同项目，那么要请客户和机构领导共同审批文件。,6.项目监控,6.1,为什么需要项目监控,因为执行计划的是人而不是机器，每个人做事都可能与计划有偏差，何况一群人呢。再者，环境也会发生变化。,项目监控至少有以下几个好处：,（,1,）避免原本合理的计划在实施过程时落空；,（,2,）避免“执迷不悟”地按照不合理的计划行事；,（3）将监控过程产生的数据保存起来，为机构持续的过程改进提供有价值的数据。,项目监控（,Project Monitoring and Control）,的目的是通过周期性地跟踪项目计划的各种参数如进度、工作量、费用、资源、工作成果、风险等等，不断地了解项目的进展情况，以便当项目实际进展状况显著偏离计划时能够及时采取纠正措施。,项目监控的基本原理是：将项目实际情况与项目计划进行对比，如果发现某些因素的偏差非常大（超过了容许的误差），那么及时分析原因，给出纠正措施。,项目经理不要企图对所有的项目事务进行监管，否则要管的事情实在太多了，最终什么都没有管好。一般地，项目监控的重点是：任务进度；项目费用；人员业绩；软硬件资源；项目风险；,6.项目监控,6.2,任务进度监控,任务进度监控的要点是：,（,1,）记录某任务的实际开始时间和实际结束时间；,（,2,）在检查的那一天，判断该任务的状态是“提前、延迟还是正常”；,（,3,）记录实际产生的工作成果；,项目经理使用合适的软件工具，很容易地绘制出“,Gantt,对比图”。对于那些进度被延迟的任务，项目经理应当和责任人交流，分析原因。如果是原计划太乐观了，那么适当修改原计划；如果是人员工作不得力，那么要求责任人加班追赶进度。,6.项目监控,6.3,项目费用监控,费用监控的目的是将项目的实际花费控制在预算之内。项目经理首先要记录所有的开支项。如果公司已经使用比较好的财务软件，那么这些财务数据已经保存在数据库内。,对于大部分软件项目而言，项目经理只需要懂得一点点财务知识就行了。对财务数据进行简单的处理，就能获得比较有用的监控信息：,（,1,）绘制饼形图，看看各个费用类别之间的比例是否合理；,（2）绘制柱状对比图，看看每种费用类别是否超支。,6.项目监控,6.3,人员业绩记录,许多公司都在年终进行业绩考评，领导往往只记住下属的最后一个月表现，淡忘了他们在以前的功和过。所以传统的年终考核有很大的弊端。,项目经理要在平时记录项目成员的业绩，否则在项目结束后就没有公正考核成员业绩的证据。可以用,Word,或者,Excel,制作表格。注意业绩表是个比较敏感的东西，项目经理要注意措词，避免挫伤那些业绩不佳的人员的自尊心和积极性。,6.项目监控,6.4,软硬件资源监控,十几年前，计算机是非常昂贵的设备，人们把它当宝贝似的看管起来，现在很少有人再这样做了。这里所谓的资源监控是指对“关键资源”的监控，监控的目的就是确保关键资源安全有效，并且提高其利用率。,例如用作服务器的计算机是关键硬件资源，项目经理要清楚这台服务器能否有效地支持应用。如果服务器的速度和内存太低了，项目经理就要设法提高服务器的配置。反之如果应用是轻量级的，那么没有必要购买高档的服务器。,例如用于配置管理的,ClearCase,是关键软件资源，,ClearCase,的每个,License,很贵。如果项目拥有的,License,不够用，那么需要扩充；如果,License,足够多，利用率不高，那么应该把,License,分给其它项目用。,6.项目监控,6.5,风险管理,所有可能危害项目的因素都称为风险。被刻画为风险的事件最终可能发生也可能不发生。人们对待风险有两种态度。一种是被动态度，可比作救火模式。另一种是主动态度，可比作防火模式。,风险管理属于防火模式，目的是在风险产生危害之前识别它们，从而有计划地消除或削弱风险。为了便于量化管理，我们给风险定义,3,个参数：,风险严重性：指风险对项目造成的危害程度，例如可以划分为,5,个等级：,5,很严重，,4,比较严重，,3,中等，,2,轻度，,1,低微。,风险可能性：指风险发生的几率，可以用百分比表示。,风险系数：是风险严重性和风险可能性的乘积。,风险管理有4个主要活动：风险识别，风险分析，风险减缓，风险跟踪。4个活动循环执行。详见,CMMI 3,级软件过程改进方法与规范,6.项目监控,6.6,项目进展报告,项目经理应当定期（例如每,2,周一次）撰写项目进展报告，通报给上级领导和所有项目成员。进展报告的格式可以自由制定，关键是要总结出实质性的内容，让人们清楚地知道项目的真实状况，而不是记流水帐。,许多人把项目进展报告写在,email,里，虽然起草和发送比较方便，但是容易丢失历史信息（如果,email,删除了报告也就丢失了）。最好是把项目进展报告保存在数据库里，人们可以使用浏览器来访问，那么任何人在任何时间都可以了解项目进展状况和历史信息。,7.小结,项目经理正式上任后最主要的管理工作就是项目规划和项目监控。如果没有规划就不知道监控什么，反之如果只有规划而不去监控等于白规划。可见项目规划和项目监控是相辅相成、动态演化的两个过程域。最糟糕的下场是：经费用光了，进度远远落后了，人员累死了，还不知道什么时候能熬出头。,如果企业没有项目估计方面的历史数据，就不可能归纳出有效的数学模型，那么就采用简单直观的“分解累计”方法好了。不要企图寻找世界上最先进的数学模型来进行项目估计，那无疑于电脑算命。,演示集成化项目管理系统,Future,的“项目规划”、“项目监控”功能,