如何选用育留人.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,如何选用育留人,如何选用育留人,如何选用育留人,可编辑,本次沟通内容,一、现代人力资源管理系统,二、人员甄选与专业化面试技能,三、用人：关键在于适才适岗,四、育人：培训管理,五、留人：激励与留住优秀人才,六、员工的离职管理,可编辑,战略人力资源管理对于选、用、育、留的要求,明确年度经营计划,组织架构体系的明确,关键岗位,目标管理（明确、分解、落实）,绩效考核（评估与提升）,薪酬体系的完善,长期激励,短期激励,人选的确定（甄选）,战略规划的设计（,2-3,年）,工作分析,工作描述,职位说明书,岗位价值评估,业务流程,关键业绩指标法（,KPI,）,可编辑,现代人力资源管理与人事管理的区别,人事管理,人力资源管理,经营者理念,物质资源第一位,人力资源第一位,指导思想,人是成本,管理、控制,人是资源,管理、投入、开发,部门地位,执行层（辅助）,非效益的,决策层（参与公司决策）,有效益的、支持战略,工作性质,被动应付,制度性、惩罚,主动的开发,事前的预测,管理的方法,定制度、办手续,“,人员出纳部,”,绩效管理,业务战略伙伴,可编辑,本次沟通内容,一、现代人力资源管理系统,二、人员甄选与专业化面试技能,三、用人：关键在于适才适岗,四、育人：培训管理,五、留人：激励与留住优秀人才,六、员工的离职管理,可编辑,招聘如何给公司带来竞争优势,提高成本效率（,Cost Effectiveness),吸引非常合格的人选,通过提供现实的工作情况来降低流失率,帮助公司创建一只文化上,更多样化的队伍,可编辑,招聘规划流程,步骤,1,：识别工作空缺,步骤,2,：确定如何弥补空缺,不新雇人,加班,工作重新设计,防止跳槽,招聘,应急,核心,内部外部,临时,/,租用,/,承包,步骤,3,：辨认目标整体,步骤,4,：通知目标整体,步骤,5,：会见候选人,可编辑,选材 如何给公司带来竞争优势,提高生产率,减少培训成本,西南航空公司：“我们的费用可以被超过；我们的飞机和航线可以被模仿。但是，我们为我们的顾客服务感到骄傲。通过有效性的雇佣，我们能为公司节省费用，并且达到生产率和顾客服务的更高水平。,在,1994,年整个行业普遍亏损的情况下，西南航空获利,1.97,亿美元，并且它的每英里,7,美份的运营成本是全行业中最低的。,从,1992,年,1994,年，它获得了美国运输部颁发的,“,三皇奖,”,，以表彰它的准时，行李处理和最少客户投诉的业绩。,可编辑,面试问题的纠正,错误的问法,正确的问法,（,1,）你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢，还是分派给有兴趣完成该任务的人？或者是随机分配？,（,1,）请描述一下你是怎样分派任务的，并举例子说明。,（,2,）你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得？,（,2,）你认为什么是生活中最大的激励？为什么这样说？,（,3,）你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人？,（,3,）你如何评价你的前一任主管？请你举一些具体的实例来说明。,（,4,）你的团队沟通能力好不好？,（,4,）你以前是怎样和你的团队进行沟通的？请举例说明。,（,5,）在你今后的职业生涯中，你会继续在这个领域工作还是会做一些别的事情？,（,5,）你的中长期职业发展计划是怎样的？,可编辑,如何看人不走眼,“事实”？“谎言”？,用第一人称,说话很有信心,明显的和其他一些已,知的事实一致,很难一针见血,明显在举止上或言语上迟疑,倾向于夸大自我（我是最,好的之一）,语言流畅，但象背书,事实？,谎言？,可编辑,眼神：飘忽、游离,不敢直视，但眼往下看,-,害羞,不敢直视，但眼往上看,-,说谎,身体姿势：忽然放松，或忽然紧张,手势与说法可否一致,不算行为表现：,泛泛的描述：在,XXX,情况下，你怎么做的？,模糊的判断：我最擅长,XXX,关于将来的设想：我将来要成为,CEO,可编辑,第四部分,:,专业有效的面试技巧,能获得行为表现的问题,做完整的关于行为表现的纪录,倾听时全神贯注,掌握面试速度,维护候选人的自尊,意识到你的非语言性暗示,可编辑,评估程序,1,、组织整理你的笔记,2,、确定你将衡量哪些维度,3,、总结候选人在每个维度的短处,4,、打分,第五部分,:,怎样做可靠的总结评估,可编辑,合格又合适,选入、留,合格,不合适,不能选,不合格，但合适,选入、育,不合格、不合适,选出,可编辑,本次沟通内容,一、现代人力资源管理系统,二、人员甄选与专业化面试技能,三、用人：关键在于适才适岗,四、育人：培训管理,五、留人：激励与留住优秀人才,六、员工的离职管理,可编辑,资产,负债,0,+,18,30,25,20,27,35,40,70,60,50,80,90,100,年龄,24,西方与国际的成年年龄，可惜国内不支持，此时资产为“零”。,通过中级、高级教育，十年寒窗后进入社会，资产为“小负数”。,经历失败与挫折，学会自我管理，并运用专业知识，学会定位，期望获认同与赏识,而立之年，清晰定位，获得重用并提升，年富力强；但由于组建家庭，获得再教育等原因，住房、学习成本上升，债务最重,努力工作获取经验与尊重，资产的快速积累。职业提升面临广博与精深，并学会投资与理财。重新择业难度加大，竞争力下降。,事业高原，调整知识结构并寻求创新，资产稳步增加，速度放缓。,事业渐进顶峰，财富获取速度降低，咨询与专家角色定位，理财重于冒险，培养新人,回报减少，着手退休并培养新人，成为：,顾问、专家,讲授、传道,编书、求学,寻求新的生活，规划二次人生。富足并多彩的后半生开始,着眼于心情与健康，财富不再成为考虑因素。,为使晚年幸福，必要时将资产抵押，“儿孙自有儿孙福”,线性职业生涯,生涯曲线图,可编辑,通常，大公司的人才一般是公司一手培训起来的，完全接受了本企业的理念、价值观；而中小企业流动性比较大，其人才可能是从各个渠道过来的，所以会带着自身的或者他以前的一些背景过来，对企业的认同可能也没有大公司那么大。,中小型企业可能没有时间和资源去做一整套的人力资源的政策、梯队计划，他们也无法派那个有潜力的经理去参加那些外部的培训课程，比如说赞助他们上*商学院。因此，中小企业在用人方面常采用,四步法：,发展型企业用人四步,可编辑,财务方面：看主要的财务比率怎么样，如生产成本和销售的比率；看你的利润是在增加还是在降低；看固定花费和销售的百分比是增加了还是降低了。,组织方面（一个一个部门分析）：,销售部门定单在不断增加吗？,生产部门存货问题需要注意吗？,财务部门是否及时提供你需要的报告，月报年报及时吗？,人事部门有完整的招聘、培训系统吗？有效吗？,可编辑,管理审计和评估,（,3,）管理审计和评估要问的问题,在各自的职责范围内，他们能否建立一些计划、政策和程序使工作更有效,他们的手下是否都有岗位说明书并理解各自的职责范围,他们是否选择了能干的员工，是否员工都经历过入职培训和在职培训,他们部门的薪酬是否公正？,就领导力而言，他们部门的士气是否让人满意？员工是否满意他们正在从事的工作？,部门与员工之间的关系是否让人满意？,就控制力而言，是否每个员工都能交上你所需要的报告，提供你所需要的信息？,可编辑,本次沟通内容,一、现代人力资源管理系统,二、人员甄选与专业化面试技能,三、用人：关键在于适才适岗,四、育人：培训管理,五、留人：激励与留住优秀人才,六、员工的离职管理,可编辑,什么是,IMPACT,培训模式,IMPACT,培训模式：,Identify training needs,（确定培训需求）,收集及分析正确的信息,Map the approach,（定义特定的培训项目）,定义需要做哪些培训以改进工作表现；,挑选恰当的培训方法。,Produce learning tools,（产生学习工具）,收集实际的培训资料；,按照设计好的培训来实施以达到良好的效果。,Apply training techniques,（采用培训技术）,Calculate measurable results,（计算可衡量的结果）,评价培训是否使行为表得到改善，并交流结果。,Track ongoing follow,through,（跟踪）,确保培训的效果不减。,可编辑,企业的培训流程,培训的一个中心两个基本点,一个中心：我们的学员。,两个基本点：做培训需求和跟踪后面的培训效果,确定培训需求,跟踪,计算可衡量的结果,定义特定的项目,产生学习工具,采用培训技术,Identiry,Map,Produce,Apply,Calculate,Track,可编辑,企业的培训需求分析,1,、为何要做培训需求分析,我们说，为什么培训不等于回报？这是因为：参加培训的都是成年人；每个流程里都暗藏着一些误区，一些非常容易出错的地方，做不好这个流程只能导致一步步地错下去。那我们一块儿看，这个培训流程中有哪些障碍：,你怎么判断学员需要什么东西，你要教什么东西；,你怎么让参加者的学习效果能得到最大化；,你怎么知道什么样的方法是最适合你们公司的方法，什么方法是多花钱少办事儿的方法；,你用什么手段保证培训能被用在工作上；,怎样确定培训方案是有效的。,我们现在来看看培训需求分析应怎样做，到底怎么确定你要教什么东西，什么叫培训需求？,可编辑,由于缺乏必要的知识和技巧，从是怎样到应该怎样之间会产生一定的差距，这个差距就叫培训需求。,培训需求分析表,将来,现在,使用说明,“现在”这一栏里，你写上自己现在具备的什么技能：现在,GMP,知识懂得什么？专业水平怎么样？懂得什么沟通技巧？把你现在的技能和水平全都列下来。然后在左边这一栏内写上：一年以后应该怎样。,可编辑,2,、怎样做培训需求分析,总的来说，做培训需求分析有三种方法：,（,1,）从公司组织上分析；,（,2,）工作职业分析。你做职位分析时，就能看出这个职位需要什么技能，然后用现在的这个员工对比一下这个职位，中间的差距就是培训需求。,（,3,）员工自己分析自己。由员工自己来写今年的培训有哪些需求，差距在什么地方。,具体的实施操作有四种做法：,（,1,）全球性分析,就是公司从上往下做，整个集团公司的总部组成一个顾问团体，分析公司现在有什么目标、成绩，现在的员工有什么技能技巧，都列在上面；然后思考未来三年之内要发展成这个行业的领头人，要打造什么业绩先锋，等等。为了三年以后能达到这个目标，三年以后需要现在这些人懂得什么新的知识、技能、技巧，还要有适应组织变化的能力，等等，必须从现在开始就对这些人进行培训，让他们弥补上这些培训差距，好达到三年以后的目标，这就是从上往下。流程是：分析目标；定义职位的需求；按职位需求来评价员工；如果有培训需要立即进行培训。,可编辑,本次沟通内容,一、现代人力资源管理系统,二、人员甄选与专业化面试技能,三、用人：关键在于适才适岗,四、育人：培训管理,五、留人：激励与留住优秀人才,六、员工的离职管理,可编辑,根据员工的需求层次留人,生理需求,安全需求,归属需求,尊重需求,自我实现需求,第一级,第四级,第五级,第三级,第二级,高层次需要,低层次需要,可编辑,贺茨伯格的双因素理论,激励因素：工作本身，社会承认，责任，成就，发展，进步；保健因素包括：公司政策与行政管理，工资，工作条件，与上级的关系，与同事的关系，与下级的关系，安全地位等,激励因素：满意,/,不满意,保健因素：没有不满意,/,不满意,可编辑,麦戈莱伦的成就需要理论,不论任何人，在什么样的社会环境或家庭环境下，拥有什么的学历或经历过哪些事情，他们都具有,3,个方面的需要：成就需要，权利需要和友情需要，每一个人都有一种需要占主导地位。,主要需要不同的人在行为方式上有不同的差异，所以要留住不同的人有不同的方式。,可编辑,成就主导型,特点,渴望得到管理者明确的工作评价,喜欢进行有意义的适度的冒险,以目标为中心进行工作,善于制定解决具体问题,留人措施,为他们布置具有挑战性，但通过努力可以完成的工作任务,及时准确地对他们的工作业绩进行评价的反馈,可编辑,权利主导型,特点,喜欢与他人进行比较,渴望控制别人及整个局势,喜欢参加能够获胜的竞赛,不喜欢通过团队协作来完成任务,害怕失败，并且不愿意承认错误,留人措施,让他们做完整的工作，避免做直辖市性的工作,尽量让他们参加工作讨论，并且参与决策的制定,使他们有权利控制他们自身的工作,可编辑,友谊主导型,特点,喜欢与他人进行交流,渴望被别人喜欢,希望能参加一个小团体,喜欢参加大型的社会活动,害怕失败，并且不愿意承认错误,留人措施,让他们在团队中进行工作,尽量对他们的工作进行表扬和认可,让他们做协调性的工作,可编辑,企业薪酬系统的内容,经济的,直接薪酬,间接薪酬,基础工资,绩效工资,激励性薪酬,奖金,佣金,利润分享,股票期权,加班补贴,倒班补贴,延期支付,股票购买,年底分红,保险,/,福利,保险计划员,工服务教育,储蓄退休,计划免费,咨询休假,缺勤支付,休闲设施,托儿中心,非经济的,成果型,成就感,胜任感,发展机会,影响力,过程型,有挑战性的工,作,/,弹性工作,时间,/,工作分,担,/,通讯便利,/,舒适环境,/,学习性团队,/,意见参与,可编辑,运用薪酬、福利方案留人,我们把薪酬系统分为两半：一半是经济的，能用钱衡量的；另一半是非经济的，不能用钱来衡量的。,1,、直接薪酬和间接薪酬,经济的薪酬分直接和间接薪酬。,（,1,）直接的薪酬：奖金、提成、拥金、加班、倒班、午餐、交通、电话等各种补贴、年底的双薪、股票的红利等等：,（,2,）间接的薪酬：保险计划、员工服务、教育储蓄、退休金的补充计划、带薪的休假、免费的咨询、缺勤支付、病假支付、免费使用休闲设施、托儿中心等等。,2,、非经济的薪酬,（,1,）成果型：包括成就感、胜任感、发展机会、影响力；,（,2,）过程型：包括提供有挑战性的机会、弹性的工作时间、电子通勤，融入学习性的组织，获得相应的授权。,可编辑,正规,VS,非正规的激励,正规,较好规划的,遵守公司制度,有限,多少与钱有关,员工未必感觉,与从不同,非正规,较即兴的,体现主管的风格,无限,未必与钱有关,员工感觉与众不同,Recognition is so easy to do and so inexpensive to distribute that there is simply no excuse for not doing it!,对员工的认可是那么容易,成本那么小,主管们没有任何借口不去认可员工,!,可编辑,据,Graham,公司调查,:5,种最受欢迎的认可方式,经理以个人名义认可员工,经理给员工写便条,组织用绩效作为提升员工的指标,经理在公开场合认可员工,经理召开鼓舞员工士气的会议，庆祝成功,可编辑,部门经理实用留人方法（一）,没有规矩不成方圆,-,制度留人,制度管人,而不是人管人,特殊的人采取特殊的政策,可把人才分成关键和特殊人才,后备人才,.,对前者给予特殊政策,破例政策,;,后者给予鼓励政策,.,在工资和奖金上拉大差距,.,可编辑,部门经理实用留人方法（二）,工作着是快乐的,事业留人,-,对中青年人才破格提拔，放手任用，给他们以充分地,展示自已的空间，他们往往要的不是金钱，而是一块 能充分发挥想象力，创造力，能满足其荣誉和成就感 的空间,可编辑,工作再设计,对于员工而言，工作不仅仅是谋生的手段，它更多的是实现其个人价值和发展自我的重要途径。,随着企业的发展及员工自身的进步，先前合意的工作慢慢变得不具诱惑力甚至变得不合适，这就要求对员工的工作进行调整和再设计。因此工作设计是贯穿于企业激励员工的始终的。,可编辑,工作再设计包括,工作轮换,-,在工作流程不受重大损失的前提下，式人每隔一阶段从一种工作岗位换到另一种工作岗位，以给他们提供发展技术及较全面地观察和了解整个生产过程的机会。,-,纵向轮换,/,横向轮换,-,注意事项：轮换的频率及时间,工作扩大化,-,横向扩大工作范围，是每个人除担负原来的工作之外，还担负他的同事的部分工作，谋略使每个人所做的工作多样化，以次减少对单一工作的反感。,工作丰富化,-,增加工作纵深一种方法，它允许员工对他们的工作施加更大的控制。他们被获准作一些通常有他们的主管人员完成的任务,-,尤其是计划和评价他们自身的工作。允许人们以更大的自主权，独立性和责任感去从事一向完整的工作。它有助于减低员工离职率。,可编辑,部门经理实用留人方法（三）,家的感觉真好,-,企业文化留人,-,VISION,：未来组织所能达到的一种状态及描述这种状态的蓝图，如,GE,永远做世界第一。,-,MISSION,：组织在未来完成任务的过程。代表了企业存在的理由，如把科伦建成世界第一的输液巨人,-,任重道远，自豪感。,-,VALUE,-GOAL,-OBJECTIVE,可编辑,部门经理实用留人方法（四）,得人心者得天下,-,感情留人,-,世界上什么投资回报率最高？,-,感情投资,-,故事：金别针,-,员工不再是螺丝钉，而是工作伙伴,-,多对员工的生活表示关心,-,别忘了赞扬的威力,-,信任你的员工,-,向员工吐露一点小秘密,可编辑,本次沟通内容,一、现代人力资源管理系统,二、人员甄选与专业化面试技能,三、用人：关键在于适才适岗,四、育人：培训管理,五、留人：激励与留住优秀人才,六、员工的离职管理,可编辑,淘汰管理,自检,你认为淘汰员工能给企业带来什么好处？你认为淘汰员工是谁的责任，一线经理、人力资源部还是老板？,参考答案,刷新组织气氛，保持企业活力，这是企业经营必须的。刺激新的管理方法的引进。有机会辞退不适用的人。裁减富余人员，可以降低人工成本，提高竞争力。,“,鲇鱼效应,”,促进企业改善管理，提高工作效率。,“,淘汰机制,”,是有生机的人事制度的根本保证。,这里面最不该淘汰员工的是人力资源部；最应该负主要责任的是一线经理。因为人力资源部负责在旁边垂帘听政，培训、指导、建议员工应该怎么做；一线经理要干很多跟人打交道的事情，淘汰员工他的责任，因为他们平常最接近，他最有资格说某人工作好还是不好。,可编辑,（,1,）淘汰不称职员工的方法,合同期管理方法；,业绩考核；,自我,“,爆炸,”,；,最高任职年龄；,让别人来,“,聘用,”,他；,委以虚职；,削减权力,工资手段；,累积小过失。,（,2,）淘汰员工进应注意的几个原则,不能不教而诛；,尽量不伤害其自尊心；,不要全盘否定；,不要掺杂个人恩怨；,淘汰面不宜过大；,不要以罚代管；,不要以罚代管；,尽量弥补精神和物质损失,可编辑,员工离职前的征兆,经常往家搬东西，收拾自己的东西；,压低声音打私人电话；,上网找工作；,平时穿着很休闲，某日却衣着光鲜；,态度突然转变；,可编辑,专业的离职面试,有没有比较专业的离职面试，是能不能留住其他员工的关键。所以建议在企业的招聘政策中，设这么一条，即员工入职时要有专业化的面试，这个员工辞职走时，或者我们辞退他时，在他走的最后一天，由部门经理和人力资源部的人给他做更专业的离职面试。,1,、离职面试的目的,（,1,）在公司范围内建立系统、专业的处理离职的程序；,（,2,）找出员工离职的具体原因以更好地留住其他员工；,（,3,）通过顺利完整的交接获得良好的雇员关系；,（,4,）保证离职员工清楚他们的权利和义务。,可编辑,2,、离职面试的内容,（,1,）离职核对单；,（,2,）最后付款通知；,（,3,）离职面试；,（,4,）员工流失率分析。,