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集团文化建设理论探讨范文合集
第一篇：集团文化建设理论探讨河南科技大学
管理科学与工程研究生班
《组织行为学》课程论文
一拖集团文化建设若干问题探讨
姓名李俊杰
单位名称第一拖拉机股份有限公司党委工作部
2010年1月9日
一拖集团文化建设若干问题探讨
李俊杰
河南科技大学工商管理学院2009管理科学与工程研究生班
指导老师：罗明亮副教授
【内容提要】
进入新世纪以来，随着国内企业文化建设的深入推进，一批建立了现代企业制度、具有国际竞争力、自主创新能力和自主知识产权、知名品牌的企业集团对企业文化发生了浓厚的兴趣，纷纷引入先进的企业文化理念，集团文化成为新一轮企业文化建设热潮中的亮点。一拖集团作为国有特大型企业，在建设集团文化上做了积极探索，也遇到了一些困惑和问题。本文通过对近几年一拖集团企业文化建设情况回顾和总结，针对集团文化建设存在的若干问题，提出了一些解决对策，以期能对国有企业集团文化建设有所帮助。
【关键词】
一拖集团文化建设思路
建设优秀的集团企业文化是集团管理的核心命题。著名经济学家于光远先生曾经说，小企业靠人管人，大企业靠制度管人，大集团靠文化管人。把握好母公司对子公司的管控力度一般会采用从制度和文化两个途径进行平衡，其中企业文化对于构建科学系统的母子公司管理模式起着关键性的作用，而母子公司文化管理可以说是企业文化建设过程中的一个难点。普遍性的现象是在总部雷声大，到了二级公司就是雨点小；短期的宣贯看似轰轰烈烈，实际上却难以持之以恒，长期生效。同时作为独立法人资格的子公司，如何既延承母公司文化，与母公司保持统一的价值理念；又创新自身的企业文化，保留自身文化特色，是很多公司颇感头疼的问题。一拖集团作为一家国有特大型企业，近年来逐步进行母子公司文化体系创新，在集团公司战略与文化的基础上传承与创新出独特的子公司战略与文化系统，集团企业内部文化倡导有主有次，文化实践丰富多彩又形散神不散，集团内部各种要素和谐共生，做出了积极探索。
一、一拖集团企业文化建设现状
（一）一拖集团背景介绍
一拖集团是国有特大型企业，其前身第一拖拉机制造厂成立于1955年，是我国“一五”时期兴建的156个重点建设项目之一。五十年来，累计为社会提供大中小型拖拉机、工程机械、动力机械等产品300多万台，向国家上缴利税45多亿元。目前已发展成为以农业装备、工程机械、动力机械、车辆和零部件制造为主要业务的大型综合性机械制造企业集团。集团公司下设64个子公司、分公司、专业厂，20个职能部门，最大的子公司——第一拖拉机股份有限公司是我国唯一在香港上市的农机制造企业，所拥有的“东方红”商标为中国“驰名商标”。2005年以来，一拖集团大力推进企业文化建设，已初步构建新型的企业文化体系，实现了集团公司形象建设、环境建设、制度建设、核心理念的统一规范，营造出了积极进取、崇尚创新、热情高涨的文化氛围，营业收入由2005年的77亿元跃升到2008年的126亿元，年均增幅20%以上。
（二）一拖集团文化建设简要回顾
上世纪90年代以来，一拖集团即开始着手开展企业文化建设。1997年开展了“塑形”活动，制定了企业形象、公仆形象、旗帜形象、文明职工形象、岗位能手形象等标准。2000年提炼出“公司目标、企业精神、公司风范、企业价值观、企业道德观”等企业理念。2003年
下发了《关于加强企业文化建设意见》。2005年开始制订落实企业文化年度业务计划，整理提炼、宣传推广企业理念识别系统，完善细化、推广落实公司的视觉识别系统，完善和推行《中国一拖企业识别系统vi手册》，进行了品牌标识切换，推进厂容厂貌的优化改造工作。2006年，初步提炼了集团公司企业文化核心理念体系。2007年，把建立高绩效企业作为集团公司核心理念体系的基本方向，提炼并发布了企业愿景、经营宗旨、核心价值观和企业训词，形成了集团公司企业文化核心理念体系，发布了集团公司质量、服务、人才等方面的单项理念，制定了5大载体、5大推进机制和两个关键环节为重点的企业文化推进体系，初步形成了观念与价值观、员工忠诚度等12纬度的评价体系。2008年，进一步明确了营销、研发、采购、投资等子理念的基本内涵，不断完善了一拖公司的高绩效企业文化体系。2009年下发了《关于进一步加强企业文化建设的指导意见》，制定了《企业文化建设三年滚动规划》、《企业文化建设考核评价暂行办法》。
结合一拖集团实际，采取主题活动、典型事件、示范带动等有针对性措施，在实践活动中推动先进理念落地。2006年，一拖集团抓住典型事件，开展了开展了“敬畏制度、执行流程”大讨论、“三个第一”核心价值观大讨论、“为用户创造价值”大讨论，在实践过程中促使先进理念落地。2007年，开展了“狠抓质量，落实责任，全面提升经营能力”主题活动，以服务理念为指导开展“金色服务”品牌全国推广活动。2008年，开展了开展“聚焦核心能力，争做职业化员工”文化建设主题活动。2006年以来，一拖集团每季度评选一次企业文化建设典型案例，每年评选十大典型案例。2008年以来，每季度评选“优秀职业化员工”，年度评选十佳职业化员工。按照“行政领导为第一责任人、党委负责总体推进、职能部门具体落实”三位一体的企业文化建设组织模式，党委工作部、人力资源部、文化中心、工会、团委等部门发挥职能优势，各有侧重、整体互动，推动企业建设取得新进展。
与此同时，一拖集团所属单位也积极推进企业文化建设。三装厂以“三个第一”核心价值观为牵引，细化分解各项指标，将“用十年时间打造东方红大轮拖国际知名品牌”发展目标落到了实处。同时他们发挥主机厂的龙头作用，以点带线，以线带面，形成企业文化落地的联动效应。福莱格公司对基层单位企业文化建设推进情况实行季度考评，建立企业文化考核评价机制。动力机械公司通过装配、补整两条线拉动，在暴露和解决问题中推进企业文化建设，提高企业的管理水平。开创科技公司等单位不断推进先进理念落地的做法也引起了普遍的关注。
二、一拖集团文化建设存在的问题及原因分析
目前一拖集团的企业文化建设也存在着一些突出问题，核心理念还停留在表面深入不下去，飘浮在空中落不到地上，离内化于心灵，固化于制度，外化于行为，物化于效益的要求相去甚远。主要有以下几点。
（一）企业文化核心理念未能广泛认同。集团文化的形成没有经过由全员参与的“向下聚焦”与“向上聚焦”的充分酝酿讨论而形成共识。这就使一拖集团的核心价值观、企业宗旨、企业愿景、企业训词等等没有达到自上而下与自下而上的充分理解与广泛认同，集团文化脱离了员工准确理解与内在认同，执行力大打折扣，难以有效实行。
（二）统一性与多样性关系处理不当。其突出表现是一方面一拖集团强调集团文化的统一性、一致性，以共性代替个性，把统一当作同一，倡导集团一致性，步调一致、声音统一，集团面貌一致，一直没有具体的内容，往往统一的是做法，没有统一文化的本质。另一方面一拖集团一些所属企业又过分强调特殊性和自身特色，造成集团文化与所属企业文化五花八门，难以形成强有力的主流文化。
（三）集团文化建设与经营管理脱节。一拖集团与所属企业在经营上是整体与部分的关
系，集团对所属企业的资源做出整体最优、系统最优的配置与利用，以取得整体大于部分之和的效益。集团文化建设也应贯穿优化资源配置过程中，遵循企业文化建设的规律。由于集团文化建设未能充分考虑所属企业处于价值链条不同位置的特点，造成一拖集团的文化建设与经营管理相互脱节、相互冲突，制约了所属企业经营管理积极性和文化建设积极性。
（四）集团文化建设与领导班子任期制衔接较差。企业文化建设的长期性要求每一届领导班子都要具有经营接力、管理接力、文化接力的意识与能力。集团公司在对所属企业领导班子的选聘与考核时，往往未能充分考虑企业接力文化的形成和可持续发展能力的积累。
只有正确处理上述问题，集团文化建设才能深入持久有效地进行下去，成为提升竞争力的长效利器。
三、当前国内集团文化建设的主要模式
根据经盛管理咨询公司提出的模型，按照企业集团的文化管理模式主要反映在精神层面还是已经是体系化运作的差异，文化管理模式的是规范化运用还是停留在潜在层面上的差异这两大维度来划分，分为四种类型：
宗教型。这种文化管理模式和各种宗教的文化管理很相似，企业成员对母公司的文化几乎没有任何弹性的变动空间。母公司对子公司的文化管理完善，不仅有一般意义上的文化输出，还有人力资源、公司战略和品牌管理等方面。典型代表是连锁经营类企业，象麦当劳、沃尔玛等公司。
一元型。这种文化管理模式的特点是业务比较单一，企业集团与各子公司业务上一致，公司愿景、价值观与行为的标准上由于行业及职业的特点相近，没有产生大的外在文化差异，文化管理的内容及方式潜移默化达到一致，如公司发展战略、人力资源政策、价值观与行为标准。但又不象宗教型文化管理模式一样，明确要求成员企业的高度一致性，而是要求在使命、愿景、价值观等统一的条件下，允许子公司根据地域、经营环境等情况，有一定的差异。集团管理模式主要表现是在投资控制上，不需要企业在文化管理上做太多文章，不需要成员企业在行为方式和品牌管理上的高度一致，基本还是停留在潜在的文化管理模式阶段。这种类型企业象万科、中国电信、中国移动等。
多元型。这种文化管理模式的特点是母子公司文化仅保持基本一致，注重共同价值观的管理。母公司有规范的文化传播渠道和固定的方式，要求各子公司在价值观的一致性上严格遵守母公司的文化要求，但因为多元化业务的行业以及职业文化差异，除了在共同价值观上有所作为外，在其它文化层面上则很难达到高度统一。这种类型的文化管理模式一般是多元化战略的集团公司，典型的公司如美国通用电气。
离散型：这种文化管理模式的特点是母公司对子公司的控制主要是硬性的，如财务制度、投资制度、人力资源制度等，企业文化的软性管理模式较少，或者既不规范又很零散，如仅仅是一些宣传口号或者行为准则，在实际集团管理模式中很少去实践它，大部分的中国集团
管理模式都是这种类型。
四、一拖集团文化建设途径探讨
根据一拖集团目前处于多元化经营的实际情况，每一个基层企业都有自己独特的企业文化，而且通常都有自己鲜明的管理风格，不可能在全集团范围内建设一种大一统的企业文化。因此，一拖集团可以积极探讨建立多元型的母子公司管理模式，建立“一主多元”的企业文化格局。“一主”是指企业文化的统一性，即共性，要做到企业标识的统
一、核心价值观的统
一、企业精神统
一、企业愿景统
一、企业宗旨统一。形成统一的企业文化氛围、统一的企业形象和统一的企业品牌；所谓“多元”是指企业文化的差异性，即个性，在保持集团公司整体协调的前提下，使各企业能够根据自己不同的主营业务、文化传统，突出各自文化的优秀部分，体现出自身的特色，使集团公司的企业文化体系统一协调，区分层次，各有特色。
（一）规划集团文化体系建设
国务院国资委在《指导意见》中明确要求，“建立起适应世界经济发展趋势和我国社会主义市场经济发展要求，遵循文化发展规律，符合企业发展战略，反映企业特色的企业文化体系”。要着眼于一拖集团自身的发展战略，对集团文化建设自身要进行战略思考，对集团文化体系建设做出系统规划。根据企业战略发展或战略转型的要求，提出能够促进战略目标实现或战略转型的价值理念，进而转变为各级管理者和员工的行为方式、促进战略目标实现的内在动力。集团文化建设的实施步骤应与集团发展战略相一致，实施过程应有详细的计划，明确的目标，具体的责任、任务和清晰的进度安排、时间节点。主要包括三个方面的内容体系和三个工作机制。三方面的内容体系是：以塑造核心价值观为内核，建设集团文化理念体系；制度、行为规范体系，形象识别体系。价值理念体系是核心内容，对制度、行为规范体系和形象识别体系起着统领和支配的作用。制度、行为规范体系受制于价值理念，同时体现价值理念，是价值理念的制度化。形象识别体系是价值理念体系的物质载体、物化形态和外在展示。三个工作机制是：“三位一体”的组织保障机制，工作指导和载体支撑机制，考核评价机制。
（二）构建集团文化核心理念体系
在一拖集团文化建设体系中，要牢牢把握企业文化的本质和企业文化建设的主要任务，围绕构建价值理念体系开展工作，包括明确使命、规划愿景、提炼企业精神、确立核心价值观和形成相关经营管理理念。明确使命，根据自身的主业，明确自己独特的使命，以光荣的使命驱动一拖集团发展。一拖集团所属企业的使命必须与集团公司的使命保持一致。规划愿景，一拖集团的愿景要反映所属企业、员工和社会的需求，所属企业和员工都希望了解未来的企业与自己的动机和所关心的问题是否一致，未来的企业会把他们带向何方。提炼企业精神，要继承企业优秀的文化基因，逐步形成具有一拖集团特色的企业精神，以独具个性的企业精神铸造企业集团之魂。确立核心价值观，根据国机集团“合力同行、创新共赢”核心价值观，在对所属企业文化进行整合的基础上，重新提炼、逐步确立全体成员企业和员工认同的核心价值观，以核心价值观规范企业和员工行为，为企业和社会的科学发展、和谐发展作贡献。提出企业经营管理理念，每一个职能管理和业务部门都肩负着与自身管理和业务职能相匹配的相关文化建设（质量文化、安全文化、营销文化、客户文化、服务文化、廉洁文化、风险管理文化）的任务。
（三）推动集团核心理念落地
建立价值理念转化的“内化于心”、“固化于制”、“外化于行”的推进模式。内化于心，将价值理念转化为职工的共同认识，变共同认识为心理认同，形成群体心理定势，进而形成企业共有价值观的过程。在操作上抓理念故事化、理念人格化和理念自觉化。固化于制，就是建立和完善企业价值理念转化的机制和体制，将企业价值理念和已取得的文化建设成果用规
章、制度固定下来，形成一套企业内部价值链各环节（包括研发、生产、营销、采购）和人力资源管理各方面的工作标准和行为规范的过程。在操作上抓管理文化、制度文化，开展主题文化活动，规范员工行为和文化礼仪，营造文化氛围。外化于行，将企业价值理念转变为企业和员工的具体行动，通过企业和员工的行动展示良好企业形象，并物化于企业产品的过程。在操作层上抓行为转化、形象转化和物化于产品。
【参考文献】
1、《怎样推进集团文化建设》李世华《企业文明》2007年第7期
2、《中共中央办公厅转发〈中央组织部、国务院国资委党委关于加强和改进中央企业党建工作的意见〉的通
知》（中办发〔2004〕31号）
3、《文化导向型的母子公司管理模式》叶生《商学院》2004年12月
四、结束语
从一拖集团文化建设的实施过程中，可以看到，集团文化建设是一个长期艰苦的工程。集团文化是企业集团的文化，而不是集团公司（总部）文化。集团文化建设是包括多个层次、多个主体的企业文化建设，集团公司（总部）是集团文化建设的发动者和推行者，企业集团其他所属各成员机构则更多的是参与者和执行者。集团文化建设是两条路径的结合，一条是自上而下的指导路径，一条是自下而上的实施路径。
第二篇：集团文化建设创新、发展、培育独特的医疗教育集团企业文化
——以中美集团企业管理文化建设为例
刘焰炤
企业文化是一个企业发展的灵魂，是每个企业所持有的，是指企业在领导（企业家）的指导和带领下，经过沟通交流，长期的经营实践过程中形成的，并且为企业成员普遍认可和遵守的具有本企业特有的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。近年来，中美集团大力实施文化牵引战略，不断深化企业文化建设和精神文明建设，努力实现物质文明和精神文明相互促进、协同发展，以战略引领实践，以思想凝聚人心，着力培育独具特色的企业文化，有效激发了企业活力和员工创造力，显著提升了企业的经营管理水平。
一、在创新发展的实践中，围绕企业灵魂进行顶层文化设计和基层文化氛围营造
（一）顶层文化设计：全局战略引领科学发展
在企业文化的体系中，共同价值观、企业精神和企业愿景是顶层文化的一条主线，它可以帮助企业从单纯的物质引导和制度约束转到文化的启发与引导上来。缺乏顶层设计文化设计的企业可能一时做大，却难以持久做强。
经过30年的发展，中美集团现已成为中国医药领域最大的服务机构之一。30年，创新发展是中美最为显著的企业特征：最早制定实施了中美30年发展规划，上世纪90年代，中国民营医院是一个朝阳产业，但是由于政府对于公立医院的保护，民营医院在夹缝中生存，中美最早主营业务以专科医院为主，21世纪之初，国家开放医疗市场，鼓励社会资本投资医疗机构，中美紧紧抓住机遇，乘势而上，坚持产业化发展道路，秉承“禁得住诱惑、耐得住寂寞”的理念，大力推进投资医疗产业的发展，从最初的一家医院发展为现在的10家医院（其中1所三甲医院、6所二级以上医院，3所社区医院），11家医疗美容机构遍布北
京、哈尔滨、沈阳、南京等各大城市，1个干细胞研究中心及1个华夏育才基金会，模不断扩大，更为可贵的是，创新在企业份额中的比重逐年增长。30年集知播识，中美逐步实现了从服务一个行业向多方位服务的跨越，实现了从医药卫生领域向教育的跨越。
中美为什么能从一家民营专科医院，加速转型为一个现代化的医疗教育集团。其背后存在着必然的逻辑。
坚持思想先行，重视顶层文化设计，是中美实现快速发展的前提。
21世纪以来，中美集团以社会责任作为企业发展的第一源动力，服务大众健康作为企业发展宗旨，大力发展社会健康公益事业。集团以中美健康基金会为依托，通过以大中华地区为中心，辐射亚洲、美洲、欧洲等地区的中美健康热线，为中国大众、全球华人、以至世界各国有健康需求的人士提供免费的健康咨询、健康服务。
根据改革发展的步骤和实际情况，围绕“市场化”“现代化”和“专业化”的趋向，先后推出了很多企业发展的理念，“创新才有未来”“不拘一格降人才”“管理重在精细”“人性化管理”""这些简短而精到的理念启发了员工的认识，指导了员工的行动，取得了良好的成效。经过长期的实践和提炼，中美倡导尊重科学和实践的文化，形成了“领导坚持民主决策、单位争创学习型组织、个人争当一流员工”的风气；倡导服从大局和集体的文化，倡导奉献和拼搏的文化，形成了现代化企业精神；形成了“上岗看素质、收入看业绩、提拔靠竞争、采购阳光化”的秩序，形成了“员工行为准则化、工作流程化”的标准体系；倡导营造健康与快乐的文化，合作伙伴、大病基金等形成了为员工配套的保障制度。中美文化建设的深入推进，为新世纪中美的发展提供了精神动力和思想保障。
中美的顶层文化，积淀了中美人对使命感和价值观的认知，做受人尊敬的企业，体现了两代人的精神追求和行为准则，以及高度的文化自信和文化自觉。依托顶层文化设计，中美人努力为建设中华民族共有精神家园肩负起更多的责任和更大的担当，把几千名员工变成拥有统一意志和同一价值观的奋斗者，这是企业20年不变的精神，也是中美未来发展的基石。
（二）基层文化氛围营造：不断深化企业文化内涵
一个企业，只有让企业文化根深蒂落，才能真正让员工自觉主动地参与企业文化的培育和塑造；只有建立起各层级分工负责的企业文化建设工作体系，才能充分发挥好基层在企业文化建设中的主体作用。
营造基层的企业文化氛围是一项系统工程，与一个企业的行业地位、整体实力、发展前景、个人成长空间、收入待遇、文化导向、领导作风等因素密切相关。多年来，中美不断探索推进基层单位文化氛围营造工作，总结了经验、制定了办法，初步形成了理念引导、条件配套、情感关怀等行之有效的工作方法。
作为国内医疗、教育领域的领先者，集团旗下单位几乎都是直接面向市场竞争的经营性组织。这一重要属性，决定了中美必须按照市场竞争的需要构建基层企业文化。
集团致力于实现社会价值，服务大众健康，不断强化“以人为本、制度化运行，成就员工梦想，创造事业辉煌”的管理理念，多次资助各类公益组织和公益项目，近年来，陆续开展组织的公益活动有：
关注“一小”——“中誉阳光幼儿成长基金”启动仪式；
2002年捐助“希望小学”——诸葛店小学；
中国儿童少年肾健康救助工程启动仪式；
护理团队定期到“仁爱之家”帮助智障儿童；
“太阳村”公益行——爱心植树捐助活动；
员工父母体检活动；
职工素质教育实践活动""等活动。被社会各界、政府部门授予数十项荣誉。基层文化氛围营造要遵循两个原则，一是要紧密围绕顶层文化进行基层文化氛围营造；二是要因地制宜拓展独特的文化，更好的延伸、丰富顶层文化。
中美的基层文化氛围营造工作，让全体员工深刻意识到，作为中美发展的建设者，就是要用自己的劳动、才智和忠诚，“为中华崛起传播智慧”，为中美履行使命和基业长青而不懈努力，并在贡献中成就自我，实现自身的职业生涯规划。这是中美综合实力不断提升的基础，是中美赢得挑战、实现创新发展的巨大动力。
二、以创新与发展为主题，努力建设和形成独具特色的企业文化
（一）培育独特的企业文化，要以两个文明一起抓为基本方法
西方管理学的“经济人”假设认为，人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，人们工作就是为了获得经济报酬。但我国的国情不同，特别是在民营企业，如果仅靠个人利益刺激，是不可能把一个企业搞好的。我们必须充分重视精神力量的推动作用，并且坚持物质文明和精神文明一起抓，争取实现两者共同进步。这是我们国家的传统，也被实践证明是企业发展不可或缺的基本方法与重要力量。
（二）培育独特的企业文化，要以实现员工个人的全面发展为出发点研究表明，人文关怀匮乏是我国民营企业管理中面临的重大问题。一个企业的发展，不能只盯着经营业绩，一定要适时转移到创造价值的员工上来，因为经营状况只能说明过去，而员工则是面向未来的解决方案。人是劳动要素里面最活跃、最有创造性的要素，以人为中心的功能失调很可能会导致企业的大面积溃败。因此，集团性从战略高度重视员工的全面发展，创造利于学习的工作环境，不断满足员工多样化的物质需求和精神需求，不断激发企业活力。
对于中美这种普遍具有高学历的技术型人才，实现员工全面发展，让员工过有尊严的生活尤为重要。中美一直把人才开发和培养作为工作的重中之重，集团有自己专业培训的部门，集团董事长陈永先生的理念就是为每位员工提供专业培训，为每位员工提供发展平台，不论资排辈，致力于建立科学化、制度化的人才工作机制，以职业素质养成和工作方法创新为目标，开辟了众多深受职工喜爱的活动。《经营为什么需要哲学》《向世界上最好的医院学管理》《工作dna》等好书是职工每年读书活动上最为期待的读本；青年成长论坛、生日会、辩论赛等是中美青年人展示自我、提升自我的平台；各类学术交流、中美历史文化及知识竞赛等活动也已成为员工强信心、转观念、找方法的重要平台。同时，中美高层不断加强管理观念转变，高度重视员工的价值追求、利益诉求和发展需求，为员工和谐温馨地工作、生活创造了条件。
（三）培育独特的企业文化，要以做社会受尊敬的企业为重要使命
在我国，随着有中国特色社会主义事业的发展，企业逐渐成为社会、经济的主体，变成社会财富的主要创造者，这同时意味着企业受社会关注程度的增加和其社会责任的加大。因此，企业在创造利润的同时，还要对其自身应承担的社会责任进行思考。
作为一个大型民营企业企业，中美始终以一种“社会公民”形象在社会上和市场中谋求生存和发展。对病人高度负责，是中美人30年一以贯之的光荣传统。在抗击“非典”，汶川地质灾害，社区、军民共建等社会工作中，中美充分发挥医疗行业资源优势，为灾区送去温暖，赢得了世人的尊敬，体现了现代化企业的社会责任感，使品牌价值和用户体验转化为未来建设发展的重要资产。
（四）培育独特的企业文化，要以文化软实力驱动企业全面创新发展为核心目标
企业文化建设是企业进行生产经营的灵魂和向导，是企业可持续发展的动力。培育独特的企业文化，不仅能够引领企业生产经营步入良性循环发展轨道，更重要的，可以集结、调动所有员工的智慧和创意，聚合改革发展的正能量，最终以文化软实力助推企业全面的创新发展。
中美通过几次大规模的市场调研，深入研究了国际国内社会经济形势发生的深刻变革和医药教育领域迅猛发展带来的影响，分析市场形势、研究客户需求、探讨工作规律的风气在顶层文化设计和基层文化营造的带动下愈发浓厚。中美按照市场规律调整结构，按照发展规律调整业务结构，按照现代企业经营规律调整管理结构，文化软实力带动企业创新发展的动力显著增强。近两年，又通过实施定制服务战略和复合增长战略，不断升级服务，有力地促进了各项工作的提升。
“改革开放以来30多年的发展，中美各方面都变大了，但后30年要由大转强，文化就显得尤为重要。”当前中美集团正处在急速发展时期，一个企业要想做强做大，就必须坚持把创新与发展作为培育独特企业文化的主题，以两个文明一起抓为基本方法，以实现员工个人的全面发展为出发点，以做社会受尊敬的企业为重要使命，以文化软实力驱动企业全面创新发展为核心目标，增强企业文化的感召力，使其成为企业发展方式转变的重要引擎，做受人尊敬的国际化企业，让中美前进的脚步更加坚实、有力。
注：作者所在部门为中美集团人力资源部
第三篇：文化建设理论威廉·大内的z理论
二战之后，在战争中受重创的日本经济开始恢复，并在20世纪70年代达到了其发展的黄金时期。日本的崛起引起各国的关注，很多学者开始对日本的崛起进行全方位研究，在该背景下z理论诞生。
威廉大内是日裔美国管理学者，美国加州大学洛杉矶分校的管理学教授，曾获企业管理硕士、博士学位。他从1973年开始专门研究日本的企业管理，提出z理论的设想，并于1981年在美国出版《z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书，z理论的内容都包含在其中。威廉大内认为，日本人成功的秘诀，并非是技术原因，而是他们有一套管理人的特殊办法，即把公司的成员同化于公司的意识，培育出独特的公司风格。本书的主要研究方法为案例分析，使用日本和美国的典型案例进行对比分析，研究内容为人与企业、人与工作的关心。分析结果为，日本企业的经营管理模式更为有效和民主，并能产生更高的生产效率。
威廉·大内在本书中，提出了“使员工关心企业是提高劳动生产率的关键”这一管理理念，并在此基础上演化出“z理论”。作者认为，美国企业的经济要超过日本，必须通过改革，使之演变为兼具美日两国管理模式之长的“z型组织”，培养出一套以价值观为核心的具有“信任、微妙性和紧密性”的“z型”公司。z理论认为一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开发和沟通作为基本原则来实行“民主”。大内所设计的“z理论”模式的特点是：在劳工制度上，实行长期的、终身的雇佣制，使职工在职业有保障的前提下，更关心与自身前途关系重大的本企业的长远利益；在工资考绩制度上实行相对缓慢的长期考核和逐步提升制度；对人才的培养采取“非专业”的方式，以使他们适应各项工作；在控制管理方式上，基本上暗示性控制，同时制定若干明文规定，在管理控制的含蓄与明确之间保持一种平等；在决策方式上，采取集体研究与个人决策相结合的“统一思想式”的决策方式；在职工中贯彻平等主义原则，使他们在不受监督的情况下可以自主的酌情处理问题；在生产发展道路上，要实行一定程度的专业化。
z理论对美国的企业管理和企业文化产生了重要的影响，并引起了美国企业文化的一次变革。具体包括以下几个方面：（1）从忽视人到尊重人，重视人的价值。现在很多成功的美国企业都把尊重人、关心人，即尊重全体员工的放在首位，把员工和人力资源视为企业成功的关键。（2）在决策方式方面，从只考虑管理者个人意见，变化为重视职工的民主参与。之前的美国企业只考虑管理者个人意见，这种决策方式有果断、快速和高效的优点，但其缺点在于上下不协调、政策难以贯彻；重视职工的民主参与，能够把个人决策与发挥广大职工的积极性结合起来。
（3）领导与职工关系的变化。传统的美国企业，雇主与雇员是纯粹的契约关系、雇佣关系，因此上下级之间关系冷漠，甚至存在着严重的敌对情绪。如今，一些美国企业，把关心职工生活、改善劳动条件、与职工平等相处作为激励个人工作的主动性、积极性和创造性的重要环节。（4）重视文化建设，重视管理哲学。在企业中加强思想文化的建设，重视员工的作风、价值观等和组织的一致性，关注员工的内心世界与个性发展。
有学者认为，大内z理论掺杂了一种盲目的民族优越感，因此带有一定的局限性。对此，应该有清醒的认识。并且，日本式管理的成功与其吸收东方儒家文化和兵家文化也是分不开的，所以，日本式管理模式的成功并不能放之四海而皆准，应该根据本国的实际情况，对其批判吸收。
第四篇：集团文化建设方案集团文化建设方案
一、企业文化建设的意义
企业文化建设是对企业发展过程中自然形成的各种价值观念及其物化形态进行系统整理、提炼、升华，使之由自然状态逐步向自觉状态转变的过程，是企业发展到一定阶段后，对自身理念、行为、制度和形象等自觉调整的过程。我们的远景目标是“成为世界电力器材一流供应商”。通过企业文化建设，首先，能使广大员工了解企业追求的崇高目标，把员工的行为动机引导到企业目标上来，从而在企业成员中形成一种共同信念，构造出一种响应机制，最终转化为预期的行为，以此规范企业行为趋于和谐、一致。其次，它能凝聚企业各个方面、各个层次的人都团结在企业目标的旗帜下，使个人的思想感情和命运与企业的命运紧密联系起来，产生深刻的认同感。再次，优秀的企业文化建设都会产生一种尊重人、关心人、培养人的良好氛围，产生一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气，激发企业成员的创造热情，从而形成一种激励环境和激励机制。这种环境和机制胜过任何一种行政指挥和命令，它能将被动行为转化为自觉行为，化外部压力为内部动力。因此，加强企业文化建设，整理、提炼传统文化，继承升华、创新再造新的企业文化，显得非常重要和迫切。
二、企业文化建设的指导思想
根据公司战略发展规划的要求，通过加强企业文化建设，把公司建设成为美誉度高、市场影响力强，具有独特视觉形象、独特企业精神和独特经营管理理念，让员工充满自豪感和创造力的现代化企业。
三、企业文化建设的总体目标
紧紧围绕公司生产经营实际，逐步建立起适应市场经济发展要求，为公司长远发展提供精神动力和智力支持的先进企业文化；增加员工对企业的忠诚度和对企业的认同感，以促使员工和公司保持高度一致，并自觉遵守企业的各项制度，从而达到提高企业核心竞争力，实现企业、员工双赢的最终目的。
1、理念文化目标。通过建设全新的企业文化，促进人才理念、客户服务意识、价值取向、经营理念、安全理念、产品质量理念等员工价值观、企业财富观的更新和提升。
2、行为文化目标。通过建设全新的企业文化，全面提高员工的职业道德素养，着力塑造基层员工的上进心、主动性，中层管理者的责任心和自律性，决策管理者的事业心和使命感，据此倡导一种全新的企业行为规范和员工行为规范，不断完善管理制度、提高管理水平，最终实现企业创新提升式发展的目标。
3、视觉文化目标。通过建设全新的企业文化，打造出企业鲜明、独特的品牌形象。
四、企业文化建设的基本内容和要求
企业文化分为三个层面来建设，即表层的物质文化（视觉文化）、中层的制度文化（行为文化）和核心层的精神文化（理念文化）：
1、理念文化：企业文化核心层，是企业文化的精髓部分，包括企业精神、核心价值观、企业愿景、经营理念、管理方针等；
2、行为文化。系统、完善的且符合企业需要的管理制度、行为规范及各类政策（激励、销售等），这是保证企业规范化、程序化管理的基本规则，公司所有员工应该熟悉、理解并严格执行。包括企业行为规范、组织制度、管理制度、员工培训、人力资源开发、薪酬福利制度、员工手册、产品研发、市场营销、公共关系、文化活动等；
3、视觉文化。将理念文化等抽象概念转换为具体符号，塑造出独特的企业形象，包括企业名称、企业标志、企业环境、企业文化墙、文化活动中心、办公用品、服装服饰、广告媒体、公务礼品、产品包装、设备布置等。
五、企业文化建设的实施
企业文化建设是是一个长期且螺旋式上升的过程，由企业主要领导倡导的全员参与的价值理念工程，其实施分二个阶段进行：
第一阶段：企业文化的提炼、形成、推广阶段
1、时间：2010年4月－12月
2、工作内容：
1）人员培训。培训企业文化建设干部，做为企业文化建设的骨干；通过“走出去、请进来”的方式，在2010年6月底前完成对领导小组成员的培训，使全体领导小组成员充分认识到企业文化建设的重要性、企业文化建设的工作内容和要求。
2）编制文化案例。对企业成立的历史资料、领导会议讲话、报告、文章，各部门企业文化建设的已有成果等进行整理、归类；从广大员工干事创业的实践中，挖掘提炼鲜活的典型事迹和案例，以具体生动的方式展示企业文化的基本理念。
3）制定文化活动计划，开展多层次、多种形式的文化载体建设活动：营造有利于企业文化建设的和谐企业环境，丰富员工的业余文化生活，增强企业的文化辐射力。建立健全“一刊一墙一网一中心”，广泛开展员工喜闻乐见的文化实践活动，将企业制度与企业文化融会贯通起来，使制度中有文化，文化中有制度，形式与内容结合，企业与员工互动，不断增强员工的文化认同感。
4）职能部门分工及任务
各职能部门提炼、形成的企业文化，经领导小组批准后，负责企业文化的推广、考核，具体安排如下：
总裁办：负责基本理念（企业精神、核心价值观、经营理念、管理理念等）、合作理念的提炼，管理制度、质量体系、工作流程等制度的制定；
人力资源中心：负责人才理念、用人理念的提炼；员工手册、行为规范、工作纪律、薪酬福利、培训开发、绩效考核等制度的制定；
制造中心。负责安全理念的提炼；安全生产、文明生产、现场管理、设备管理等制度的制定；生产、安全标识、生产管理标识、设备布置、车间布置等视觉文化的建立。
技术中心。负责研发理念、产品质量理念的提炼；产品标准化、工艺流程、产品质量等行为文化和视觉文化的建立。
销售中心。负责营销理念、服务理念的提炼；产品说明书、投标书、产品包装等视觉文化的建立。
行政中心。负责企业标志、办公用品、企业环境、服装服饰、公务礼品、广告媒体等视觉文化的建立和推广。
第二阶段：企业文化的巩固和发展阶段
1、时间：2011年1月－12月
2、工作内容：
1）企业文化需要企业高层领导支持的同时必须以身作则，积极通过言行举止传达新的文化，高层要成为企业文化建设的倡导者、传播者、感召者、激励者；企业文化建设的第二个主要实施和推动者是企业的核心人才和中坚人才，也就是除了高层以外的各层管理者也要承担文化建设的责任，真正接触员工的是中基层管理者，所以企业文化的真正