控制的基础.ppt

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,現代管理學,Chapter 13,控制的基礎,13-,*,陳禹辰,2008,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,現代管理學,Chapter 13,控制的基礎,13-,*,陳禹辰,2008,2025/3/13 周四,13-,1,13.1,何謂控制？,13.2,控制的重要,13.3,控制的類型,13.4,控制對於管理者的意涵,13.5,控制的失能面,13.6,當代的控制議題,13.7,創業與控制,控制的基礎,2025/3/13 周四,13-,2,13.1,何謂控制？,控制,(control),：用以確保活動能按計畫完成，並修正任何重大的偏離的監視程序。,管理循環的最後一環,確保活動完成，目標實現,監督與評估組織的策略與結構的運作是否如預期,沒有控制系統，管理者就無從得知組織目前的績效,控制系統是否有效，視目標達成與否而定,2025/3/13 周四,13-,3,控制的重要性,避免錯誤擴大,在未產生重大危害前，修正組織內的小錯誤,例如本業在音效卡、網路設備的博達投入砷化鎵的開發，因業績不佳假造業績事件,預期、監控環境，以協助組織適應變化,介入組織的複雜性，重新整合因分工而產生的問題,Source:,蔡敦浩，,438-439,頁,2025/3/13 周四,13-,4,三種控制制度,市場控制,強調使用外部市場機制來進行控制的方式。控制係基於價格競爭或市場占有率的準則,科層控制,強調專權，並且依賴管理規則、規定、程序以及政策的控制方法,群體控制,藉由共有的價值、規範、傳統、儀式、信念及組織文化，來規範員工行為的控制系統,2025/3/13 周四,13-,5,三種控制制度,市場控制,通常具有獨特產品，面對劇烈競爭,常使用利潤中心,根據部門對組織貢獻之績效，進行資源分配、組織變革或必要決策,科層控制,需工作標準化、,SOP,，以規範員工行為與管理機制,2025/3/13 周四,13-,6,三種控制制度,同儕（群體,clan),控制,依據個人與群體關係，決定適當與被期望的行為與績效標準,常使用於頻繁使用團隊、科技經常改變的行業,需建立有效的組織文化系統,不會依賴單一控制系統,一般會使用科層或同僚控制，搭配某種程度的市場控制,2025/3/13 周四,13-,7,13.2,控制的重要,13.2.1,控制程序,13.2.2,何謂衡量？,13.2.3,可以採取何種管理行動？,2025/3/13 周四,13-,8,13.2.1,控制程序,Source:,榮泰生，第八章,2025/3/13 周四,13-,9,13.2.1,控制程序,假設績效標準已經存在,規劃功能所建立,據以衡量成果,設立標準,特定、明確,；,可及,；,可衡量；何時達成,客戶滿意,外部客戶,內部客戶,不只滿足，更要超出預期,傳統衡量標準：財務、社會責任、環保,2025/3/13 周四,13-,10,控制的程序,比較實際,績效與標準兩,者之間的差距,衡量實,際績效,標準是否,達成？,差異是否,可接受？,標準是否,可接受？,修改標準,不需行動,不需行動,尋找差異,的原因,修正績效,目標,標準,是,是,是,否,否,否,圖,13-1,控制的程序,2025/3/13 周四,13-,11,13.2.2,何謂衡量？,統計報告,書面報告,口頭報告,個人觀察,衡量實際,績效資訊來源,2025/3/13 周四,13-,12,如何衡量,個人觀察,第一手，資訊詳細，可讀出弦外之音,如臉部表情、音調,可觀察主要與次要績效活動，如走動管理,因知覺偏誤，被視為品質較差之訊息,耗費時間，阻力大，員工認為不被信任,統計資訊：客觀，但資訊有限，遺漏主觀訊息,2025/3/13 周四,13-,13,如何衡量,口頭報告,文化環境一致性下的最佳方法,與個人觀察有類似的優缺點,迅速、即時回饋、允許語言及音調之表達,不易保存,書面報告：慢，但正式,完整、簡明、易於保存,2025/3/13 周四,13-,14,衡量什麼？,可能比如何衡量更關鍵,錯誤指標會引導員工錯誤行為,共同的指標：滿意度、離職率、曠職率、花費與預算等,必須考慮管理的多樣性,某些活動的績效難以量化，例如一篇,A,級論文跟數篇,C,級論文，哪一個值得獎勵？,可以將活動切割，以方便量測,將活動應產出之價值轉成標準,大多數均可具體化或量化,不足部分，再搭配質化指標,2025/3/13 周四,13-,15,三種控制系統的衡量指標與問題,衡量實際績效,管理者可衡量兩件事情：（,1,）行為結果的實際輸出,；,（,2,）行為本身。,Source:,榮泰生，第八章,2025/3/13 周四,13-,16,輸出控制,-1,財務績效指標,獲利率（,profit ratio,）,流動資產比率（,liquidity ratio,）,槓桿比率（,leverage ratio,）,活動比率（,activity ratio,）,組織目標,施展能力的目標（,stretch goals,）,特定的、困難的目標,Source:,榮泰生，第八章,2025/3/13 周四,13-,17,輸出控制,-2,營業預算（,operating budget,）,是管理者試圖運用組織資源以有效達成組織目標的藍圖。,輸出控制的問題,應保持彈性。,需和較低階層的管理者溝通。,必須保持敏感性，不時監視輸出控制對組織各階層的影響。,小心不要陷入陷阱,輸出標準能夠激勵各階層的管理者,不會造成管理者以不正當的手段來達成組織,Source:,榮泰生，第八章,2025/3/13 周四,13-,18,行為控制,直接監督,最具有立即性、有效性的方式,積極地監督與觀察部屬的行為、教導部屬適當（或不適當）的行為,。,目標管理（,management by objectives,MBO,）,評估部屬是否有能力達成特定組織目標或績效標準,，,以及符合營運預算的制度。,科層控制（,bureaucratic control,）,藉由周全的規則與標準作業程序（,standard operating procedures,SOPs,）,，,來塑造與規範事業部、部門與個人行為的控制方式。,Source:,榮泰生，第八章,2025/3/13 周四,13-,19,科層控制的工具,財務指標,預算控制,預算既是計畫，也是控制工具,整合事前、事中與事後控制（所以也是輸出控制之工具）,包含：銷售預算、現金預算、生產預算、資本支出預算、行政管理與財務支出預算,稽核：財務、營運、電腦、績效、管理、專案,延伸：內部治理，因稽核制度過去有失能現象,Source:,蔡敦浩，,445-447,頁,2025/3/13 周四,13-,20,科層控制,-2,科層控制的問題,組織會隨著時間變得愈來愈科層化，管理者也會緊抓著規則不放。,官樣文章滿天飛，決策將會變得遲緩,管理者對情況改變的因應能力也會降低。,規則會限制行為並讓行為標準化,員工的行為成為樣板，凡事只要按照規定做即可,久而久之就會毫無創意。,Source:,榮泰生，第八章,2025/3/13 周四,13-,21,科層控制,-3,僵化,科層控制主要在於避免個體之偏差,假設人會,100%,遵守組織規定與規則,希望個體行為可以預測,但很難避免人的自由裁量問題,例：加油站周邊不得有重要政府設施，抽水站算不算重要設施？,上有政策、下有對策,設法規避官僚體系的限制,Source:,蔡敦浩，,448-450,頁,2025/3/13 周四,13-,22,科層控制,-4,如何設計有效的科層控制體系？,配合計畫與職位，以及管理者特質,控制程序是計畫程序的延伸；目標設定時就需考慮控制的需要,例外原則（效率）與關鍵領域控制（效能）,客觀與彈性,配合組織氣候,員工感受的正式制度以及管理者非正式型態的效應，進而影響員工態度、信念、價值與動機的環境因素,Source:,蔡敦浩，,450-451,頁,2025/3/13 周四,13-,23,市場控制,利用經濟學中的市場控制與監理,(governance),控制,市場控制法則：外購若比較有效率，則委外；監理擁有控制權，但是會增添成本（行政管理），若比較有效率則自製,將不同事業單位視為獨立企業,主要控制工具：移轉價格,(transfer pricing),不同事業部門內部交易資源所需付出之價格,理想價格為市場價格,若允許委外，則移轉價格會自然形成成本與品質控制之誘因,Source:,蔡敦浩，,452-453,頁,2025/3/13 周四,13-,24,市場控制,-2,範例：建築部門透過委外，迫使水泥部門降低成本、改善品質,成立的條件,競爭市場、明確輸出、能訂出價格、利用價格機制反應內部效率，衡量工作績效,缺點,經濟指標無法全然反映組織價值，如研發與人才、事業部門的策略價值、綜校,依據市場法則購併或出售事業部門，員工保障不足,2025/3/13 周四,13-,25,同儕（群體,clan),控制,Why clan control?,工作,工作複雜、變化多端，不易標準化，衡量指標不明確,從流程分工轉為團隊運作，不再有唯一任務執行方式,管理,知識工作者興起，管理者對工作的認識不比員工好,不能依賴職權指揮,雇用關係,領導轉為賦權,持續改善觀念普及，已經沒有最好的工作方法,不易監督部屬工作,Source:,蔡敦浩，,454-455,頁,2025/3/13 周四,13-,26,同儕（群體,clan),控制的運作,組織文化是同儕控制的立論基礎,藉由社會化過程，建立員工的組織承諾，然後透過文化規範、團隊與個人的自律，來達成甚或超越組織目標,需少用規則與政策,需賦予員工自主，訓練員工的自我控制能力,需建立強勢組織文化體系,2025/3/13 周四,13-,27,13.2.3,可以採取何種管理行動？,不做任何事；改善績效；修正標準,改善績效,治標：馬上修正問題並導正偏差。,治本：探討績效如何及為何產生偏差，再正本清源來修正偏差,修正標準：若偏差源自於不當標準,標準可能過高或過低,過高標準的確會傷害士氣；問題是，標準是否合理？若合理，是否該降低？,2025/3/13 周四,13-,28,13.3,控制的類型,事前控制：未來導向，在實際活動之前進行控制,事中控制：在活動進行中進行控制。,可在問題還未造成重大損失前，及時改正問題,事後控制：依賴回饋。控制發生在行動之後,事前控制,預測問題,事中控制,問題發生時,事後控制,事情發生後控制,投入,製程,產出,2025/3/13 周四,13-,29,13.3,控制的類型,事前控制,如設廠前教育訓練、飛機保養,需要即時、正確資訊,事中控制,如直接監督，問題發生到修正延遲降至最低,需善用科技,事後控制,問題已經發生,許多時候，事後控制是唯一可行之道，如財務報表,可提供資訊；由於提供績效回饋，可強化動機,2025/3/13 周四,13-,30,13.4,控制對於管理者的意涵,13.4.1,有效控制系統的特性,13.4.2,影響控制的因素有哪些？,13.4.3,是否應該因國家的差異來調整控制？,2025/3/13 周四,13-,31,13.4.1,有效控制系統的特性,正確,時效,經濟,彈性,可暸解度,合理的準則,策略性的配置,著重例外,多重標準,修正行動,有效的控制系統：,彈性,，,讓管理者因應突發的事件,。,提供正確的、即時的資訊,，,掌握組織績效的真實情況。,Source:,榮泰生，第八章,2025/3/13 周四,13-,32,情境變項,控制建議,組織規模,小,非正式化、個人化、走動管理,大,正式化、非個人化、廣泛的規定,地位和層次,高,多重標準,低,少且容易衡量的標準,分權的程度,高,增加控制的次數,低,減少控制的次數與幅度,組織文化,開放和支持,非正式化、自我控制,脅迫,正式化、外加控制,活動的重要性,高,精細、廣泛的控制,低,鬆散、非正式控製,圖,13-4,控制系統設計的情境因素,13.4.2,影響控制的因素有哪些？,2025/3/13 周四,13-,33,13.4.3,國家差異的影響,主要在於衡量的方法與改善行動,海外部門難以嚴密及直接控制,常需依賴多層級的書面報告制度,大多依賴資訊科技協助控制,低度技術發展國家比較依賴直接監控,法律對管理者所能採取行動之限制，也會影響控制行動，如關廠、解雇,相容性是一個挑戰，如資本與技術密集工廠的標準不一致,2025/3/13 周四,13-,34,13.5,控制失能,僵化的控制系統會造成組織失能,墨守成規，無法創新,忽略組織、程序本意，忘卻組織目標,原因：,績效評估不夠完善，例如績效指標不對或不夠,為避免譴責，操控績效指標資訊，或在評量方法上動手腳,重要活動導致重要獎酬，形成操控控制制度之重要誘因,2025/3/13 周四,13-,35,13.6.1,職場隱私,科技進步，使控制變的容易,但管理者可以知道員工多少隱私？工作上與工作外的行動，可以控制到什麼程度？,80%,的企業監視員工郵件與電話,不希望攻擊性或不適當資訊流傳；避免公司機密外洩,1986,年聯邦電子通訊隱私法給員工若干保障，但只要是基於企業理由而被允許，或有告知員工，即告合法,2025/3/13 周四,13-,36,13.7.1,創業家應該如何控制成長？,成長是創業的必然結果,快速成長導致控制混亂，但可快速滲透市場,緩慢成長可避免成本增加，穩健，不會喪失股權與控制權,創業家必須面對成長所帶來的挑戰,為成長而規劃,為成長而組織,為成長而控制,2025/3/13 周四,13-,37,新創事業的規劃、組織與控制,成長決策最好是計畫而非隨機發生的,成長階段必須謹慎處理：尋求資金與人才，以及培養組織文化之決策,成長需要資金，資金需求最好預先規劃,事業計畫書必須說明資金需求與理由,尋求與培養人才無法一蹴可及,如何培養成長文化：容忍混亂、維繫創業精神,不論成長速度如何，一定要設計相對應的控制系統：創業氛圍是機動、混亂、自由、創造,2025/3/13 周四,13-,38,維持公開的溝通管道,告訴員工公司裡各項重要議題。,藉由誠實、公開與直率面對成長組織的挑戰與報酬來建立互信。,成為良好的傾聽者,瞭解員工所想的和面對的。,願意授權。,保持彈性,如果必要的話，願意改變計畫。,藉由讓員工知道結果，不管是好或壞，來提供一致與定期的回饋。,藉由肯定員工的努力來增強每人的貢獻。,不斷地訓練員工來增加他們的能耐與技能。,儘管成長，但仍聚焦於創業時的使命。,成功的事業有賴於所有員工的共同努力，所以應建立與強化大我精神。,表,13-4,如何建立成長導向的組織文化,2025/3/13 周四,13-,39,13.7.2,創業家如何管理衰退？,體認危機的狀態,注意麻煩發生的警訊，如現金流量不足、營收未如預期,煮青蛙效應：水正在加溫,事情何時轉壞,事前控制：準備應變計畫,控制關鍵資源，如收入、成本、負債、存貨,設法降低成本，準備重整計畫,2025/3/13 周四,13-,40,13.7.3,創業家如何退出事業？,退出事業的原因：收割、績效不佳、轉進,事業評價：確認公司值多少錢,資產評價、收益評價、現金流量評價,創業家心理依附，導致評價有時失之主觀,其他考慮,誰來賣？有多少稅賦？賣給誰？如何跟員工溝通？,正面出售：實現價值；績效差：最大回收,2025/3/13 周四,13-,41,考古題分享,Under clan control,employee behaviors are regulated by:A)market share;B)shared values and norms;C)administrative rules and regulations;D)managerial autonomy,（中原,97,企碩）,何謂利潤中心或事業部？說明轉播,(transfer),價格的決定因素。,（東吳,93,企碩）,威廉大內曾區分三種組織控制策略，分別是科層控制、市場控制與派閥,(clan),控制。請說明這三種控制策略的意義與適用情境,（東吳,95,企碩）,何謂強勢文化？強勢文化對組織和員工可能造成什麼影響？如何形成強勢文化？,（東吳,96,碩專）,2025/3/13 周四,13-,42,考古題分享,能夠確保組織的投入在原先規劃的標準內，是一種未導向思惟的控制，是指何種控制。（,A,）回饋控制（,B,）同步控制（,C,）外部控制（,D,）前饋控制。,（東吳,97,企碩）,解釋名詞：,clan control,（淡江,95,）,