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企业在联合重组过程中如何做好“人”的工作
作
烟草企业在联合重组过程中，往往容易忽视企业最关键的部分———员工。而人的工作又是最难做的，需要在细节上下功夫。有的企业在联合重组过程中，过于相信自己的实力和企业文化，往往以胜者自居，殊不知这种傲慢的态度在很大程度上会伤害到被重组企业的员工心理。
事实上，企业重组会产生两方面的人力成本。其一，重组对组织成员心理上的冲击和影响将导致员工自我保护意识的增强和对组织的不信任、抵制行为，进而使企业的生产率下降、经营业绩受损；其二，心理上的压力以及重组后权益的重新分配，还会导致大量员工，特别是高级技术人员等关键人才的离职，从而进一步造成人力资本和企业经营业绩的损失。重组过程中人力资源整合的重要任务之一就是要尽量降低这些人力成本，这就要求相关管理者必须把握人力资源整合的基本要素。
一、强调速度的重要性。从根本上说，员工讨厌缓慢的整合过程。在重组期间，既要小心谨慎又要迅速行动，速度是成功重组的助手。快速的整合方式反映着一种强烈的紧迫感。因此，从一开始就计划以快速行动完成整合过程是重要的。更为重要的是，被重组方员工对母公司的判断是通过母公司做了些什么，而不是听它说了些什么。人们对重组方口头或文字的表述疑虑重重，只有实际做的事情才使人信服。
二、利用不稳定性。重组不可避免地要破坏组织的稳定并在组织中造成一定的混乱。几乎所有的重组都会给目标企业的经营和发展势头带来一定的冲击。重组过程造成的组织混乱本身不一定是坏事，重要的是要利用动荡，从中发展起来。混乱或预期与现实的偏离常常是激发组织及其成员进行学习、寻求变革和创新的动力。企业正处于动荡之中，人们盼望着改革，管理者与其花费精力去恢复正常，不如利用过渡阶段完成一些在正常条件下较难实施的改革。
三、及时确定角色关系。重组对员工造成的心理压力往往是导致员工行为与企业目标发生偏离的最根本原因。产生员工心理压力的主要原因在于未来的大量不确定性因素以及由此带来的不安全感。因此，重组交易完成后尽快明确每个员工新的角色、责任和工作关系是缓解员工心理压力的一项基本措施。否则，因权限不明、责任不清而在部门之间、员工之间造成的摩擦和冲突，会大量分散管理层的精力，使他们无法专心致力于重组后的整合。
四、提出更高的业绩标准。重组促使人们反思自己的行为，重新评价已有的价值观念和工作方式。这种反思，加之重组带来的混乱因素，使得人们更容易接受行为的变化。精明的管理者会抓住这一机会，充分激发和调动员工的潜力。大多数员工在面对自己充分信任并对自己有更高期望的领导时，都会自觉地提高他们的绩效。因此，新绩效标准建立后，母公司的管理人员应该在组织中努力营造并保持一种鼓励、支持和肯定的气氛，要善于利用每一个机会不失时机地表扬员工和团队。
五、明确企业的未来方向。重组形成的新企业需要有详细的路线图和明确的目的地。管理层要在重组整合初始就明确提出新企业将向何处去，让员工了解重组和整合的战略意图及其可能带来的变化，使员工的注意力集中于未来，而不是任其陷入迷茫或者沉浸于“我们曾经如何”的怀旧状态之中。
六、培养员工的认同感。重组过程中最困难也是最重要的任务之一就是要培养起员工对新组织的认同感。当目标企业重组后不再作为一个独立实体而存在时，目标企业的员工就会失去他们原有的情感依托。在这种情况下，如果目标企业员工不能形成对新企业的认同感和归属感，他们工作的努力水平就会大打折扣。在新的企业组织中，被重组企业的员工需要得到“公民身份”的感觉。母公司有责任接纳被重组企业员工，让他们了解母公司的历史，向他们传输母公司的价值观、规范和公司理念。
总之，烟草企业在重组过程中，既要继承和发扬原有的优秀人力资源管理方法，又要借鉴和吸收新的管理理念，才能适应不断涌现出来的新技术、新经营方式，才能在这个不断“变化”的时代中抓住其中蕴含的机会，才能很好地生存下去。【
第二篇：浅析企业联合重组中的企业文化融合浅析企业联合重组中的企业文化融合
[摘要]企业文化的融合是联合重组能否取得成功的关键因素之一，是一项长期而又艰巨的任务。要使企业的联合重组真正产生“1+12”的效应，必须高度重视企业文化的融合问题。本文论述了企业文化融合的原则，探讨了企业文化融合的模式。
[关键词]企业联合重组企业文化融合企业联合重组不仅是资产、资源、资本、设备、技术、产品、品牌、人力资源的优化组合，而且必须是企业文化的融合，企业文化的融合是联合重组能否取得成功的关键因素之一，是一项长期而又艰巨的任务。科尔尼管理顾问有限公司调查了欧美和亚洲的115个联合重组案例，在导致联合重组失败的因素中，企业文化融合的失败高居首位。国际上大的企业联合重组案中的65%是失败的，没有达到预期的协同效应和财务回报。究其原因，就是重组过程中没有把企业文化作为一种重要的资源、作为提升企业核心竞争力的重要因素加以重视，不能很好地实现企业文化的融合。事实证明，企业文化是围绕企业核心价值观展开的，一种能够凝聚和激励员工积极性、主动性和创造性的精神力量，是一种构建和谐内部环境的粘合剂和思想感情基础。在不同文化背景下的企业重组过程中，它的这种作用就显得更加重要而不能或缺。要使企业的联合重组真正产生“1+12”的效应，必须高度重视企业文化的融合问题。
一、企业文化融合的原则根据企业文化的本质和企业文化融合的产生原因，在具体的文化融合中应该遵循整体性和同步性原则、全员参与和专人负责原则、平稳性与适度性原则。
1.整体性和同步性原则通过联合重组，企业双方的将会组成一个新的组织，在文化融合上就应该按照整体的战略要求，将两者体育论文发表/tylwfabiao/看成紧密联系的统一体，而非单独的个体，兼顾双方的利益和文化差异，把各种因素在事前一一罗列，进行必要的整合，最后形成和谐的整体。
要建立和完善联合重组后的企业理念体系。企业的理念体系包括企业目标、企业精神、价值观念、发展理念、管理理念和经营理念等是企业文化的核心，融合企业文化首先要融合企业理念体系。企业实行重组是由于共同的目标而走到一起来的。如果没有共同的明确的企业目标，甚至保持重组前彼此独立的目标，则势必使得重组后的新企业资源分散，导致各自为政的状态，达不到增强竞争力的重组目的。只有进行企业目标的整合，树立鲜明的企业新目标，才可能把原来分属不同企业的员工组织在一起，促使大家围绕共同的目标而做出努力。而同步性原则包含两层含义：一是指联合重组双方在文化融合的实施上要同步，齐头并进，要明确两者的地位是平等的、统一的，不能差别对待;二是指企业文化融合参与到各种资源的整合过程中，不要因为文化的内在性，而忽视了它的存在或者觉得文化融合无从下手，其实文化就是通过不同的行为方式表现出来的。在做好其他资源整合方案实施的同时，也完成了部分的企业文化融合，使得企业文化融合与其他整合活动同步进行。
特别是在针对企业文化融合设计时，要同时考虑到联合重组双方人力资源组成上的文化差异，尤其是他们在处理同样的问题时，所抱的态度和处理方式的差异。在培训和宣传上要根据不同的心理特征，进行区别对待。全员参与和专人负责原则全员参与不仅仅只是让员工成为方案实施者，更重要的是增强员工的主人翁意识和归属感，使员工在联合重组决策一开始就明确知道整个文化融合过程和注意的要点，从而对各阶段方案的实施情况进行监督。员工也可以表达自己的愿望，沟通更加顺畅，文化冲突发生的概率也会大大下降。
企业文化融合的过程是一个全员性的系统工程，是企业领导层科学规划，积极推进，相关部门和专业人员精心策划、具体组织，全体员工广泛参与、认同内化的过程。企业领导者要从自身做起，率先垂范，研究文化融合和创新，对企业文化的融合工作给予高度重视和切实推
动，在管理过程中自觉考虑不同企业文化的特点，运用融合文化的领导方式来解决问题。管理岗位要选聘具有较好的融合文化能力的人员;联合重组各方企业的同层次、同工种管理人员可交流聘用，以加深他们对不同企业文化的理解和体会，促进他们注意、思考和想法解决文化融合中的问题;加强对管理人员融合文化能力的考核评价，对不胜任者要立即进行调整。广大员工的积极参与和广泛认同是搞好企业文化融合的重要基础，要十分注意广泛调动员工参与企业文化融合的积极性，在提炼和确定新企业文化的主要内容中，广泛充分听取广大员工的看法、意见和建议;新文化内容确定后，利用各种场合、多种途径和多彩的文化活动持续进行大力宣扬，使多数员工对企业所倡导的理念和行为方式达成共识。文化具有内在性，企业所倡导的理念和行为方式一旦达成普遍的共识，成为企业的文化，那么广大员工一定会自觉用融合后的企业文化规范自己的行为，保证企业联合重组取得成功。
专人负责原则要求联合重论文发表组双方在明确文化融合目标后，应当设立企业文化融合机构，专门设立相关人员总体负责融合计划的设计，协调各部门的活动，并对新企业的决策者负责。这种专人负责制度的设置可以分清权责，使事事有人做，权责对等，提高整体的办事效率，节约融合的成本。
3.平稳性与适度性原则新企业文化的注入涉及到众多领域，会给联合重组双方带来巨大的文化冲击，尤其是对文化上处于劣势的企业。在融合要尽量保值优秀的企业文化，降低文化的动荡性，在平稳中过渡到新型的文化。
要分阶段进行企业文化融合。融合进程不能过快，尤其是不能急于从文化的精神层开始改革。考虑到企业文化的层次性，应该先定出融合的精神层目标，并于物质层着手，循序渐进，利用企业文化的外在体现，如工作服、企业标识、企业外貌、产品包装、各种文体设施、报刊网络等，形成强有力的企业文化宣传攻势。对不良的文化进行彻底地更正，吸收双方企业的优秀文化，在具体的工作行为中体现出来，逐步形成全体员工潜移默化的共同观念，也就是从物质层到制度层
第三篇：如何在施工过程中做好安全控制管理如何在施工过程中做好安全控制管理
一、安全资料管理
（一）存在的问题：
安全资料是施工现场安全管理的基础工作之一，也是反映一个项目安全管理水平的重要组成部分。目前，各项目的安全资料大多是由现场安全员来做，虽然使用的XX省统一表格，但许多安全资料却流于形式，甚至现场实物与资料不符，或者只是在表格上签签名字按按手印，没有从根本上重视和规范安全资料。如：
1、入场三级教育。在每个工人进场前，必须分工种对每一位职工进行安全教育，把单位的安全规章制度和现场的危险源对每一位职工讲解，这既是一次安全交底也是一次安全培训，并通过考核合格后才能上岗。所以说，做好三级教育对于预防安全事故的发生能收到事半功倍的效果。事实上，多数安全员为了应付上级检查，工作省事，让工人在三级教育单上签上名字了事，忽略了安全培训和考核的过程。
2、安全技术交底：这是由项目工程师、安全员、班组长、监理共同到现场参与的技术交底，它必须分工种、分施工部位，详细的讲述安全生产注意事项、作业现场危险源防范等。有些安全员只是把XX省统表中的交底单直接打印后给工人签字就算完成任务了，这种安全交底单千篇一律，交底内容与项目现场不符，交底针对性不强，有些工人甚至还不明白交底单上的内容就签字了。我认为，现场安全交底十分重要，接收人（工人）不是签个字就能了事，各级交底人也不能随意签名，必须加以重视，不能马虎对待。
3、进场设备和洞口临边安全防护的验收。往常填写这种验收表，很多安全员只填写两个字“合格”，没有从数据上表明合格在哪些方面。首先设备进场后，我们要对设备的年限进行检查，设备是否老化，运转是否正常，声音是否异常等；洞口临边的防护栏杆的高度是否符合要求，防护栏杆是否坚实牢固，是否挂安全网和警示标志等，填写这种资料必须亲临现场查看，资料与实物必须相符，填写内容详细真实。同时要有严格的验收手续，使用验收合格的设备和防护设施，才能真正在施工中起到预防安全隐患的作用。
（二）改进措施
1、由公司组织实施，增加对现场安全员每年不少于2次的安全资料培训学习，让安全员有交流学习的机会；
2、把安全资料培训制成光盘，安全员每人一张，利用业余时间学习。
3、在适当的时机可分批次安排安全员去做得好的项目观摩学习。
4、在每年公司举办的安全知识竞赛试卷中，增加安全资料考核内容。做得完善、详实的安全资料，给人一个美好的第一印象，不去现场就能了解现场的安全管理状况。真实的安全资料，能在源头上控制安全隐患，这才是成功、规范的安全资料。
二、现场安全管理
安全事故绝大多数发生在施工现场，因此我们必须加大安全管理力度，强化安全管理措施，有效控制危险源，才能杜绝各类安全是事故的发生。
（一）现场安全管理存在的问题
1、对现场危险源的识别和控制措施不到位。现场危险源是根据工程进度和施工环境在不断改变着，我们在动态管理中有时忽视了安全隐患的事前控制，好多安全管理者只是事后管理，造成安全管理工作的被动。
2、项目安全员配置不够，安全管理人员素质参差不齐。日常工作中我们不难发现，很多项目为了节约资金，个别领导对安全工作不够重视，造成安全员缺乏，根据相关规定项目需要3人的只配备2人，要求配备2人的只配备1人，有的项目还没竣工就把安全员调离了，给安全工作带来了隐患。或者为了应付上级检查，在安全检查时到岗，检查结束后安全员也离开了。还有些项目安全员经验不足、技术不精、工作力度不够，导致畏难心理，再加上目前项目施工中人员流动性大，造成了安全管理散漫、安全隐患检查不到位、安全工作被动的局面。
3、安全措施经费落实不到位
安全是硬碰硬，实打实的工作，必须有着足够的资金投入。安全防护物品要钱购置（如：安全警示标志，安全网、安全帽、安全带及消防器材等等）哪样都要钱投入，安全工作如果过分节约，就会适得其反，“节”出隐患。可实际工作中安全上的“节约”还是被不同程度地表现出来，该添置的安全器材、防护用品购买时被打折了，最常见的有些分包单位购买的安全帽质量不过关，安全网不能防火等，这些在无形中又增加了安全隐患。
4、安全检查和项目整改措施不到位
根据安全检查制度，项目安全员每天对现场进行安全巡查，项目部、监理每星期检查，工程处每月安全检查，公司每季度安全检查，再加上安监部门每月一次的跟踪安全检查，每个部门检查都有整改通知单，频繁的安全检查确实也促进了安全管理，但有些项目自认为没出安全事故，安全管理外紧内松，致使安全检查变成了走过场，整改回复变成了应付交差。
（二）改进措施
1、项目开工即编制重大危险源控制方案和应急预案，成立危险源控制领导小组，对照方案控制落实控制措施，力争把隐患消除在萌芽之中。
2、领导重视。在甲方拨付的工程款中将安全措施费单独立项划拨，项目措施费台账由工程处财务统一制表，力争安全措施费做到专款专用。这样避免了以往检查时，安全员到处找单据，拼凑各项安全措施费，也统一了安全措施费的做法。
3、为保证安全防护用品的质量，分包单位的安全帽、安全带等，应统一由总包单位购买合格的产品，发放到工人，这样既保证了防护用品的质量，也便于控制安全帽的规格颜色，保证公司形象。
4、在公司的季度检查或每月安全巡查中，增加给安全员打分栏（据了解，有些单位多年前就已实施），让安全员工作有压力也有动力，使年终的安全员评比更具权威性。安全员必须做到“文武双全”，文会电脑操作，武懂现场管理，安全工作才会上台阶、换新颜。
5、增加项目安全主任的年终评比。
三、大型设备管理
我司的大型设备一般是由机务队负责管理，项目安全管理人员也要积极主动做好安全检查工作，特别是大型设备在运转过程中，防高坠、防触电、防物体打击显得尤为重要。
（一）现场常见的起重设备伤害事故
1、吊装钢丝绳或卡环脱落发生的物体打击；
2、重物在吊钩中滑落造成高空坠物；
3、吊装过程中钢丝绳断裂造成的重物失落；
4、特殊作业人员无证上岗、立体交叉作业，司机视野不清，司索跟踪不到位等造成的物体打击和伤害事故；
5、恶劣天气，设备在雷雨大风恶劣天气下运转，造成的设备损坏、漏电伤人等。
（二）改进措施
1、施工中做好防台风、防暴雨、防雷电三防应急工作，在恶劣天气到来时，及时停止施工做好安全防范措施。
2、平时作业时，操作工人必须认真遵守安全操作规程。
3、现场安全员对操作人员班前试机、班中监控、班后检查，进行严格控制，同时确保操作人员持证上岗。
4、在拆卸、安装、顶升过程中，安全主任、安全员在做好安全交底的同时，必须全过程跟踪控制危险源的发生，保证现场设备安全运转。
5、对上级发出的安全检查整改单，逐条落实整改到位。
四、分包单位管理
工程分包是我司在建项目中存在的普遍现象，《建设工程安全生产管理条例》明确规定：“总包单位依法将建设工程分包给其他单位的，总包和分包单位对分包工程的安全事故承担连带责任”。如何加强分包单位管理，减少安全事故，规避安全风险，是我们必须面临的问题。
（一）存在问题
我司除了自身的劳务队伍，分包单位主要是签订三方协议的专业承包单位，如：电梯施工、防水施工、幕墙施工、人防施工、基坑边坡支护、人工挖孔桩等，这些分包队伍大多是小作坊、私企单位，在施工过程中普遍存在着分包队伍安全管理松懈，管理人员配备缺乏，安全经费投入不足等。
（二）改进措施
1、现场安全员应检查落实分包单位资质证书、三类人员到岗情况，职工工伤保险购买情况。
2、总包单位的项目经理和安全管理人员应根据现场状况，督促分包队伍及时投入资金，落实安全防护用品到位，只有有效控制了物的不安全状态，才能减少安全事故的发生。
3、督促分包单位工人进场时做好三级教育和安全交底，完善平安卡和职工进场出入证的办理工作。
4、总包现场安全管理人员要做到“三当”。①“当医生”，对现场施工环境清楚明白、了然有数，能够及时指出分包单位现场存在的安全问题，督促分包单位整改。②“当老师”，当分包单位安全管理不能满足现场施工需要时，要帮助他们建立体系、理顺关系，逐步提高分包队伍自身管理水平。③“当法官”，安全管理必须认真落实、严格执行，发现违章，要进行相应的处罚，确保安全管理的严肃性。
总之，总承包单位和分包单位是相铺相成的一个整体，是一种唇齿相依的关系。只有共同致力于安全生产管理中，才能完成项目的安全生产总目标。
五、文明施工管理
安全生产和文明施工在现场管理中，是环环相扣紧紧相连的。今年在公司“安全管理年”、项目现场“标准化建设实施年”系列的相关活动，安全文明施工管理更加成为眼前工作中的重中之重。根据XX市深建质安（2011）57号《关于加强全市建设工程视频监控管理的通知》、深建质安〔2011〕81号《关于强化建筑工地文明施工管理的紧急通知》、深建质安〔2010〕393号《XX市建筑工地文明施工提升行动工作方案的通知》等文件精神，我司的项目施工现场对照XX市建设局和公司下发的文件要求还有差距，必须加大安全文明施工资金投入和管理力度，只有跟上管理步伐，安全文明施工才能上水平、出样板。
（一）存在不足
1、施工现场规划不到位，临设安排不当。
2、有些项目由于施工场地有限，现场草坪绿化布置不足。
3、文明施工的硬件设施不尽人意，有待改善。
4、项目管理人员对职工安全文明施工培训教育力度不够等。
（二）改进措施
1、项目开工，即制定省市级“双优工地”目标，从规划上力求高标准、严要求。
2、现场文明施工对照《XX市建筑工地文明施工指南》，逐条落实文明施工措施，优化文明施工管理。
3、配合、督促建设单位完善施工现场视频监控系统，落实建设局相关文件精神。
4、在人工挖孔桩和基坑支护作业过程中，强调泥浆车辆现场进出监控以及泥浆排放过程控制。
5、在主体工程施工时，注重脚手架搭设、外部安全网及临设的美观，建筑垃圾做到随做随清、工完料清、现场清。
安全工作只有起点，没有终点，安全工作需要大家的支持。
第四篇：做好国有企业调整重组中的企业文化工作做好国有企业调整重组中的企业文化工作
国有企业调整重组中致力于企业文化的融合与重塑，对于有效提升企业和产品形象、创造企业再发展的优势是很有必要的。现结合我们的实践，对国有企业调整重组中的文化融合问题进行探讨。
一、重调研，进行企业文化诊断
在进行企业文化调研时我们发现，原有的企业的企业精神，蕴含着一个非常重要的共同因素――不会向困难低头。据此，我们做出了进行企业文化重塑的第一个重要决定：挖掘企业精神、激活企业精神，以相互认同的共同点为基础，锤炼新的企业精神，凝聚人心，鼓舞士气，推动企业文化的融合与重塑。一些企业认为在艰苦卓绝的生产经营实践中锤炼企业精神，把这种企业精神抽象出来，形成这样一句话：“把看起来无法办成的事办成”；并精辟地诠释说，“‘把看起来无法办成的事办成’，这是由智慧和毅力凝聚而成的钢铁般的意志。有了这种意志，我们就能逢山开道，遇水搭桥，攻无不克，战无不取。”共同的精神财富激励着新的团队，消除“坐等输血”的消极心理状态，集思广益，创造性地工作，逾越了观念、资金、原料、设备、运力等重重关隘，打胜了一场又一场战役，保持了良好的发展势头。
二、讲和谐，启动企业文化融合
在进行企业文化诊断的基础上，我们把讲大局，讲团结，讲和谐放在了首位，用“1+1+1=1”和“1+1+1>3”两个不等式，对团结起来和谐共进的重要性做了深刻的表述。在提出这一重要理念的同时，要求各级领导带头讲大局，讲团结，讲和谐，用自己的一言一行引导和带动全体员工紧密地团结起来，按照上级的统一部署，搞好企业内部的文化与资产整合，深入浅出地启动企业文化融合的开端，引导大家局部利益服从全局利益，眼前利益服从长远利益，统筹谋划，协调联动，和谐共进，开拓创新，做到了企业上下一盘棋，凸显了聚合效应，收到了良好的效果。
三、定战略，搞好企业文化重塑
紧密结合企业实际，倡导“有效果地劳动”的管理思想，挖掘、提炼、确立了“我们的员工为我们的公司创造今天；企业为员工谋划明天”、“埋头苦干，提高经济效益；千方百计，增加员工收入”等一系列企业理念，建立了“人、财、物，销、供、产，责、权、利九统一”和“全面地推行内部两个市场机制（内部经济运行市场、内部劳务市场）”的经营模式，以企业战略制定为切入点，推进企业文化重塑，有效地激发了全体员工的内动力，群策群力共谋发展。实际工作中，我们利用简报、橱窗等进行宣传；召开不同类型的会议进行宣讲、对话、座谈；深入现场进行面对面的交流、个别谈心等；精心组织开展升旗仪式、演讲比赛、知识竞赛、板报巡展、迎春征联和诗展、文艺演出与联欢、“安康杯”竞赛、文明班组创建等多种主题活动，创造交流与沟通机会，营造向着共同目标团结奋进的文化氛围。
四、打品牌，提高企业文化效果
我们出台了《员工手册》，设立了党政工领导和各部门负责人联席会议制度，对企业文化建设和企业品牌形象塑造实施有效的领导和协调。同时，将企业文化建设和品牌形象塑造知识的学习列为员工培训内容，尤其是要求各级领导干部，带头加强企业理念及有关知识的学习，充分认识加强企业文化建设，进行品牌形象塑造的重要作用与深远意义，进而引导员工将企业的各项理念和本职工作实际相结合，提高企业文化建设和品牌形象塑造的实效性。实践中，我们以巩固原无泄露工厂、清洁文明工厂为基础，致力于清洁生产工艺的推行和花园式工厂的建设，致力于实施责任关怀。同时，坚持用先进的企业文化提升全员的质量意识、品牌意识、形象意识，认真贯彻落实企业的行为规范、行为准则和职业道德规范，定期对企业文化建设情况进行调查研究和督导，注意不断发现和培育先进典型，充分发挥先进典型的引领作用，培植员工的正确价值观，增强员工的组织归属感，用优异的质量和服务等，为企业经营提供良好的保彰。
我们还根据企业的实际情况，重点选择了文体活动、专业活动、进行媒体宣传和参与品牌评选等路径，组织参加驻地XX县区“元宵节大型花灯艺术展”、“油田立区大合唱”、“XX县区消夏文艺晚会”等社会活动，参加油田系统组织的文艺演出、书画影展等活动和有关部门组织的多种形象宣传和史志类文稿撰写活动，参加采油厂生产安全事故应急救援预案演练现场会系列活动等活动，多方位、多层次、多形式地宣传企业文化和品牌形象，从而在油田内部和社会各界产生了良好的品牌形象效果，使企业更好地得到了社会的接受和认同，迅速实现了企业调整重组中的文化融合。
第五篇：企业重组过程中企业价值观整合问题的初探企业重组过程中企业价值观整合问题的初
探
摘要。企业重组使不同企业之间企业价值观得以相互渗透、交流，但也存在冲突，所以重组企业价值观整合势在必行。文章在阐述企业重组过程中企业价值观整合的重要性与对企业价值观概念进行界定的基础上，探讨了企业重组过程中企业价值观整合的原则与方法，以及对企业重组过程中企业价值观整合提供一些参考。
关键词：重组企业；企业价值观；整合
中图分类号：f270文献标识码：a
一、企业重组过程中企业价值观整合的重要性
企业重组必然会打破企业固有文化习惯和价值取向的思维定势，从而形成企业重组过程中的文化冲突，直接造成重组后新企业职工的心理隔膜和诸多不稳定因素。如不及时将参差不齐的原有企业文化进行整合和创新，必将影响企业的壮大与发展。所以，在企业重组以后，要及时进行企业文化整合。
企业价值观是第一竞争力
技术、高科技可以学，制度可以制定，但企业全体员工内在的追求这样一种企业文化、企业伦理层面上的东西却是很难移植、很难模仿的。从这个意义上说，企业核心价值观才是最终意义上的第一竞争力。
产品竞争力是企业竞争力的最直接体现，提升产品竞争是提升企业竞争力的关键。而产品竞争力是由技术竞争力所决定的，所以说技术是第一竞争力。而技术竞争力是由制度竞争力所决定的，制度高于技术，制度是第一竞争力。认识到此还远未结束，这是因为，制度无非是物化了的企业核心价值观的存在形式，没有正确的企业核心价值观就没有科学的制度，因此，企业核心价值观高于制度，企业核心价值观才是第一竞争力。总之，企业核心价值观决定制度，制度决定技术，技术决定产品。拥有正确的、不断创新的企业核心价值观，才具有最强的竞争力。先进的企业在于导入先进的理念，海尔集团的张瑞敏在1984年企业亏损147万的创业年代，首先提出的就是企业文化先行、企业理念先行。现代企业的竞争已从产品平台的表层竞争转向深层次的理念平台的竞争。
企业价值观整合是重组成功的关键
重组企业之间，由于地域、规模水平、业务特点和历史传统上存在不同，使其具有很强的个性，相互间表现出很大的差异性。这种差异性主要表现在三个层次：重组企业所在区域文化的差异，重组企业自身特有的文化风格的差异，以及重组企业员工个体文化的差异。各种文化相互碰撞激荡，使得企业的外部文化环境和企业员工的价值取向呈现出多元化趋势，严重影响企业的向心力。
国内外的相关研究表明，企业重组成功的比例相对较小，究其原因，忽略或低估企业兼并后的企业价值观整合是导致企业兼并失败的主要原因之一。科尔尼管理顾问有限公司对欧美和亚洲115个兼并重组的企业调查，调查表明导致并购失败的原因中，文化的差异高居首位。由此可见在企业重组过程中，企业价值观的整合不可小觑，它是企业重组成功与否关键。
二、企业价值观的概述
价值
价值（value）一词来源于古代梵文wer、war和拉丁文vllur、vallo等，这些词有“围墙”、“护栏”、“保护”、“加固”、“堤”、“用堤护住”的意思，由此，英文价值一词的本意就是“可珍惜”、“值得重视”、“令人喜爱”的意思。价值这一概念作为专业术语，最早出现在经济学中，指凝结在商品中的一般的、无差别的人类劳动。20世纪以来，许多哲学家致力于价值论的研究，力图将经济学中的价值概念与逻辑学、美学、伦理学、神学中的价值概念统一起来，价值则泛指一切“有益”的属性。价值是一个标示主客关系的范畴，反映的是主体需要和客体属性间的关系。主体需要和客体自身的属性是构成价值的两个基本因素，价值则标志着某一主体与满足其某种需要的客体属性之间的一种关系。
价值观
价值观是人们在社会实践中对选择各种行为方式、手段是否有价值及价值大小的总的看法及根本观点。它是人类所特有的价值取向和关于什么是有意义的或无意义的根本看法。
王玉樑在《价值哲学新探》中认为，“价值观是关于价值的一般的或基本的观点，是对价值本质的一般概括，是对各类价值、主客体一般价值关系的基本概括，是价值意识的最高形式。”
企业价值观
企业价值观是企业文化的核心和重要组成部分，对企业的发展有着不可替代的重要作用。不同的学者基于各自的研究视角对企业文化给出不同的定义，其中比较具有代表性的有：
1.“企业价值观是企业作为一个共同体长期形成的一种共识，是人们对企业、企业生产行为、产品、公众形象、社会声誉和资信等总的看法，是企业一种共同的稳定的心理定式或文化积淀。”该定义强调企业价值观是对一种意义的认识和概括。
2.“企业价值观作为企业人的一种共同的规范体系和行为取向，它是人格化了的企业对生产经营活动所做的总体评价、总体审度，是企业人的共同信念和是非标准，是企业全体员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。”该定义深刻的指出了企业价值观是一种规范体现和行为取向。
3.“企业价值观是直接指导企业及其员工对其行为意义的认识体系，它决定着企业及其员工的行为取向和判断标准，它是企业员工共同认可的价值观念和行为准则。”该定义指出企业价值观实际上就对企业经营活动和企业员工的生产经营活动起着一个评价标准和行为准则。
结合以上的分析，笔者以为。所谓企业价值观，企业价值观是指企业内部共同的信仰，是企业全体人员为实现企业共同目标和处理内部关系的行为准则。企业价值观渗透到企业生产经营各个领域，从经营理念、发展战略、管理方式到企业职工行为准则，它以其导向、规范、激励、调节和凝聚等多种功能直接影响企业的兴衰。
三、企业重组过程中企业价值观整合的原则
以人为本的原则
兰德公司花了20年的时间，跟踪了500家世界大企业，发现其中百年不衰的企业有一个共同的特征：他们不以追求利润为唯一的目标，而有超越利润的社会目标。具体地说，他们遵循的原则包括人的价值高于物的价值，共同价值高于个人价值，社会价值高于利润价值，用户价值高于生产价值。正是这些原则，使这些企业的文化共有超越时间和空间的生命力及对社会经济发展的强大推动力。而这些原则的实质，就是对“以人为本”的具体诠释。
坚持宽容的原则
在企业价值观整合中保持宽容精神是进行企业价值观整合的前提。惟此，不同企业价值观的员工之间才能相互尊重，才能相互对话、理解，达成共识并加以分享，从而实现可能的融合。
立足实际的原则
企业价值观不是虚置在企业之上，也不是游离于企业之外的，必须契合企业的实际。需要考虑的因素主要有：企业在行业或地区中的地位；企业生存和发展的空间；包括企业领导人在内的全部员工综合素质的现实状况和发展趋势;企业的行业性质、历史渊源、规模大小等属性；企业在各类公众中的认可度;员工特别是对企业的经营管理能够施加重要影响的领导人原初的世界观、人生观和价值取向。
突出个性的原则
每个企业都有区别与其它企业的特点，对于每一具体企业而言，首先必须通过深入细致的调查研究，弄清其长期以来形成的基本文化模式，然后在此基础上突出个性、强化特色，塑造和培育起适合本企业实际的，独特的企业价值观。
四、企业重组过程中企业价值观整合的方法
最高领导直接参与
企业价值观的整合需要得到企业最高领导的大力支持，从某种意义上说，企业价值观是企业家的价值观，是企业家的人格化，是其事业心和责任感、人生追求、价值取向、创新精神的综合反映。企业家是企业价值观主旨的设计者；是企业价值观的塑造总结者；是企业价值观的积极倡导者；是企业价值观更新和转换的积极推动者。没有最高管理层的明确支持，企业价值观就无法整合成功。企业家必须以身作则，通过自己的行动向全体成员灌输企业价值观，使倡导和培植的企业价值观落到实处。
组织保障
设立以整合企业价值观为目的的组织机构是十分重要的，它为企业价值观的整合提供了有力的组织保证。该机构应当包含的人员有：企业的最高领导者、行业专家、理论研究学者、各部门的负责人及具体执行人员等以确保企业价值观整合的科学性与有效性。
充分调研
通过调研访谈、资料查阅、专题研讨和问卷调查等形式，全方位掌握确立企业价值观的大量元素。按照要能促进企业经济持续迅速发展；要能促进企业员工综合素质的提高；要能增强本企业内的内在凝聚力；要能提升本企业的社会影响力等标准，对全部精神资源进行筛选，提炼出有企业自身个性特色的企业价值观。
参考文献
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作者简介：陈静美，女，浙江天台人，南京新干线物流有限公司党委副书记，研究方向：企业党建和思想政治工作、经营管理。
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