执行力与理解力的关系.doc

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执行力与理解力的关系中国营销传播网， 2007-09-21，作者: 计哲，访问人数: 3072 　　每当人们谈到公司的工作做不好就说是执行力不好，因为公司许多很好的政策和策划因为没有有效的执行而夭折或不能产生应该有的效果，而因此总是抱怨说是员工工作不到位，总是强调要提升执行力，花了很多财力和人力培训开会，但效果总是不尽如人意，那么执行力差的原因到底什么，怎么去改变提升？　　本人这么多年的工作经验和实践分析认为，企业执行力差的原因有三：一是企业的工作规范要求和奖惩条例不明；二是政策和策划文件的可以执行性太差；三是执行者的理解能力太差。第一第二条是和领导层有关，是需要提高企业的管理和策划水平来提高和改善。而第三条的理解力是提高执行力之最重要而且需要也可以通过对执行层培训提高的原因之一。　　我在工作中的几个例子就充分说明了这个问题：　　市场部为了提高公司有限宣传费用的效率，同时提高宣传物料利用率和经销商对宣传物料的珍惜程度，策划制定了一个关于宣传物料的申请使用条例，所有的物料费用有经销商支付40%，下发到办事处。执行条例的目的是提高公司宣传费用的总量（增加了40%）；执行条例的意义是利用经销商的共同投入增加宣传的力度；执行条例的可行性一是我们产品的利润空间主要在经销商方面，他们需要支付上市推广的费用，二是同类竞品有相同的条例。这么一个明确的执行文件，在不同的办事处得到了两种截然不同的执行结果，充分理解文件的经理很轻松的赢得了经销商的理解和支持，执行了公司条例，很快达成了条例的目的，很快提高了促销力度，还对市场部的策略提出了表扬，认为这样减少了他们申请物料的难度，可以更好的促销活动；反之有限的办事处经理因为没有正确的理解条例的目的意义，他就告诉经销商以后向公司申请物料要他花钱了，不能免费了，经销商就不爽了，不做促销活动了，办事处经理再怎么说，他们也不理睬做促销，办事处的销量也直线下降，经销商和公司关系也变得不和谐了，条例在他那里非但没有执行，使原来的要求也不能执行了。　　为此我对两类办事处经理的理解和传达语言等工作进行了沟通了解，其结果就很明确了。前者理解了公司条例的目的意义，也同时把执行条例意义和好处全面向经销商传达和讲解，就100%的有效执行了公司的指令；而后者就把条例理解为公司要少花费用，从经销商那里拿更多的钱做促销，他所传递的信息就是让经销商付出更多的钱，这个状况还能执行这个公司指令？反而给他的工作带来麻烦，增加了他的工作量。　　我们知道我们下达一个工作文件指令时，可以说是有绝大部分下属会去执行，如果其理解力相同的条件下，其差异就是工作的积极程度的不同，部分执行的快而全部，而部分是慢而且不完整，这时指令的执行力应该达到80%以上的效果；多少当理解力不同时，就上面的同样执行，下属付出相同的工作努力，其指令的执行力应该只有60%甚至不到的效果。因为当指令下达时，下属第一步工作解释充分理解指令文件的目的和意义，再进一步了解工作内容和执行步骤和方法。如果下属正确的理解了指令文件的精神和要点，他就可以快速有效的执行，反之当片面的理解了文件要求，花了九牛二虎之力走了弯路和歧途，可能产生好的执行力吗，一旦目的和意义错误理解就更不可能有效的执行指令了，更不可能产生工作成果，如果有一半的下属理解出了问题，20%的下属工作不够认真，还有可能产生多少执行力？显而易见如果提高了下属的理解力，就可能产生事半功倍的效果，就在员工的工作态度不变的条件下，执行力就会大大的提高。　　所以理解力是决定执行力的关键因素。只要我们通过培训员工的理解力，我们企业的执行力就可能企业进步的核动力！静与动的和谐－－开发、管理经销商三步曲中国营销传播网， 2005-10-10，作者: 刘远斌，访问人数: 817 　　最近在车上听说过一个小故事：有一个剧院请了三个大明星同台演出，但三位明星都要求在宣传海报上将自己的名字排在第一位，否则罢演，这可急坏了组织者，但一位剧组人员想了一个好主意，使三位明星都满意的登上了演出台。是什么主意呢？怎么能让一个看似不可能的事变成了现实呢？原来组织者的宣传海报是运动的，是一个不停转动的灯笼，上面写着三位明星的名字，这样在各个角度，根据不同人的看法，每个明星的名字都可能是第一位的，这里就是把静止的名字、第一等运动起来，使各方面都满意，做到了和谐与统一。在开发、管理经销商时也应静、动和谐，做到经销商与公司的双赢，具体可以归纳为以下三个步骤：　　（一）静：坐下来，了解经销商基本情况与真实需要，多听少说。　　开发经销商也好，管理经销商也好，都要从了解经销商开始，如果有一个经销商你根本不了解他或自以为不需要去了解，就一股脑的将政策、支持、价格等全盘托出，可能只会吓坏了经销商或减少了自己以后与其谈判的砝码；而要深入了解经销商就要多听少说，引导经销商多发表意见，从中甑选出有用的信息，整理归纳后抓住重点。对于开发意向代理商和管理现有经销商所需要了解的侧重信息又略有差异，开发经销商时需要了解的是经销商的理念、资金实力、所有品牌正遇到的困难、对本公司的看法、希望发展方向等，与意向经销商（遵义）面谈时他以竞争对手在找他合作为由旁敲侧击的说本公司支持力度不大，而据前段时间与广州、中山竞争对手经销商接触中了解到竞争对手给经销商的利润空间很低，且管理后续跟不上，可以很清楚的知道他这是在欲擒故纵，他的真实本意只是想争取一些政策而已，而管理已有经销商时需要了解的是经销商的销量，销售过程中的问题，对市场的看法，对欧琳服务跟进的认可度，短、长期规划以及经销商的抱怨、顾虑，甚或了解经销商的私人信息及个人喜好等，只要能方便管理所需的都应当收集，再以此为根据作出有针对性的配合，保证双方沟通的及时有效性，在与贵阳经销商沟通中了解到其对公司流程还不太熟悉，并对赠品太少颇有怨言，他最想要的就是公司能优惠给其部分赠品以促进销售，打击竞争对手。　　（二）动：走出去，了解相关市场情况，多看多做　　经销商描述的情况很多都带有其主观性，为了更好的给经销商出主意，就应该走出去，以自己的眼光了解其相关市场，只有了解了市场实际情况才能对经销商的话去伪存真，也只有了解市场实际情况，才能对竞品的行动作出及时反应，对本公司在本区域的发展制定相应的推广策略，这一点无论在开发还是在管理经销商方面都是非常主要的。否则，如果不了解市场在开发时只能是盲人摸象，在管理经销商时也只能处于纸上谈兵阶段，要想真正开发、管理好经销商就要老老实实的摸清本地市场。　　（三）静动结合，和谐统一：在了解经销商需要和市场基本情况后，寻求合适的解决办法慎思速行。　　了解经销商的需要和调整市场目的是为了成功开发新的经销商和管理好原有经销商，结合市场实际情况，才能以事实为依据说服经销商，从根本上打消经销商的疑虑，满足真实需要。在和遵义意向经销商洽谈时，他对国美的入驻十分恐惧，对电器的出路很迷茫，在对遵义市场的初步了解得知遵义现有红华电器，国鼎电器等本土电器卖场，同时香港路电器城整条街是顾客购买电器的首选，国美却正招商阶段，且据贵阳国美情况来看，国美在贵阳厨房小家电处于三楼最里面的角落里，周末人流量也不大，对贵阳厨房电器市场未产生大的冲击，可以分析得出国美在遵义也不会对电器专卖产生大的威胁。同时根据本公司对电器卖场的支持政策，结合国美正在招商可以联系国美，考虑入驻，以国美的品牌宣传借力打造，作为免费的广告宣传，促进专卖店内销量，以此做到互惠互利，经过与经销商这样一番讨论，其打消了这一顾虑，为进一步洽谈奠定了基础。　　做到了静与动的和谐，只是做好了开发与管理经销商的基础，在实际操作中还需要运用合适的说话技巧，灵活的取舍决策，正确的引导思路以及全局的统筹观念，为了更好的开发与管理经销商，需要自己不断提升，塌实做事，争取公司和经销商的双赢！如何有效管理经销商中国营销传播网， 2005-03-10，作者: 毛小民，访问人数: 3973 目　录第 1 页第 2 页　　经销商承担着从生产厂家和消费者之间产品和资金转移的功能，所以如何有效管理经销商一直是中国营销界和生产企业非常关心的课题。　　　　关注经销商的利益　　这是有效管理经销商的首要和最主要的工作。毋庸置疑，利益是经销商和生产企业合作维系的唯一纽带。但是真正关心经销商利益的企业和营销人员又有几个呢？试问我们的企业每年都在制定企业的销售目标和利润目标，然后把目标分解给经销商，但是谁有帮助他们制定出每年应该从经销产品中获取的利润目标呢？当然企业会讲经销商赚多少钱是经销商的事。企业的营销人员每月每年都在为自己的销售任务忙碌，每个月底都在想办法让经销商多打款、多压货而绞尽脑汁，担心自己完不成任务拿不到奖金。试问有谁知道和关心过经销商本月能够赚多少钱？我们考虑过经销商经销我们产品能够获取哪些利益了吗？　　许多企业提出经销商是企业的战略合作伙伴，笔者很赞成这种提法。但是既然是合作伙伴，那么双方就应该是平等的。那么企业和营销人员连经销商经销我们的产品能够获取什么利益，能够赚取多少利润都搞不清楚，怎么能讲经销商是我们的合作伙伴呢？笔者讲到这，恐怕就会有人不愿意了。会讲我们是名牌产品，经销商经销我们的产品肯定会获取利益，肯定会赚钱，要不经销商怎么会给我们合作呢？是啊，经销商经销我们的产品可能会获取利益、利润。但是我们为什么要要求经销商对我们忠诚？为什么在经销商要经销利润高的竞品时，我们又要横加干涉呢？为什么我们要指责客户越来越不好管理，越来越不合作了呢？根本原因只有一个，那就是我们忽视了经销商的利益管理。因为追求利益最大化不仅是企业的目标也是经销商的目标。　　经销商如何从经销的企业产品中利益最大化也应该是企业研究的最重要的和首要的工作。经销商的利益最大化不仅是确保企业和经销商合作的纽带，而且也是确保经销商忠诚度和加大企业产品推广力度的根本。经销商的管理绝对不应该停留在对经销商的利用和控制上。　　那么企业和营销人员怎么做好经销商的利益管理呢？　　1、要首先搞清楚经销商经销我们的产品希望获取那些利益、利润。　　2、我们有哪些措施是为了确保经销商的利益的，有效吗？　　3、我们在什么情况下会损害经销商的利益。　　4、经销商利益管理最重要的是经销商的利润管理。像关心我们的销量一样关心经销商的利润。　　5、在给经销商制订年度和月度销售目标时，帮助经销商制定年度月度利润目标，然后围绕这些目标制定营销策略。　　6、在分析销售目标是否完成时，也分析经销商的利润目标是否完成。企业和营销人员应该把经销商经销产品亏损视为耻辱。　　　　满足经销商的需求就是满足自己　　经销商除了利益需求外，还有各种形形色色的需求，这都是需要企业和营销人员研究和管理的重要工作。可以说一个企业和营销人员如果能够准确知道经销商的需求并能够满足的话，那么经销商的管理就不会有任何问题。　　那么企业和营销人员该如何去管理经销商的需求呢？　　1、建立和经销商畅通的信息交流沟通平台，从中发现经销商的需求。例如现在许多企业已经通过网络、内部报纸杂志、热线电话和经销商建立信息交流沟通平台。　　2、对于经销商的需求，企业要备案，并由专门部门和专人负责。　　3、对于经销商的共性需求，企业能够满足的，要通过企业的共同努力去满足。例如：提出“产品老化要更新换代”的需求；希望企业召开经销商大会；希望在企业报纸杂志设置经销商专栏；希望接受企业培训…… 　　4、对于经销商的个性化需求，需要企业去满足的，企业要尽力去满足；需要营销人员去满足的，安排营销人员去满足。　　5、营销人员在日常的工作中也要学会发现经销商的需求并尽可能去满足。千万不要认为有些工作不是自己职责范围内的事就不去做。例如有的经销商有让营销人员帮助其做规划方案的需求，经销商的小孩学习不好，希望别人帮助辅导小孩的需求，许多企业的营销人员都是科班出身，完全可以利用工作之余去满足经销商的这些需求。经销商不仅会对营销人员非常感激，而且全力支持营销人员的工作。　　其实企业和营销人员通过对经销商的需求管理，可以帮助经销商获取利润之外更多的附加值。笔者给营销的定义是营销就是通过满足营销对象的需求从而满足自己需求的过程。企业和营销人员千万不可认为自己为了满足客户需求而增加的付出。因为我们通过满足经销商的需求最终都会满足我们自己的需求。除非你满足的需求不是经销商真实的需求或经销商的心不是肉长的。　　培训　　培训是需要引起高度重视的工作。随着市场竞争的加剧，许多经销商已经感觉到生意越来越难做，以前的经验已经无法确保自己能在商场上做长胜将军，因而充满了对学习、调整和创新的渴望。但是他们整天忙于生意，没有更多的时间去学习和创新，这时他们自然就会想到自己的伙伴——自己代理产品的厂家。其实生产企业一般经营管理都比较规范，制度相对比较健全，许多企业都有自己专门的培训部门。企业也必须意识到如何确保自己的经销商能够和自己同步成长，也是确保企业不断发展和进步的重要因素。　　那么企业该如何开展经销商的培训工作呢？　　1、了解经销商有那方面的培训需求。　　2、企业的培训部门可以专门设立经销商培训部门来负责经销商的培训工作。　　3、可以通过网络、内部报纸杂志专门登载有关经销商培训的文章供经销商参考。　　4、可以召开局部经销商培训会议。　　5、营销人员个个都应该成为培训师。企业的培训部门在对营销人员的培训中应该把如何开展培训作为培训题目来对营销人员进行培训。　　6、企业需要收集不同行业、不同企业经销商的成功和失败的案例和资料，因为这些都是经销商培训时的绝对好材料。　　　　不要纵容经销商　　笔者不断听到有企业的营销人员抱怨：自己经常给客户面子，有的事自己违背着原则给客户开绿灯，可结果客户不但不领情，反而变本加厉，其实笔者分析后发现这都是营销人员纵容经销商惹得祸。　　经销商和企业的合作是建立在一定的游戏规则和制度规范之内的。经销商一旦出现违反游戏规则和触犯制度，就应该立即对其作出警告和作出相应的处罚。但是有的营销人员碍于面子或是和经销商关系走得太近，就装聋作哑，不管不问。结果就会使经销商认为违反游戏规则和触犯制度是正常的事情，甚至认为游戏规则和制度只不过是骗人的东西，企业的管理根本上升不到遵守游戏规则和制度管理的高度。一旦等事情恶化到不可收拾的地步，你再想去管他和处理他，他不给你翻脸才怪呢。　　就像经销商拖欠货款一样，第一次他可能会不好意思，第二次他会有意拖延，到第三次他就会认为欠款是正常的事情，第四次恐怕就会肆无忌惮，会认为自己欠款有点少。这时你要求他不能再欠款，他会听你的吗？　　所以企业和营销人员在对经销商的管理中一定要保持一定的距离，游戏规则就是游戏规则，制度就是制度，违反游戏规则和触犯制度就要进行相应处理，否则纵容经销商的苦酒就要自己咽下。　　　　管好经销商的下线客户　　笔者发现许多企业在对经销商的管理过程中，很少的企业和营销人员能够真正做到管理经销商的下线客户，许多企业每年都在花费巨大的人力去统计企业的二批和零售客户，但是水分很大，因为统计的最基本数据都是营销人员来提供的，许多营销人员为了应付企业突然下达的统计任务，就会匆忙编制一份名单交企业交差。　　其实经销商的下线客户管理，是一项繁重和讲究技巧的工作，它不仅要求企业和营销人员平常要做好经销商下线客户统计和分析工作，而且也要注意经销商下线客户的增减情况和分析工作。　　经销商的下线客户的统计和分析不仅帮助企业从宏观上找到企业销量增减原因和发现许多问题。而且企业和营销人员也可以从中找出经销商销量增减的原因和发现管理中所出现的问题并以此来调整营销策略。而且通过对经销商的下线客户管理，也是防止经销商叛变的最好的方法，因为没有那个经销商敢对自己下线客户了如指掌的厂家和营销人员大意的。厂家何时重视经销商的利润管理？中国营销传播网， 2006-04-14，作者: 黄友国，访问人数: 1857 目　录第 1 页第 2 页　　如果厂家不关心自己经销商的利润问题，最终丧失的不只是一点生意，还有双方长期合作的机会。　　“有没有能站在我的角度、帮我管理管理利润的业务人员？”家电经销商老张一脸苦相，“不能把我这儿当出货桶，只知道压货、不顾我死活啊！做你的品牌赚不到钱，我忙活什么呢？！” 　　但一线业务员面对“老张们”的牢骚却常常无动于衷，最终丧失的不只是一点点利润，还有双方长期合作的机会。　　在行业利润整体下滑的趋势下，维护客户利润已经成为一个相当重要的话题。怎样从厂家驻地机构获得更多的资源和帮助来提升利润，也是经销商考虑最多的问题。区域经销商老张、某品牌当地销售经理周旋与行业独立顾问常识为此进行了多方位探讨。　　把握显性利润　　张：我现在最头疼的问题是连正常的经营利润都保证不了。比如，显性利润有淡季投款补息、投款奖励、提货奖励、月返、季返、年返以及加价销售。正常情况下遵循了厂家制定的游戏规则，进回来的产品能销出去，并按厂家要求的进度完成任务，那么这些就都属于我应该获得的部分，也是我整个利润蛋糕中的“大头”。　　但厂家在设计这些政策时，一般都有很高的门槛要求：淡季首期投款必须达到全年回款任务的15%才能取得批发资格，或者新品跟畅销机型必须按5：1的比例提货才能供应货源。完不成任务就想拿？白纸黑字红印章，门儿都没有。　　周：我们的业务人员在完成公司任务指标的同时，能不能帮助客户最大程度谋利？以前我们做过探讨。这要求业务人员会算账，具备较强的政策解构能力和核算能力。　　别看政策文本只是两张薄纸，但一般的业务员还真说不出子丑寅卯来。很多人拿到公司新年度的开局政策、阶段性渠道促销政策或者零售终端配比提货政策后，茫茫然不知所云，也不想办法向公司销售老总请教，凭着自己的一知半解去和经销商谈回款、谈进货。　　张：就是，他们连政策都说不明白，谁敢把自己的血汗钱交给他们？我们心里也都有杆秤，值不值得投资自己会掂量。　　常：周旋，得让你们的业务员对市场负责啊！很多问题，如窜货、乱价、滞销、不良库存，都是由业务员闭着眼睛瞎压货引起的。遇到这些事儿，老张还想赚钱？恐怕保本都难。　　真关心他们的口袋，就应该从进货这个源头抓起：综合市场淡旺季变化，旺季客户需要大容积产品，淡季需要小容积产品；客户现有库存，畅销的型号多做点，滞销型号想方设法排空，高端机、平销型号销多少进多少；进些竞争对手的型号，遏制对手畅销型号的货源。　　这么做，短期内可能会影响到业务的销售业绩，但对经销商和厂家的未来健康发展都有利。　　争取隐性利润　　张：你知道能申请到一个月5000元的仓储补贴、3000元的报广支持，对我意味着什么吗？我拼死累活一个月做30万销售额，净利润还不到6000元！　　厂家的仓储补贴、运输补贴、场地费、客户激励、模糊奖励、终端促销赠品、报广支持，我们叫做“隐性利润”。在政策难以上传下达的情况下，第一，我不知道公司有没有这块资源，可能那些业务员也不知道；第二，就是有，我能不能拿到？也是未知。所以我需要一个好业务员告知信息，并帮我拿到一些优质资源。周旋，你觉得他们可能做到吗？　　周：只要他们努力，应该没有问题。比如我的下属，凭什么让我支持你？得有个理由。对我来说，最好的理由就是销量和客户维护。你把市场做好了，我自然会支持你，资源上可能真会“厚此薄彼”。　　同时，业务人员不能等着领导“给”资源，还得“要”。毕竟，让我全面清楚地了解所有下属的市场情况也不现实。看看身边的兄弟，业绩做得好的，基本上都是会“哭”的高手。有了资源，客户才有积极性，市场业绩也会更好，有业绩说话，业务人员要资源才会更轻松，就是这样一个循环往复的过程。我们平时也说，最倒霉的是那种低头拉车不抬头望路的业务，天天累得跟店小二似的，还吃力不讨好。堵住“黑洞” 　　交易“黑洞” 　　张：比如，厂家降价就有意无意地制造了“黑洞”。厂家根据市场变化和产品成长情况实行策略性降价本无可厚非，但如果因为业务人员操作不好而造成我们利润的大面积亏损，就太不应该了。先前一台机器供货价3500元，突然一刀砍到2800元，我提了一仓库的货，你们又不补差，这样的损失谁受得了？　　再比如，大卖场一杠子捅到底地疯狂促销，无论你的价格体系设计多合理，政策包装输出多巧妙，都会力不从心。我们在中间，厂家要大力度回款，终端要大规模收钱，都没有商量余地。　　如果再遇到两个窜货的，我这就被“黑洞”吞了。多压点货，少要点资源，销售的速度慢点，钱赚得少点，忍一忍都还可以将就。但如果一台机器供价2180元，外地窜货过来1960元就抛，谁还有心思玩这“游戏”？我赚不到钱，你们自己的市场也做得鸡飞狗跳了。　　常：老张，这些不是你一个人的抱怨，咱们大部分经销商都处于这种状态。我和周旋也讨论过这方面的问题，他们也在想办法防止和降低这方面的损失。　　一般来说，厂家应对产品降价“黑洞”可以采取两种措施：　　如果你的销售正常，厂家就采取延时输出政策，加快客户降价型号的库存消化；等库存消化得差不多了，再输出降价政策，进一步刺激客户打款进货。　　如果你的销售情况不理想，他们会考虑先输出降价政策，同时会让你拿出部分资源或利润来，让原有型号同降价后的型号一起销售，通过产品价格竞争力的增强、销量的增加来弥补原有库存的损失，从而将降价的损失降到最低。　　周：我们今年会重点应对终端乱价。通过产品系列、型号的错位投放，避免商家出样型号重复，减少乱价可能性。如老张你出A系列或A型号，别人就出B系列或B型号；对于核心型号产品，设置价格雷区，经销商之间签“君子协议”或控价协议，直接交公司财务备案，谁不遵守游戏规则都会受到处罚；另外会加强对终端导购人员的管控。　　常：对于窜货，除了常规措施，各厂家暂时还没有更好的办法。目前无非是对区域进行合理划分、调整，力求给下游的任务量最为适当；用《市场管控协议》和物流保证金进行控制，利用公司进销存系统、条形码系统，对窜货证据进行查证；或者借用各种渠道、终端资源投入到市场，借力打力，帮助经销商快速修复市场等。　　管理“黑洞” 　　张：我们大家都很熟了，我的情况你们也都知道个大概。我的“黑洞”不止来自外部，还有内部管理啊。对市场机会的把控、区域市场及人情的了解，包括对社会关系网络的编织，我都不含糊。但在运营管理上，我可真是门外汉。人家说我们是“七大姑八大姨外加一张桌子一把算盘”，我的公司虽还不至于粗到这个程度，但确实不知道怎么开源节流，不了解如何提升效率。心有余而力不足啊！　　周：这个你说到点子上了，我们也意识到这个问题。所以今年我们会重点向客户输出一些基本的配送、库存管理技巧。如为了节省费用，保证旺季时的运力，让你们与固定车队合作，对送货路线进行合理规划，统一配载；教会客户建立每月固定盘库制度，做到账、货、卡三者统一；如何进行品类摆放，做到先进先出；如何及时清点仓库杂物、废物和破损物，腾出更多的仓储空间。业务人员还会告诉你们：为什么要在靠仓库门口预留一块足够大的空地？哪里应该专门存放厂家促销宣传品？等等。　　常：我知道很多公司也在想办法帮助经销商做财务管理。如派员跟进公司客服，核算销售明细，及时追踪销售政策、返利兑现入账情况，避免人为造成的经销商资金沉淀；区别对待现金投入跟银行承兑、三方承兑关系，帮助经销商合理赚取利息收入；提醒经销商跟零售终端、合作伙伴及时对账、及时清算，避免赊销风险，帮助经销商打造健康现金流。　　看来，厂家已经开始重视帮助经销商进行适度的利润管理了。老张没利润，周旋你就走不动路啦！　　链接1：影响经销商利润的因素　　　　链接2：经销商利润核算表　　敢管才会赢－－经销商叫板厂家的底气！中国营销传播网， 2006-08-07，作者: 李玉国，访问人数: 1115 目　录第 1 页第 2 页　　处于弱势地位的经销商群体　　自从诞生了第一个厂家，这个世界上也就相应产生了经销商！恩恩怨怨，分分合合，经销商和厂家这对冤家，这个矛盾统一体自诞生之日起，就从来没有停止过彼此之间的利益博弈！销量与利润，占有率与风险，投入与产出等等的矛盾与冲突一直处在争论的漩涡之中！尽管外界一直对于经销商与厂家的具体关系的探讨与争论，老婆？情人？还是其他？　　但是，客观的讲，经销商与厂家却从来没有简单的归结于一种单一的关系。对于不同的行业，不同的品牌，不同的区域，不同的阶段等等一些具体的情况下，经销商与厂家的关系表现出不同的形式和特点，有时双方会要求必须有老婆长厢厮守的忠诚，但是有时候又需要点滴情人般短暂的浪漫！有时候又表现出世俗生意人的现实！因此，经销商与厂家本质上说是一种实际的合作关系！说到底，厂商之间是一种非常实在的利益关系！有一致，更有冲突！　　在绝大多数的情况下，经销商在厂商的矛盾体中基本上处于弱势地位，这由双方力量的对比所决定的：　　1、无论从企业经营规模还是实力上对比，经销商与厂家都不可同日而语；　　2、厂商之间的连接载体——品牌和产品的控制权掌握在厂家手中，而不是在经销商这一边；　　3、厂商之间的游戏规则大部分是由厂家制定的，经销商很多时候处于一种服从和从属地位；　　4、产品的研发和技术更新，产品和品牌的推广均掌握在厂家手上，价值链最有价值的一端由厂家控制。　　　　因此，一般情况下，厂商之间的关系是由厂家主导的，经销商很多时候处于一种从属的地位！是事实上的弱势群体。　　　　经销商对厂家——敢管才会赢！　　对于厂商关系，经销商是否是完全一点能动性也没有呢？答案是否定的！被动、消极的去适应厂商之间的关系，只会让经销商自身的主动运作能力不断下降，不利于良性、互动、健康、建设性新型厂商之间关系的形成和维持！　　厂家对于经销商的控制和关系主导很多时候表现在以下4个方面：　　1、对于货源和品牌的控制和供应；　　2、对于市场拓展所必需的费用的投入和控制；　　3、对于产品售后服务的全程跟进和投入；　　4、对于新产品和品牌推广的掌握；　　5、对于渠道和区域划分的控制和资源分配权。　　当然，客观上讲，由于厂家控制了渠道运作的大部分资源，在很多时候经销商不可避免的处于从属于厂家的地位。但是这个体系的平衡是暂时的。适时的把握在特定区域的特定时期，敢于打破已有的平衡，抢先控制一些关键资源，短期内主导和改变原先的厂商旧的关系是完全有可能的！　　举例来说：对于一个特定区域内优势渠道资源率先占据并且成功运作，厂家缺少其他渠道资源或者渠道对象进行制衡，这样在一段时期内经销商就能够相对主动的主导、影响厂商之间的关系，并且可以在一定程度上根据自身的具体情况来引导厂家的投入多寡和投入方式！　　因此，客观的分析，厂商的关系是动态的，相对平衡的，优秀的渠道运营商应该顺应潮流，适时的引导或者积极影响这个平衡向有利于自己的方向移动！两强相遇，勇者胜！就是要敢于争取、建立、拥有一些关键、持续的资源，敢于打破常规的平衡体系，这样才会建立新的渠道秩序和渠道规则！　　对于积极寻求破冰、走向卓越的经销商应该具有一种非常积极的心态——敢管才会赢！　　　管好厂家，经销商要做10项修炼！　　当然，经销商要管好厂家，并不是没有章法的乱来，那样的最终效果只会适得其反！经销商要深谙管好厂家的策略，归纳起来，就是要好好修炼必须的10项技能！　　1、风险管理　　经销商的经营真谛就是要实现风险最小化，利润最大化，因此，第一项就是要加强对于厂商之间风险的管理，在一般情况下，要尽量争取一定的信用额度、铺底资金或者质量保证金，还有每次争取款到发货的操作模式，这样在厂家企图过程中终止双方合作关系时就会投鼠忌器，不敢轻举妄动，从而经销商为自己争取了主动！　　2、财务管理　　优秀的厂家一般按照合同规定，定期的与经销商核对、结算前期的销量，市场费用、返利等，但是更多的厂家对于这一块经常是事实上的模糊化，或者人为的故意拖欠。因此，经销商不要去过多的依从厂家的习惯，而是积极的按照双方签订的合同进行定期结算、清理，从而让自身的财务管理规范化，经营有序化；　　3、营运管理　　正规的品牌厂家往往会产生规范的经销商，但是在厂家营运流程难以清晰化的情况下，经销商必须首先通过自身运营的流程模块化来提高效率，并且积极的通过自身的规范的营运系统来达到让厂家营运与自己契合的目的；　　4、推广管理　　品牌是厂家的，但也是经销商的！因此，优秀的经销商不会狭隘的认为品牌和产品的推广是厂家的差事！好的经销商总有自己整体的产品和品牌推广计划，并且要求厂家投入一部分资源或者提供一些执行标准来进行双方共同的推广活动，目的也只有一个——获取产品和品牌的利益最大化！　　5、价格管理　　随着市场差别的增大，厂家制定全国统一价的时代已经一去不复返了！因此，经销商可以顺应这种实际的变化，来制定符合区域内的价格体系，并且依据两个原则——达到厂家所要求的市场销售量和保证渠道商获得可观的利润！　　6、库存管理　　很多情况下是厂家主动的经销商的库存管理，但是优秀的经销商应该有自身科学的库存管理体系和进销标准，目前少数经销商采用的动态库存管理非常有效，根据实际销售的数量或者金额来决定周期性的进货行为，厂家压货就没有什么道理了！从而，经销商通过数据分析让自己处于了主动的地位。　　7、区域管理　　好的经销商应该非常了解自己代理/经销区域的渠道客户的经营能力的强弱，尤其是各种渠道业态与竞争品牌对比的优劣，不断的通过自身体系的自组织行为来优化现有的渠道结构，只有这样厂家才不会强行、介入、干涉经销商区域内的渠道事务，并且适时的提出扩大自己区域的要求；　　8、品项管理　　常规的厂家为了扩大自身排面，往往一贯强硬的要求经销商把所有品项上齐，而很少顾及实际带来的销量贡献！这是80％厂家的通病。经销商要让每一分钱转起来，因此，要深知适销自己区域的产品品项，在保证销量的情况下做到出样最少化和积压资金最小化！　　9、人员管理　　厂家的销售代表虽然都经过了一些系统的培训，但是具体的日常工作安排，最主要的还是要经销商进行合理的安排，每个人都会认为自己的具体工作越少越好，经销商要学会管理销售代表的日常工作内容，让他们的行为给自己带来效益。厂家销售代表的工作散漫和效率低下，经销商也要承担很大的责任！　　10、售后管理　　让厂家青睐的经销商往往是能够把区域内的所有事务全部搞定，而不是简单的渠道代理商。因此，有实力、思路和网点的经销商应该考虑把区域内的售后服务做好，从而减少顾客、厂家和渠道网点的后顾之忧！这种具有综合价值的经销商往往让厂家不甘舍弃，并且愿意投入更多，通过自己的售后服务体系对厂家提出具体、明确的配合内容和流程，让售后服务成为自己的第二品牌和资本，并且对销售产生促进！　　　　经销商除了日常工作中加强对于厂家的各项合作事宜的管理，并且在没有标准的情况下抢先提出合作的规则，让自己处于比较有利的位置，还要积极寻求、加强与厂家各级领导和相关部门的定期、深入的沟通，不但要让销售代表，区域经理，还要让营销总监，总经理了解自己的操作的模式和取得的成绩！并且虚心探讨、借鉴、请教更好的操作方法，让自己不断成长，并且自身品牌立体化，丰满化！真正实践“敢管才会赢”的理想结果。厂家业务员的话，经销商为什么听不进？中国营销传播网， 2006-06-02，作者: 潘文富，访问人数: 6207 目　录第 1 页第 2 页　　作为厂家业务人员的日常工作职责之一，管理指导所辖经销商的市场营运是一个重要组成部分。但是，指导经销商进行市场营运这事说说起来简单，做起来何其难也。想必许多厂家的业务人员都有这个体会，任凭你厂家业务人员苦口婆心或是滔滔不绝的劝说、建议、指导、乃至指责经销商这里做的不对那里做的不好，经销商老板们基本上是左耳进右耳出，压根没当回事。有的时候非得要把厂家的大区经理或是总部领导搬出来，经销商才肯给点面子，相对应的动作表示一下，以示回应。　　　难在哪里？说的简单点就在两点上，一是厂家下拨资源的使用问题，二是经销商的市场操作策略问题。　　首先说第一点，经销商在与厂家刚达成经销协议的时候,经销商们都会要求厂家提供各项市场启动及促进类的支援服务（包括线上广告投入和线下促销投入）。现在厂家的线上投入（指电视及报纸等媒体广告）一般多由厂家的市场部直接控制运作，很少会让经销商染指，线下投入（指地面促销活动费用、KA的进场陈列费用、渠道通路促销费用等等）。按说也是厂家与经销商共同协商投入，厂家业务人员为经销商争取资源投入，那自然是非常好的，非常受经销商欢迎的，至于这个资源批下来之后怎么用，经销商最好希望完全由自己来掌控，你厂家的业务人员最好别掺和。但是，厂家业务人员自然也是不肯轻易放手给经销商去调用费用，总要去指挥经销商如何去“正确”使用这些费用，双方争来争去，此为厂家业务人员指导经销商进行市场运营的难点一。　　第二点具体这个市场怎么做，产品如何组合，渠道结构怎么建立，市场开发的方式与步骤，下线客户怎么管理？厂家业务人员有厂家业务人员的想法，经销商又有经销商的想法。这个时候，冲突就出来了，经销商老板在市场操作策略上很少能听的进去厂家业务人员的话，这个市场是属于我经销商的，爱怎么做就怎么做。厂家业务人员则认为这个市场是靠着我厂家的产品，厂家的品牌，厂家的市场投入费用做起来的。经销商只是这个市场的一部分，作为厂家的业务人员，当然要调控这个市场的操作了。双方再此又是争来争去，此为厂家业务人员指导经销商进行市场运营的难点二。　　经销商老板为什么听不进去厂家业务人员关于市场操作及资源使用的建议？　　一般来说，主要有以下两个原因：　　1．出于对市场的掌控的目的　　市场是开放的，属于经销商，也属于厂家，就看谁有本事来掌控了。许多厂家的策略是利用经销商来建设销售渠道，利用品牌来引导消费者和终端，厂家所投放的各类市场资源最终是为树立品牌，控制销售渠道作为方向的。　　而经销商的策略是利用厂家的市场投入来帮我开拓建设渠道，然后利用所掌控的厂家各项市场投入资源来控制调动个下线批发商及终端，实现对当地市场销售网络的高度掌控，厂家休想绕过我经销商直接建立与下游客户的关系。你厂家只是卖产品的，我经销商帮你把产品通过我的渠道给销掉就好了，至于这个市场投入资源的具体使用权最好是集中在经销商自己的手中，反正能完成你厂家的销售任务不就行了吗。从这个角度而言，经销商当然对厂家业务人员说的那一套套建议意见都听不进去了，或者是干脆装傻，你说什么我听什么，是是是，对对对，左耳进右耳出。　　　　2．对话双方的地位不平等　　还有很多经销商听不进去厂家业务人员的话是出于另外一个原因，就是从心理接受不了厂家业务人员对自己在经营上的指导（或者说是指手画脚）。原因也很简单，厂家的业务人员一般年龄段多在二三十岁左右，从事业务工作也就几年而已，而经销商多是在三四十岁以上，生意阅历达十年以上的比比皆是。在经销商老板看来，你厂家业务人员凭什么指导我做生意呀？就凭你的学历文凭？就凭你是厂家任命的职务？就凭你在学校学过的那点所谓市场营销知识和接受过的专业培训？做生意是能从书上学来的吗？知道这做生意里面的水深水浅吗？我在做生意的时候你还在读小学呢，我一个月赚的钱是你的几十倍，你凭什么指导我做生意？你有那么大本事吗？真有那本事你不会窝在厂家拿那么三瓜两枣一个月的工资了，早就自己当老板去了。再说了，我都是直接和你们厂家老板对话的，作为厂家老板策略的执行人员，业务

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