如何打造科学化的呼叫中心质量管理体系连载二.doc

如何打造科学化的呼叫中心质量管理体系连载二
作者： | | 2005-02-01 15:54:10
（接2004年11期26页）
 三、数据分析异常困难和迟缓
 管理者要了解呼叫中心每天的工作情况，需要大量的数据分析作为支撑。为准确反映呼叫中心运营实情，要求这些数据既要准确，又要能够快速生成，但恰恰在这方面一直是国内呼叫中心质量管理的“软肋”。有的呼叫中心要拿出一份报表，简直比登天还难，经常搞得业务管理人员一到月底时便忙得像热锅上的蚂蚁；有的呼叫中心生成的报表很多，但不同设备和系统生成的报表数据各不相同，有的甚至出现实际情况根本不可能发生的差异，管理人员根本不知道哪些数据是真实的，哪些是可用的……这些问题已经成为国内呼叫中心质量管理进一步发展的瓶颈。
三、 呼叫中心质量管理的科学化要求
 我们经常听到呼叫中心管理人员抱怨：“为什么我招聘的CSR都不是我想要的人？”，而CSR也经常抱怨自己得不到客观的评价，缺乏对职业的认同感。另一方面，国内呼叫中心不乏非常优秀的运营管理者，他们有着非常出色的管理思想和理念，这些理念比国外的相比并不逊色，而且更符合中国的国情和呼叫中心实际情况。但苦于无法通过技术手段把这些理念变成现实，最终在管理者与一线CSR之间形成了一个巨大的管理断层，造成的问题始终无法有效解决。因此，呼叫中心必须打造科学化的质量管理体系，才能最大限度地满足客户对服务的要求，降低运营成本，提高竞争能力。
 下面，首先来看一下国内某通信公司的客户服务工作准则：
 坚持“用户第一，服务至上”的服务原则，建立“以客户为中心，二线为一线，全员为客户”的服务理念，贯彻“让客户满意”的服务宗旨，加强内部协调，实现全面质量管理，以保证为用户提供满意的服务，树立良好的企业形象，提升客户满意度。
 秉承严谨的工作作风。客服代表岗位具有两面性，对内代表客户，对外代表公司，是联系公司与客户的重要纽带。因此客服代表在为用户提供优质服务的同时应考虑到公司利益与企业形象。客服代表任何一个工作的疏忽，言语的不慎，都可能会造成公司和员工永久性利益的损失。真诚、灵活、全力地服务于每一位客户是每位客服代表的责任，也是公司生存和发展的命脉。
由此可见，以电信、金融等行业为代表的国内呼叫中心企业已经明显意识到质量管理的重要性，但在如何实现全面质量管理、科学质量管理等方面仍然在苦苦探索，同时也希望把自己的管理思想通过技术手段实现产品化，真正为呼叫中心质量管理服务。
 从近几年的工作经验和与国内多家大型呼叫中心管理者的接触中，笔者总结了呼叫中心科学质量管理的几个主要方面：
 一、 服务质量考评方法必须做到标准、灵活，人性化
 “没有规矩，不成方圆”，一套客观公正的服务规范和质量考核标准是呼叫中心质量管理的前提，没有这些规范和标准做保证，质量管理就好比“巧妇难为无米之炊”。在服务规范方面，应该讲大多数呼叫中心都已经制定了非常详细的规则，从服务礼仪、服务态度、服务用语、专业技能到劳动纪律等方面几乎无所不包，基本涵盖了服务的各个方面。但在服务质量考核标准方面不同呼叫中心的差别就比较大了，有的只是单纯考核话务量，有的只考核服务态度，有的考核标准范围太大，无法细化。一套标准、灵活、人性化的服务质量考核要从以下几个方面着手：
 呼叫数据考评：指CSR日/周通话记录，包括：日接听电话总数，回访电话总数，后续处理总时间，休息总时间，等待电话总时间等；
 话务质量考评：指CSR通话过程中是否使用了规范的问候语、结束语，讲话的速度是否适中、客户是否能听明白，语言表达是否礼貌，服务态度和服务意识怎么样等；
 业务质量考评：指CSR整个通话过程中的应变能力，理解能力，处理问题的技巧以及业务熟练程度，工作流程/产品知识掌握程度等；
 其它：电脑操作熟练程度，业务软件使用熟练程度及劳动纪律等方面；
 二、 问题发现及时，分析透彻，具有实事求是的说服力
 前面讲过，呼叫中心的生产和销售过程是同步的，这种工作特性就要求质量管理工作必须是与生产和销售过程同步，否则事后的查漏补缺（查听以前的历史录音资料）也就失去了质量管理的实际意义。只有发现问题及时，才能把影响控制在最小的范围；也只有发现问题及时，才能避免同样的问题不在其他CSR身上发生。但如何做的这一点，光靠人的主观努力是不够的，还必须依靠技术手段来加强这方面的管理，至少要做到以下几点：
 （1）提供科学准确的问题监控与分析方法，且手段灵活，信息来源丰富；
 （2）方便质检班长或上一级管理人员挖掘CSR及呼叫中心面临的重点问题；
 （3）根据曾经分析的数据及问题解决办法，对照目前的问题能够自动提供问题解决办法的建议。
 三、培训指导方法即时、准确，操作方便、针对性强
 据某权威机构统计，国内呼叫中心的CSR平均流失率达到了30％，据《客户世界》报道过的某家商业银行的流失率更是达到了45％。那么很多呼叫中心不得不花大力气用在人员招聘和培训方面，也使得培训成为呼叫中心一项长期的持续不断的工作。但在培训质量、培训效果以及满意度等方面都与现实要求存在很大的差距，也是呼叫中心运营管理人员一直很头痛的问题。
 随着呼叫中心产业在国内日益发展，为了给客户提供统一标准的服务，国内多数大型呼叫中心企业都在向分布－集中式方向发展，例如中国民生银行2002年开始率先在国内银行业建成了全国统一服务标准的分布－集中式呼叫中心，浙江移动也把全省各分公司独立的1860呼叫中心集中为3个大区为全省客户提供标准化服务，其他如广东移动、工商银行等企业也已经或正在向这方面发展。对这些呼叫中心来讲，要求对全省或全国客户提供统一标准、统一服务、统一特色的专业化服务，但同时，不同地点CSR所出现的问题都带有一定的共性。如果我们还是采用传统的培训方法（固定教室＋固定培训时间），那就得把分布在全国/省各地CSR或者管理人员集中在一起，这样不但很难保证服务的统一标准，也浪费了企业大量的财力。否则，只能各自为政，但又很难保证服务的统一性。
    针对这些情况和问题，就需要呼叫中心的培训指导工作既要符合企业自身实际，也要不断适应面临的新挑战，那么在培训系统建设方面就不应该再拘泥于传统的培训模式：
 （1）培训系统本身可灵活制作、编辑、修改丰富的多媒体培训资料，并集声音、图片、文字等多种方式为一体；
 （2）培训系统能够辅助分析问题产生的原因，并提供解决问题办法的建议；
 （3）培训师或质检班长组织的培训案例能够即时的推送到CSR的电脑中并通过消息等多种形式提示CSR查看；
 （4）充分利用呼叫中心现有的资源，提高CSR与培训师之间的在线互动性；
 （5）仿真培训教室的效果，培训师通过电话等工具向CSR实时传递培训语言信息，同时通过“电子黑板”的形式向CSR展示多媒体教学文档及其它内容；
 （6）培训师足不离席就可以达到与培训教室同样的培训效果，而且可以做到随时随地培训，随时随地调阅经典培训案例，充分提高培训的效率和质量。
 ……
作者为深圳市友邻通讯设备有限公司市场销售部经理；
联系方法：fuguo@
本文刊载于《客户世界》2004年12月刊

主题：呼叫中心质量管理五步曲    
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说到呼叫中心的质量管理，很多人眼前马上浮现出一幅幅业务监控的画面，很多呼叫中心拥有全套的业务监控系统和一整套的业务监控体系，主管对咨询人员进行着一个个电话的测听，试图控制每一个流程的执行点和执行人，但是所得的监控结果与用户满意度并没有形成有效的关联。面对用户的反馈意见，管理者更多的把焦点集中在咨询人员的管控上，而忽略了业务体系及业务流程的改善。所以在呼叫中心很多的咨询人员对业务监控会产生抵制情绪，认为自己的工作时时处于被监控之中，主管永远在指责自己工作的不是，而自己又缺乏改善的资源。由于业务监控使得很多管理者与咨询人员处于对立面。

其实这些现象产生的主要原因在于管理者对业务监控的目的不够明确，很多人希望把业务的监控点覆盖得越全面越好，这样反而丧失了监控的重点，使得投入很大精力、人力后，看到的是散落在呼叫中心各个业务点上的各种问题，说到整改，又感觉无从下手。

所以要做好呼叫中心的业务监控，可以把监控的目的确定为起点，分为以下四个步骤开展：

第一、明确业务监控的目的

所有管理者首先要明确，业务监控的根本目的是通过锁定业务流程的主要问题点，以测听等手段，验证咨询人员的执行情况，通过数据分析，找出流程层面的问题而加以改进。当明确了业务监控的目的后，我们的注意力就不会再集中在抓住一个失败的咨询事件上，而更多地趋向于量化的管理咨询质量。对于出现在个别人身上的问题，要进行个别分析、个别指导，而对于出现频率较大、较集中的问题，则要收集各种支撑数据进行分析，找出造成问题的原因进行整改。

第二、建立业务监控的流程

要制定明确的业务监控流程，确保所有实施监控的人员能够有章可循。业务监控流程的主要核心点应该包括：

监控的业务范围：对于与客户直接关联的流程都应该通过业务监控的手段有所控制。例如，一个拥有电话、电子邮件、Web-Chat等为支持手段的呼叫中心，不能因为业务量分布不均匀而只监控业务量较大的部分，忽略了小业务量的部分，因为任何一个业务流程的疏漏都可能造成用户的不满，带来企业的损失。

监控的业务内容：为保证业务监控的方向，要锁定监控的内容，一般呼叫中心都会用业务监控表的形式来体现，监控表的内容可多可少，监控内容分布的比例可随着业务的变化而进行调整。例如，一个新建的呼叫中心，为用户提供礼貌、亲和的咨询服务可能是最迫切的问题，这时在监控表中就可以将“态度规范”类的比重加大，引导员工在此方面多加努力。经过一段时间，所有的咨询人员已将礼貌服务当成一种行为习惯了，这时就可以将此部分的比例调小，而加大“流程执行”等方面的比例。对于一个业务趋于成熟的呼叫中心，各项内容的监控比例应该相对固定。

监控的业务重点：业务监控重点的确定一定要依据客户的需求。处于大千社会，我们每个人都充当着多重角色，其中之一就是消费者。作为消费者，当我们致电任何企业的呼叫中心寻求服务时，最需要得到的是什么？快速的接通、美妙的声音、亲和的态度？这一切当然非常重要，但是如果仅仅是过程感受很好，而你的问题没有解决，一而再，再而三，你还是欣赏这样的态度，依赖这样的呼叫中心吗？我想肯定不会。所以消费者评价一个呼叫中心的优劣，根本点在于是否能够得到帮助、解决问题，在此之上，如果能得到好的服务态度、舒适的服务感受当然是锦上添花的事情了。所以呼叫中心的业务监控重点一定要放在“方案的准确性”上，体现的内容根据不同呼叫中心的业务而进行针对性的设计。对于“方案的准确性”以外的问题设计，则要注意问题设计的集中，避免过于分散。

举例：下面是针对“态度规范”一项的监控内容展开，针对A、B两种方案的设计，哪种更便于问题的分析、控制和改进。
表A 1、态度热情，主动，声音充满活力，不是漫不经心或心不在焉

2、语音不应过高或过于低沉，语速不要过快或过慢，语速应与客户所匹配为客户所接受

3、在与用户沟通过程中，应保持与用户积极沟通，避免死气沉沉无人讲话的局面

4、应维持企业形象和利益，在服务过程中要有大局观

5、能够表现出对用户的同理心，即换位思考，站在客户的角度想问题

表B
1、口齿清晰、态度热情，语速适中，咨询中使用礼貌敬语；

2、耐心倾听用户问题，不无故打断、推诿用户；

3、使用正面言辞，对用户的不满予以安抚；

通过比较，我们发现表B的监控内容更集中，表A出现的问题在于，管理者认为事事都是重点，而且设立标准很难量化衡量，这样的结果就是重点不突出且评判结果不一致。

第三、确定业务监控的标准

通过步骤二，我们明确了业务监控的内容，但是在监控过程中，不同人对标准理解各异，打分的情况也就不同。为了保证所有人评判标准的一致性，要定期地在呼叫中心进行标准的校准。校准的形式可以有以下几种：

1．培训校准方式：主要是利用同一录音，大家按照事先确定的标准进行评分，然后与答案核对，对于差异性的答案进行一步的讲解和说明，达到所有人对标准理解的一致性；

2．Gage R&R的校准方式：此方式首先需要一个专家的评判答案，针对此方案，所有参加业务监控的人员针对同一咨询事件在不同时期进行打分，再从以下四个维度进行分析：

第四、业务监控的手段

业务监控可以采用多种手段，如现场的肩并肩监控、远程监控、录音监控等，每种形式均各有所长、所短。肩并肩监控在听到电话的同时，可以验证咨询人员信息记录的准确性、录入技能及工作风貌，但是会给咨询人员造成一定的压力，同时，由于有主管在身边，员工也会时刻警惕，超常表现，这样就不能验证通常情况下的服务结果；录音可以避免面对面监控的尴尬，同时可利用录音对咨询人员进行问题回顾改进，但此方式无法验证信息记录等情况。针对不同形式的优劣，为了更完善地监控到业务流程的关键点，建议采用多种形式混合并用的方式，并保证各占一定的比例。

第五、业务监控结果的应用

在以上步骤完成后，对于定期完成的业务监控结果如何应用呢？员工考核、工薪发放、员工指导……？好的结果应用决不仅停止在员工层面，因为很多方案不能正确给出，是因为流程设计的不合理，信息提供的不及时，或者是新员工培训不到位造成的，所以业务监控结果在应用到员工考核指导以外，更应该集中在流程改进及客户满意度的匹配方面。

1．员工结果反馈：监控结果在员工层面的反馈一定要注重时效性及全面性。所谓时效性主要是指一个监控完成后，要在尽可能短的时限内给咨询人员反馈，在员工对这个事件还有记忆的时候，后续的指导才有意义。全面性主要是指监控结果既要有不足，更要有优势，优势的反馈更加重要，通过主管对员工咨询工作的认可，员工会加强对工作的信心和成就感，同时知道怎样做才是对的，而不仅仅得到的信息是这样不对、那样有问题，只是不知道如何是正确。

2．流程层问题改进：质控结果一定要与多个绩效指标关联进行分析（如员工任期、AHT、技能考试的分数等），找到可能存在的流程层面的问题，推动进行改善。
下图是一个呼叫中心针对质量监控结果与员工任期之间的对应分析：

从这张图我们看到了什么？
很多时候，我们脑子会存在着一种印象，任期越长、服务经验越多的员工，监控成绩就会越好，但是从上图中我们看到，长期以来的习惯性思维被数据所打破，任期与质量数据并不存在很强的关联关系，这样的数据分析就避免我们陷入了一些改善的误区。

3．业务监控结果与满意度进行匹配分析

大家是否有这样的困惑，内部业务监控的结果得分非常好，但是用户投诉也在增多，或者通过第三方调查得到的满意度结果与内部监控结果存在着较大的差距。这中间会有样本取量等原因，但有时也可能是由于内部监控的内容与用户的期望是不对应的，这样我们投入很大的精力进行业务改善，但并不能改变用户的感受，这岂不是很大的浪费？为了避免这样的事情，就要定期地将业务监控的结果与满意度调查的结果进行匹配分析（前提是企业要有满意度调查的方案或收集用户需求的渠道）。
下图表现的是一个呼叫中心四个月来对应第三方满意度调查结果与内部业务监控结果进行的匹配分析：

从图中不难看出，随着内部监控准确率的提升，终端用户满意度调查的结果也在提升，尽管两者的幅度会略有差异，但整体看趋势是吻合的，从而说明内部监控的结果较真实地反映了咨询质量。如果此图的折线发生变化，准确率在提升的同时，终端用户满意度调查的结果在下降，管理者就要通过数据分析问题出在什么方面，业务关注的重点是否是用户的需求了。

质量监控五步骤概括地介绍了呼叫中心开展质量监控工作的程序，在实际操作的过程中，更要关注业务的实际情况进行灵活的应用和创新，这才是咨询质量不断提升的核心所在。

呼叫中心质量管理的6大科学问题(ZT)
2007/11/16 16:42
这是"从统计学看质量管理"的续篇，我们上一期从统计学角度讲到了质量管理，这一期我们不再讲统计学公式，要从更宏观的角度来看这些问题。

　　笔者最近在演讲时，都会跟大家讨论什么是心理的概率模型，什么是科学的概率模型。呼叫中心到处充满了概率模型，像是排班和预测，就像是中央电视台作天气预报一样，就是建立一个客户来电的概率模型，然后利用这模型进行预测。

　　心理的概率模型，就是似是而非的一些想法，最有名的代表就是莫非定律。莫非定律告诉我们，如果你担心会有什么事情发生，那件事通常会发生，如果你很希望有件事发生，那通常都不会发生。

　　大家在排队时，有没有觉得旁边那一排，永远动的比自己这一排要快？但如果你换到了旁边那一排，那一排就不动了。而如果你不换，你站的越久，你越有可能是站错了排。

　　这就是有名的莫非定律。

　　莫非定律是心理的概率模型还是科学的？

　　显而易见的，是心理的。如果莫非定律是科学的，那天下岂不是要大乱了。

　　有一个有名的错觉，叫做“观光客错觉”。大家出门去玩，有没有这种经验，要到目的地，觉得路途怎么这样遥远，好像走了好久好久，但从目的地要回家，同样的一条路，感觉却是快了很多。去的时候路途不熟，感觉比较久，回来走同样一条路，路途熟悉，感觉比较快，这就是有名的“观光客错觉”。

　　“观光客错觉”是心理的概率模型，还是科学的？

　　大家几乎都会说，是心理的。

　　不好意思，这是科学的。

　　科学家霍蓝德在1930年就用科学的方法测量出来当人心理焦躁时，生理时钟就会走得特别快，当生理时钟变快时，外面的世界你就感觉变慢了。

　　生理时钟的加速，也充分解释了为何你的客户打电话到呼叫中心，只是在在线等待了20秒，你觉得只是短短的20秒，他却觉得等了2分钟。

　　因为等待造成了生理时钟的加速，让客户感觉这20秒特别的漫长。

　　笔者真正的问题要来了：

　　请问，质量管理是心理的概率模型，还是科学的概率模型？

　　大家在情绪上，一定都会说，是科学的概率模型。

　　在理智上，也必须要说质量管理是科学的概率模型，万一它不是，那更大一个问题就来了：

　　我们每个月发工资，都是利用质量管理打出来的分数，当作奖励或处罚的依据，如果质量管理是心理的概率模型，这就代表质量管理是没有真正的科学根据，打出来的分数，跟掷骰子掷出来的结果是一样的。

　　如果打出来的分数，跟掷骰子掷出来的结果是一样的，座席员下个月发工资又被扣钱时，她心里会服气吗？
如果质量管理是心理的概率模型，整个绩效考核制度还可以像是现在这样存在吗？

　　笔者必须要讲一个很不幸的消息，就是笔者看过这么多的呼叫中心，至少90％以上的质量管理，都是心理的概率模型，而不是科学的。

　　笔者列出来6大问题，只要你的呼叫中心有违反了其中一条，从统计学的角度，你很可能打出来的分数，就没有太大的统计学上的意义。

　　没有统计学上的意义，并不代表你目前的质量管理没有发挥作用，只是它发挥的作用是在心理层面上的，是属于恐吓管理，它发挥的作用，不是科学管理上的，不是从数字化管理的角度出发的，因为评分出来的数据，从统计学的角度来说，“误差太大”。

下面是这6大问题：

1 抽样数太少

　　笔者在上一期文章"从统计学看质量管理"曾经说过，如果你只用10通录音档的成绩来计算某个座席员的质检分数，假设你打了85分，她真正的分数可能是分布在92分到78分之间，有12分的误差范围。

　　也就是说，如果只进行10通录音档的抽样，一个座席员的分数是90分，一个座席员的分数是80分，两者相差了10分左右，但很可能这两位的表现是一样好的，因为这10分的差距，都还在误差范围之内。

　　也就是说，90分的那位座席员，她的分数会高于另外一位，很可能是因为“运气好”的原因。

　　这也是很容易理解的，座席员为何对质检存在有不信任的感觉？因为大家普遍觉得质检分数存在高度运气的成分，一整天服务的都很尽心尽力，但只要一通电话没有服务好，这时莫非定律就再度发威，这通电话一定会被质检员给抽到。

　　座席员每天的电话都非常多，没有办法进行全面的检查，只能进行抽样调查。利用抽样来调查母体的真实情况，抽样数目越多，看到的误差会越小。笔者说，抽样数太少，那到底应该要抽多少通呢？

　　笔者将座席员按照质检分数大约分成了五个类别，按照分数高低排列下来，每个类别的抽样数目不同：
座席员类别
样本数目
A
11
B
27
C
61
D
96
E
171
　　从这张表，大家看到了两件事情，一个是每一类的座席员要求的样本数是不一样的，另一个是从C类开始的座席员，要求的样本数已经超过了60通，高的惊人。

　　进行抽样调查时，统计学有个有趣但很重要的特性，就是被调查的对象她的标准差不同，需要的样本数不一样。更简单讲，一个好的座席员，她表现得很稳定，她只需要少量的抽样，就能确认她的表现是否仍旧很好。一个表现很不稳定的座席员，你要确认她的表现是否仍旧很不稳定，你需要远远超过前面那位好的座席员的抽样数目。

　　表现不稳定的座席员需要的抽样数目过于惊人，每个月要抽60通以上的电话，几乎很少呼叫中心可以做到，因为成本过于惊人，这时有变通的办法来确认座席员的表现，我们在以后几期再来谈这部分。

　　关于抽样数的问题，可以参考笔者上一期文章"从统计学看质量管理"。

2 抽样偏见

　　大部分呼叫中心都是使用人工抽样，用人工方式来抽出录音档进行评分，这时抽出的录音档，到底有没有抽样上的分布均衡，就是一个很大的问题。

　　大家普遍都知道，要在抽样时动手脚，只要抽比较长的电话，或是月初和礼拜一早上的电话，或是抱怨的电话，这通录音文件的分数一般就会偏低。

　　抽样样本在统计分布上是否有达到均衡，必须要进行检查，详细内容也可以看笔者上一期文章"从统计学看质量管理"。

3 质检员评分标准不一致

　　一个质检员打分打的宽松，一个质检员打分打的很严，两个人的标准不一致，打出来的分数就很难有一个比较的基础。

　　要如何来检查两位质检员评分的标准是否一致呢？

　　笔者在之前的文章谈过几次，必须要做落点分布图，比较两位质检员的落点分布图，就可以看出评分行为的一致性问题。

4 检测内容的非客观性

质检评分表里面，主要有三种类别：

　　业务准确性，态度，和效率。第一项是黑纸白字，是属于客观性的检查内容，但态度和效率就属于相对主观，往往质检员跟座席员发生争吵冲突的，也就是这两项内容的扣分。

　　质检员说，你这通电话态度不够诚恳，讲话语气过于平淡，座席员说，我讲话就是这德行，我已经很诚恳了，我已经很热情了，不然你表演给我看看。

　　对于态度和效率这两类属于主观判定的检查内容，在抽取的样本数不够的情况下，是造成座席员觉得质检评分完全是靠运气决定的主要因素。有时遇到好客户，大家讲话愉快，抽到这一通，分数自然就高，遇到刁难的客户，不管你怎么服务，态度和效率这两项的分数一定高不起来。

　　当座席员没有办法靠努力来赢取分数时，这种管理办法的有效性自然大打折扣。

　　为了要对付态度和效率这两项主观性的检查项目，笔者建议至少要用三个月的连续表现，才能稍微有效一点的进行好与坏的判定。只单从一个月几通电话，就认为某甲的态度良好，某乙的态度欠佳，都是不科学的。

5 质检员的不作为

　　如果前面这四大问题，不能说服你质检作业很大部分是心理的概率模型，而不是科学的，第五大问题，应该会更有点说服力。

　　什么是质检员的不作为？就是质检员打分时，有些录音档给了满分过关，但其实该通录音档是有问题的。

　　质检员在评分时，会不会放水？很多质检员其实不是故意放水的，但质检员每天都在庞大的压力底下工作，她扣的每一分，都会有一个座席员不开心，都会有一个可能的投诉。

　　笔者在客服论坛上看到一个很难笑的笑话，它说，什么是质检员？就是大家要到她坟上吐口水还要排队2小时的那种人，就是质检员（质检何时落到了这田地）。

　　因为这些庞大压力，天天扣人工资，有时就会良心发现（套用座席员的话），有几天就会放水，让大家日子好过些。

　　放水，谁都不得罪，每个人都快乐，只要不是天天放水，或是针对特定人放水，这种让大家都快乐的事情，何乐而不为？

　　但放水行为，也就是质检员的不作为行为，对质检分数的扭曲却是比什么都严重的，因为其它行为你还可以进行误差估计，心里还有个底，但放水行为你无从估计起，不能估计，就不知道你现在手中有的这些分数到底有多大的可靠性。

　　上一期文章笔者已经讲到了这问题，但没有谈到要怎么检测。

　　质检员的不作为，一定要想办法进行检测，至少要对质检员指出这项问题，尽量减少这方面行为的发生，不然座席员对质检是纯靠运气的想法是没法打破的。

　　笔者写了一个放水行为侦测工具，用EXCEL写的，原理就是利用概率的计算。

　　我们举一个例子：

　　某质检员在8月7号和8号这两天连续12通录音文件都没有纪录有任何错误，但9号和10号这两天，连续12通录音档确有6通有错误。

　　这种情况发生的概率，用EXCEL算一下，是跟买体育彩票中六等奖的概率是一样的。

　　也就是说，有可能是质检员放水行为造成的。

　　如果你有监控每个座席员每周的错误率的情况，质检员放水的情况就比较容易被侦测出来。

　　如果一个座席员这一周一个错误都没有，下一周合格率却只有50％，再一周的合格率又升到90％，再一周又只有60％，这样大幅的震荡，不是座席员表现的很不稳定，就是质检员的质检行为有异常了。

　　错误率的侦测，不只对座席员的服务起到很大的改善作用，对质检员的评分行为是否异常，也有很大的分析帮助，特别是错误率的稳定度。

6 质检员本身也不知道录音档里面有错误

　　如果上面五项原因都没有办法说服你，笔者还有最后一项：质检员本身对业务某部分不熟，很认真做了质检工作，但该听出来的错误，因为本身的能力问题，并没有听出来。

下面这张表是某呼叫中心的案例：
质检员A

质检员B

质检员C

错误类别
占比
累积百分比
错误类别
占比
累积百分比
错误类别
占比
累积百分比
6
0.18
0.18
17
0.19
0.19
17
0.20
0.20
20
0.17
0.36
6
0.15
0.34
12
0.16
0.36
12
0.13
0.49
20
0.14
0.49
20
0.15
0.51

　　不同质检员列出当月前三名错误原因，质检员A认为最经常出现的错误（第6类─服务不主动），质检员C连前三名都没列入。

　　质检员B和C认为最经常出现的错误（第17类─业务不熟悉），质检员A连前三名都没列入。

　　这三位质检员质检的小组，服务是相同类型的业务，相同类型业务，却好像不是在同一家公司工作一样，这种情况不然就是这三组座席员的确有很大差别，不然就是质检员对错误情况的检定需要检查。

　　上面就是从统计学角度看质检作业的6大问题。

　　你觉得质检作业，是心理的概率模型，还是科学的概率模型呢？

揭示6大科学性呼叫中心质量管理问题
作者: 许乃威, 　出处:客户世界,　责任编辑: 王尔玉,　
2007-11-16 10:52
　　笔者看过这么多的呼叫中心，至少90%以上的质量管理，都是心理的概率模型，而不是科学的。笔者列出来6大问题，只要你的呼叫中心有违反了其中一条，从统计学的角度，你很可能打出来的分数，就没有太大的统计学上的意义。
　　这是"从统计学看质量管理"的续篇，我们上一期从统计学角度讲到了质量管理，这一期我们不再讲统计学公式，要从更宏观的角度来看这些问题。
　　笔者最近在演讲时，都会跟大家讨论什么是心理的概率模型，什么是科学的概率模型。呼叫中心到处充满了概率模型，像是排班和预测，就像是中央电视台作天气预报一样，就是建立一个客户来电的概率模型，然后利用这模型进行预测。
　　心理的概率模型，就是似是而非的一些想法，最有名的代表就是莫非定律。莫非定律告诉我们，如果你担心会有什么事情发生，那件事通常会发生，如果你很希望有件事发生，那通常都不会发生。
　　大家在排队时，有没有觉得旁边那一排，永远动的比自己这一排要快?但如果你换到了旁边那一排，那一排就不动了。而如果你不换，你站的越久，你越有可能是站错了排。
　　这就是有名的莫非定律。
　　莫非定律是心理的概率模型还是科学的?
　　显而易见的，是心理的。如果莫非定律是科学的，那天下岂不是要大乱了。
　　有一个有名的错觉，叫做“观光客错觉”。大家出门去玩，有没有这种经验，要到目的地，觉得路途怎么这样遥远，好像走了好久好久，但从目的地要回家，同样的一条路，感觉却是快了很多。去的时候路途不熟，感觉比较久，回来走同样一条路，路途熟悉，感觉比较快，这就是有名的“观光客错觉”。
　　“观光客错觉”是心理的概率模型，还是科学的?
　　大家几乎都会说，是心理的。
　　不好意思，这是科学的。
　　科学家霍蓝德在1930年就用科学的方法测量出来当人心理焦躁时，生理时钟就会走得特别快，当生理时钟变快时，外面的世界你就感觉变慢了。
　　生理时钟的加速，也充分解释了为何你的客户打电话到呼叫中心，只是在在线等待了20秒，你觉得只是短短的20秒，他却觉得等了2分钟。
　　因为等待造成了生理时钟的加速，让客户感觉这20秒特别的漫长。
　　笔者真正的问题要来了：
　　请问，质量管理是心理的概率模型，还是科学的概率模型?
　　大家在情绪上，一定都会说，是科学的概率模型。
　　在理智上，也必须要说质量管理是科学的概率模型，万一它不是，那更大一个问题就来了：
　　我们每个月发工资，都是利用质量管理打出来的分数，当作奖励或处罚的依据，如果质量管理是心理的概率模型，这就代表质量管理是没有真正的科学根据，打出来的分数，跟掷骰子掷出来的结果是一样的。
　　如果打出来的分数，跟掷骰子掷出来的结果是一样的，座席员下个月发工资又被扣钱时，她心里会服气吗?
　　如果质量管理是心理的概率模型，整个绩效考核制度还可以像是现在这样存在吗?
笔者看过这么多的呼叫中心，至少90%以上的质量管理，都是心理的概率模型，而不是科学的。笔者列出来6大问题，只要你的呼叫中心有违反了其中一条，从统计学的角度，你很可能打出来的分数，就没有太大的统计学上的意义。
　　笔者必须要讲一个很不幸的消息，就是笔者看过这么多的呼叫中心，至少90%以上的质量管理，都是心理的概率模型，而不是科学的。
　　笔者列出来6大问题，只要你的呼叫中心有违反了其中一条，从统计学的角度，你很可能打出来的分数，就没有太大的统计学上的意义。
　　没有统计学上的意义，并不代表你目前的质量管理没有发挥作用，只是它发挥的作用是在心理层面上的，是属于恐吓管理，它发挥的作用，不是科学管理上的，不是从数字化管理的角度出发的，因为评分出来的数据，从统计学的角度来说，“误差太大”。
　　下面是这6大问题：
　　1 抽样数太少
　　笔者在上一期文章"从统计学看质量管理"曾经说过，如果你只用10通录音档的成绩来计算某个座席员的质检分数，假设你打了85分，她真正的分数可能是分布在92分到78分之间，有12分的误差范围。
　　也就是说，如果只进行10通录音档的抽样，一个座席员的分数是90分，一个座席员的分数是80分，两者相差了10分左右，但很可能这两位的表现是一样好的，因为这10分的差距，都还在误差范围之内。
　　也就是说，90分的那位座席员，她的分数会高于另外一位，很可能是因为“运气好”的原因。
　　这也是很容易理解的，座席员为何对质检存在有不信任的感觉?因为大家普遍觉得质检分数存在高度运气的成分，一整天服务的都很尽心尽力，但只要一通电话没有服务好，这时莫非定律就再度发威，这通电话一定会被质检员给抽到。
　　座席员每天的电话都非常多，没有办法进行全面的检查，只能进行抽样调查。利用抽样来调查母体的真实情况，抽样数目越多，看到的误差会越小。笔者说，抽样数太少，那到底应该要抽多少通呢?
　　笔者将座席员按照质检分数大约分成了五个类别，按照分数高低排列下来，每个类别的抽样数目不同：
　　座席员类别样本数目
　　A11
　　B27
　　C61
　　D96
　　E171
　　从这张表，大家看到了两件事情，一个是每一类的座席员要求的样本数是不一样的，另一个是从C类开始的座席员，要求的样本数已经超过了60通，高的惊人。
　　进行抽样调查时，统计学有个有趣但很重要的特性，就是被调查的对象她的标准差不同，需要的样本数不一样。更简单讲，一个好的座席员，她表现得很稳定，她只需要少量的抽样，就能确认她的表现是否仍旧很好。一个表现很不稳定的座席员，你要确认她的表现是否仍旧很不稳定，你需要远远超过前面那位好的座席员的抽样数目。
　　表现不稳定的座席员需要的抽样数目过于惊人，每个月要抽60通以上的电话，几乎很少呼叫中心可以做到，因为成本过于惊人，这时有变通的办法来确认座席员的表现，我们在以后几期再来谈这部分。
　　关于抽样数的问题，可以参考笔者上一期文章"从统计学看质量管理"。
　2 抽样偏见
　　大部分呼叫中心都是使用人工抽样，用人工方式来抽出录音档进行评分，这时抽出的录音档，到底有没有抽样上的分布均衡，就是一个很大的问题。
　　大家普遍都知道，要在抽样时动手脚，只要抽比较长的电话，或是月初和礼拜一早上的电话，或是抱怨的电话，这通录音文件的分数一般就会偏低。
　　抽样样本在统计分布上是否有达到均衡，必须要进行检查，详细内容也可以看笔者上一期文章"从统计学看质量管理"。
　　3 质检员评分标准不一致
　　一个质检员打分打的宽松，一个质检员打分打的很严，两个人的标准不一致，打出来的分数就很难有一个比较的基础。
　　要如何来检查两位质检员评分的标准是否一致呢?
　　笔者在之前的文章谈过几次，必须要做落点分布图，比较两位质检员的落点分布图，就可以看出评分行为的一致性问题。
　　4 检测内容的非客观性
　　质检评分表里面，主要有三种类别：
　　业务准确性，态度，和效率。第一项是黑纸白字，是属于客观性的检查内容，但态度和效率就属于相对主观，往往质检员跟座席员发生争吵冲突的，也就是这两项内容的扣分。
　　质检员说，你这通电话态度不够诚恳，讲话语气过于平淡，座席员说，我讲话就是这德行，我已经很诚恳了，我已经很热情了，不然你表演给我看看。
　　对于态度和效率这两类属于主观判定的检查内容，在抽取的样本数不够的情况下，是造成座席员觉得质检评分完全是靠运气决定的主要因素。有时遇到好客户，大家讲话愉快，抽到这一通，分数自然就高，遇到刁难的客户，不管你怎么服务，态度和效率这两项的分数一定高不起来。
　　当座席员没有办法靠努力来赢取分数时，这种管理办法的有效性自然大打折扣。
　　为了要对付态度和效率这两项主观性的检查项目，笔者建议至少要用三个月的连续